张一鸣批判式吸纳乔布斯

喜马拉雅有声读物：《任正非找北》

批判式吸纳乔布斯

“乔布斯与张一鸣的共同点：以自己为原点，连接无穷的可能性”。

——王育琨

“CEO 要避免‘理性的自负’，这错误盖茨、乔布斯都犯过。”

——张一鸣

字节跳动正在牵动着全世界年轻人的心，也引无数美国一流高科技公司甚至包括沃尔玛竞折腰。9月15号期限已过，没有完成特朗普的规定交易。而特朗普新近又表态：

甲骨文“非常接近”与TikTok达成协议，美国政府将做出决定。

字节跳动引发的全球波动，归根结底还是张一鸣这个人。张一鸣自己是乔布斯的铁粉。他极为谨慎和细致地踩着乔布斯的步点。但是他对乔布斯又是批判式学习和吸纳。

乔布斯与张一鸣的共同点是：“以自己为原点，连接无穷的可能性”。

张一鸣深知，要赋予自己这个个体无穷的能性，就必须广泛借鉴。同时，任何一种既成的思维，都有它的局限性。要分分秒秒钟知道，自己当下“临在”的时空，是独一无二的，也是万缘具足的。从这个临在出发去连接无穷的可能性，最重要的是觉悟当下时空万缘的缘起。没有现成的经验可以复制。

而可怜的CEO们，常常怀揣过时的理性，堂堂正正要从上到下一以贯之。这对公司来说，往往是一场灾难。因为他们的“理性自负”，切断了公司与无限可能性的连接。张一鸣说：

“CEO 要避免‘理性的自负’，这错误盖茨、乔布斯都犯过。”

“在我们看来，Control 往往会带来一些危险。人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉，对于聪明理性的人更是如此，常抱有理性的自负。CEO们往往有过成功的经验，尤其在公司早期成功过，且CEO没有上级，很少被人challenge，容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点，行业是不断发展的，你所具有的知识虽然丰富，但在行业不断变化中依旧是有限的”。

张一鸣对无穷可能性有着深深的敬畏，同时他也有开放的心态，随时随地吸收牛人的养分。惟其如此，才可能“以自己为原点，连接无穷的可能性”。他是乔布斯的铁粉。花了6个多月读《乔布斯传》。他说：

“花了6个月看完kindle上英文版《steve jobs》前半本，昨天花了6个小时在iphone上看完了唐茶中文版的后半本。实话说，我被震惊了：乔布斯不是完人毛病很多。但在对平庸的极端不容忍和对卓越标准的极度追求，以及对此的牺牲上，好到令人怯步。”

“对平庸的极端不容忍和对卓越标准的极度追求，以及对此的牺牲上，好到令人却步！” 张一鸣知道，这就是高科技公司的第一性原理。为了贯彻这个第一性，任何东西都可以牺牲，包括生命。

这是打开乔布斯、贝索斯、马斯克、任正非、稻盛和夫等经营巨子的秘钥。也是张一鸣来势凶猛让人望而生畏的原因。他自己是码农，依然坚持写代码，醉心于无中生有。在算法的世界里逍遥游，是他最大的奢侈和开怀的事（张一鸣| 自性爆发最开怀；算法大师张一鸣）。他的字节跳动，凭借算法秘钥，引无数美国顶级科技公司甲骨文、微软、苹果、Facebook、沃尔玛等竞折腰。

字节跳动有5130件专利，主要归属在北京字节跳动网络技术有限公司（3511件），从2017年开始其专利申请数量井喷。字节跳动的专利可分为七大类，比如“神经网络+关键点+姿态+年龄+卷积”等。

乔布斯对张一鸣的影响是巨大。乔布斯的动力源泉在于做一家基业长青的公司：

“我发现最好的创新就是你组织一家公司的方式。如何建设一家公司，这整个概念令人着迷。我的激情所在是打造一家可以传世的公司，这家公司里的人动力十足地创造伟大的产品，其他一切都是第二位的。当然能赚钱是很棒的，因为那样你才能制造伟大的产品，但是动力来自产品，而不是利润。”

张一鸣有着同样的冲动。他常说：

“像打造一个产品一样，打造一家公司。Develop company as a product.”

张一鸣跟乔布斯学会了坦诚。乔布斯说：

“我试图去打造一种文化，我们相互之间诚实到了残酷的地步，任何人都可以跟我说，他们认为我是一堆狗屎，我也可以这样说他们。我们有过激烈的争吵，互相吼叫，但那可以说是我最美好的一段时光。”

“永远不要担心内部相残，与其被人取代，而不如自己取代自己。”

温文尔雅的张一鸣说：

“当感到沟通困难的时候，最好的沟通方法不是想太多技巧和说法，而是：更坦诚的沟通 。”

乔布斯注重整体。苹果没有欧美大公司的事业部制。乔布斯认为：

“我们的方针就是开发高度整合的产品，这也意味着我们的生产过程也必须是通过整合和协作完成的。苹果公司没有财务独立核算的事业部，全公司统一核算。”

张一鸣在这段画了重点：

事情做不好就想用事业部制解决的公司通常不好。07年开始困扰职能与垂直部门问题，就是上次看到这段开始有思路。规模不大又叫集团，主业一般就想布局，试图多有几个子公司的公司往往不好，哪怕是上市子公司。

张一鸣心仪乔布斯，因为老乔知道自己为什么而来这个世界。他是为了一件大事而来，他是为了造物创造出大美绝活改变这个世界。张一鸣知道自己是为了创造而来。他对它的产品和客户有着无以言表的至诚。

正是因为有这样的至诚，他可以自已为原点连接无穷的可能性；因为他能够连接无穷的可能性，他就痴迷于招徕无穷可能性的人才；因为聚集了有着无穷可能性的顶级人才，所以他的团队可以即物穷理，悟透人之性和物之性；因为熟稔人之性和物之性，他们就可以在智能时代做强“神经元”，自然连接上了无穷的神经网络。

今天选取2篇文章，以便我们读懂漩涡中的张一鸣。

第一篇是张一鸣2017年的演讲，《CEO 要避免‘理性的自负’，这错误盖茨、乔布斯都犯过》。

第二篇是陀舟发的原创文章：《乔布斯对张一鸣的这7点启发，你也应该了解》。

王育琨手记

2020.9.17

阅读精选：

张一鸣：CEO 要避免“理性的自负”，这错误盖茨、乔布斯都犯过

他根据今日头条的经验提出较好的管理模式应为：“充分的 Context+ 较少的 Control”，具体是怎样的呢？以下是张一鸣的演讲全文：

去年源码资本的年会，我讲了要尽可能招优秀的人。把优秀的人聚集起来之后，该怎么做事情呢。这是我今年想分享的内容。怎么建立一个有效的组织，怎么在公司从小变大的过程中，应对管理上面临的挑战。这也是今日头条在成长过程中，我们常常讨论和思考的问题。现在，我们倾向于“Context，not Control”的解决方案。

打个比方，来解释 Context 和 Control 的区别。

计算机有两种处理任务的方式：一种是超级计算机，用一台计算机处理很密集的任务；一种是分布式的运算，让很多机器共同来处理任务，把任务分解，把任务所需要的资源分解。有两种企业管理的模式分别跟这两种运算方式类似。

第一种，把 CEO 当成超级计算机，CEO 做战略设计，提出战略计划，逐层分解之后执行，执行的过程中如果遇到情况，会再往上汇报，CEO 汇总信息，再次定出工作任务，这个过程中有审批、有流程，有很多的管理机制。过去很多企业都是采取这样的方式，主要包括：建构战略和控制流程。

第二种，有更多的人参与决策，让更多的想法自下往上涌现出来，而不是一个从上到下的战略分解，这个过程中需要更多人基于上下文 Context 做出判断，而不是根据指令来执行。

具体来讲，什么是 Context，什么是 Control。

Context 是指决策所需要的信息集合，包括原理是什么，市场环境如何，整个行业格局如何，优先级是什么，需要做到什么程度，以及业务数据和财务数据等等。

Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。

为什么我们倾向于“Context，not Control”呢?

在我们看来，Control 往往会带来一些危险。人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉，对于聪明理性的人更是如此，常抱有理性的自负。CEO们往往有过成功的经验，尤其在公司早期成功过，且CEO没有上级，很少被人challenge，容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点，行业是不断发展的，你所具有的知识虽然丰富，但在行业不断变化中依旧是有限的。

有时候，CEO们会误以为，自己提出的方法论特别好，模型特别优雅，希望把它执行，或者在全公司大范围内推行，但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。理性往往只适合做知识抽象，对具体问题的解决，不一定真的有帮助。当然我们并不要否定理性的作用，只是要避免过度放大理性的自负会带来的危险。

自上而下的宏大战略往往都是灾难，业界也发生过不少真实的例子。

比如 Windows vista，这个项目是比尔盖茨按自己技术理念力推的，提了一系列的宏大理念，计划2003年上线，这些理论听起来都非常好，非常领先，但是一直到2006年才真正上线，中间还重构了一次，把目标降低，重新修改了计划，最终才把Vista推出去。

乔布斯也犯过同样的错误。第一次离开苹果做NeXT的时候，他提出一个非常理想的做计算机的模式，包括优雅的操作系统，完全面向对象（Object Oriented）的语言，但是最终也没有卖出多少台。中国也有这样的例子，曾经盛大易宝的理念也很宏大，但在和当时无论是文娱行业、互联网带宽，还是政策环境的情况都不匹配，所以最后失败。

Control 除了会带来战略上的问题，还会因为追求控制感而导致企业反应迟钝。

在座的都是CEO，我们可以把支出、合同、offer，全部加起来算算每天的审批有多少。假设一天是15个的话，一年就是5000多个。这其中真正有效的有多少，经过大家认真思考的有多少？还是它的存在纯粹基于控制感？好像做了支出审批，资金就不会被乱使用。

相较而言，你的下属或者其他人是不是能够更好地审批？我想是的，因为他们在一线决策，有更充分的外部信息。由于CEO精力有限，大量的审批延时，让很多事情平白增加了一天到两天的时长。

针对公司变大后，会出现的这些问题，有一种错误的解决方案——过早BU化。

但这种方案会导致几个问题：

第一，部门间不配合。比如说，BU自己处理PR危机，自己招工程师，就不用找市场或技术同事了，部门之间就不用配合，或者说会导致配合变得更差了，因为不花心思磨合了。

第二，部门内冗余，专业度变差。比如说，单个BU招的工程师标准不够高，而且工程师团队规模不够大，互相学习不够，进步提升不够，专业程度变差，内部也变冗余。对于CEO来说，感觉更像承包者，我把这个任务发出去了，你自己做吧，我不参与过程，我只要结果。长此以往，企业文化就变差了。

当然有一些例外，如果是相对独立或非常成熟的业务，确实不需要公司内部支持和配合，可以BU化。公司存在的意义就是为了分工和配合，公司内的业务活动，要确保内部合作合作成本是要低于市场交易成本的，大量不配合的BU，本质就不应该存在在这个企业内部。

过早BU化是一种比较普遍的错误解决方案。很多公司过早就成立了很多子公司，或者拆成很多项目组，甚至更进一步把业务独立出去，独立融资。在我看来，往往都不是很好的解决方案，而是懒惰的解决方案，如此就不用解决配合和沟通问题了。

相比 Control，强调 Context 的管理模式有什么好处？

第一，分布式运算，让更多人用更多CPU进行运算，让更多人参与决策，利用集体的智慧。作为管理层，你做审批决策只花30秒，但别人可以花三个小时，做更多的调研之后才判断。

第二，可以更快速地执行。不需要层层汇总，不需要汇总到一处，不需要在CEO这里排队列，能够更及时地响应。

第三，充分的外部信息输入。在Control的模式中，任何信息都要到CEO这个节点，靠CEO再分发出去。CEO很大程度变成了公司和外部之间的接口。相比单靠CEO接触外界情况，了解市场行业或者宏观经济，让更多的同事，更多主管直接面向行业，信息肯定会更充分，角度也不一样。

第四，参与感激发创造力。做同样的事情，如果员工知其然，也知其所以然，会比只知道指令，做起来更有意思。这个对于发挥员工创造力是有帮助的。

第五，可规模化。Context的建设，表现形式可能是内部的系统，可能是知识共享文档，这些都是可以复用的，是可规模化的。而CEO和管理团队的时间精力是有瓶颈，靠拼体力、脑力、耐力来解决，是有瓶颈的，是没有规模效应的。

当然，有时候也需要Control：

一、紧急情况和重点项目。比如说重大的PR危机需要快速响应。重点项目也是如此，如果竞争对手已经逼进，这个时候进行分布式的讨论，自下而上的涌现，来不及解决问题，时间窗口很快就过去了，所以紧急情况和处理重点项目需要Control。

二、创新业务和新部门的早期。如果一个部门新设立，或者一个新高管上任，还没有跟公司磨合好，这个时候需要Control。创新业务早期，需要更多支持配备资源的时候，也需要CEO的统一协调，主导进展。

三、不匹配的职位安排。某个岗位的人跟公司理念差距很大，那么他的上级也是需要Control来干预的。

为什么公司发展一段时间后会出现这个问题，而公司早期不会出现？

因为在公司早期的时候，CEO一般都是业务的专家。公司业务简单，行业情况简单，CEO自己做决策就可以了，这样效率高。但随着公司的成长，CEO精力被很多事情分散，PR、融资、外部活动等等，组织本身也非常消耗管理者精力。

另外，环境变复杂，业务多元化，CEO不再是专家，甚至对业务也不是最灵敏的人了。我们要求CEO快速学习成长，超级计算机变得越来越强，知识面越来越广，但是人的精力总是有限，总有很多方面是不如创业阶段的时候。比尔盖茨20年前是一个优秀的架构师，20多年之后，还是要用他的理念来指导整个的大型项目，作用就非常有限了。

当然有些企业不存在这样的问题，因为他们所处的行业稳定，创新较少，遵守好传统的流程就可以了，比如说老干妈辣酱。

总结而言，我们认为好的组织包括：

一，优秀的人。

需要分布式的处理器，不只是一个执行者，每一台分布式计算机都有判断能力，都要聪明。

二，“充分Context，少量Control”的管理模式。

每个人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下文信息，做出业务决策。在必要的时候，做出少量的干预。

有了以上两点，就能保证组织内的交易成本最小，并且做出高质量的决策。

基于这个理念，在我们公司，遇到问题的时候，往往习惯先问 Context 是不是不够充分，而不是增加Control。

比如说某项进展出了问题，我们首先不考虑让更高阶的人来做，而是反过来想，是不是Context不够，是不是没有把行业的情况、业务数据、过去的失败案例分享给他。

作为管理者，要想想你作出比他人更好的决策，是因为能力还是你的context更充分，是不是存在信息不对称？大家仔细观察会发现，有时管理者甚至利用信息不对称来体现自己的价值。所以，在公司内首先要把建设Context这个基础工程做好了，然而这并不容易，需要大量的沟通、管理和产品技术工作。

从具体操作层面，我们做了一些实践，分享给大家：

第一，减少规则和审批。

不允许部门随便出规定，即便不得不有规则，我们也希望规则非常简单，不允许有长达几页纸，非常难执行的规定。要减少审批，甚至希望尽量不要审批。

第二，组织结构灵活，拒绝领地意识，能灵活调整汇报关系。

让大家意识到，汇报关系只是汇总信息一种方式，只要业务需要就可以随时调整。

如果我们有一个项目非常重要，我们可能需要市场部的同事都支持这个项目，那在这段时间里，这个项目的主管也是市场部同事的主管。

第三，弱化层级跟 title。

我们鼓励年轻人多提想法。我第一次担任CEO是26岁，我相信我们公司26岁的人有很好的实践经验，受过很好的教育，只要给他们好的context，他们也能做出好的决策。为了避免形式感给基层节点带来压制。

我们弱化层级，首先是不允许这种称呼——“老大”、“某某总”、“老师”，这种称呼一旦出来之后，很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听“老师”有什么意见，自己不能先说出来。我们没有title带来的日常可见的待遇区别，比如什么样的人配备什么样的电脑，什么样的人配备什么样的办公桌，这样也会带来层级感，也会影响不同的同事发表意见。

第四，我们鼓励内部信息透明。

我们鼓励群聊，各部门之间充分沟通，不要只跟CEO沟通。也不提倡一对一的沟通，我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望跟我一对一的沟通，我经常会说你可以抄送给我，但你首先发给其他人，发给需要和你配合的人。

我们让管理层的OKR对下属员工保持公开，让大家知道你在做什么，为什么在做这个事情，其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解，而是大家互相之间自己对齐。看一下上级的OKR，看一下别的部门的OKR，看一下同级的OKR，了解目前公司最重要的任务是什么，这个季度最重要的任务是什么，我做什么能够帮助他们。

季度会也是尽量让相关人多参与，并不是一个非常小范围的高管会。我们还会经常举办CEO面对面，在这个会上回答员工提问，让大家了解公司进展。

第五，我们认为做到充分建立context，需要好的内部系统做支持。

我们有将近100个人内部工具开发团队，做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统，并且和内部使用的IM打通，方便大家互相查看。

这些基础工具，第一可以让人更轻松，第二可以规模化。新人加入公司，很快能适应OKR系统，很快可以看到内部的资料，从内部获取信息。他也能意识到，他不仅仅有获得信息的权利，也有支持相关工作的责任。这样的实践，在我们看来，是把公司当成产品来建设，让公司内部的context更有效，让这个系统分布式处理能力更强。

——END——

乔布斯对张一鸣的这7点启发，你也应该了解

作者：李阳林

来源：舵  舟

探究创业公司字节跳动，为何能在看似几无缝隙的移动互联网格局中突破围剿成为新的一霸？是舵舟研究字节很重要的初心。

令人惊喜的是，我们发现字节在领导力和组织层面所奉行的理论来源，跟舵舟所倡导的目标管理体系——德鲁克所精细描绘的管理者应该如何自我管理，以及安迪·格鲁夫（前英特尔CEO）所推行的组织目标管理体系OKR，一脉相承。

但为何字节能把目标管理体系践行得如此之好？这是舵舟进而研究张一鸣的初心。为了能够把张一鸣“思考背后的思考”吃个透，我们精读了张一鸣的书单。

又有非常有趣的发现——《乔布斯传》是张一鸣看了又看的一本书，2012年开始看，到2014年又看，再到2016年又看，至少三遍。

我们精读完这本书，再来对比字节跳动的经营，有了非常深刻的理解——乔布斯的很多理念，让张一鸣很有共鸣。

正确和有效的东西往往都需要遵循常识。

我们来看看这份人物关系链：

德鲁克是目标管理体系的发起人，安迪·格鲁夫从目标管理理论延展出OKR，安迪·格鲁夫是乔布斯很重要的导师和投资人，乔布斯在很困难的时候，会给格鲁夫电话寻求帮助。

张一鸣应用了德鲁克和OKR，还是《乔布斯传》的深度读者。乔布斯是雷军的偶像，而雷军是字节跳动的投资人之一。

张一鸣被称为是中国的扎克伯格，而乔布斯非常欣赏扎克伯格。扎克伯格也很敬佩乔布斯，扎克伯格独裁且文艺的风格也很像乔布斯，但他更想成为像比尔·盖茨那样的人。而比尔·盖茨的首富成长之路，英特尔的格鲁夫是很重要的助力。

连接这份复杂人物关系的很重要的因素是——他们有重合的价值观——做出一家伟大公司，应该遵循的一些规律和常识。

今天，我们通过拆解《乔布斯传》对于张一鸣的启发，来看看这些常识和规律分别有哪些？

如果你想做伟大公司

一定要找一流人才

很多创业公司在草创阶段，对于未来所要应对的挑战理解不够，搭班子的时候，两个字——将就。能来什么样的人，就用什么样的人，

2012年，张一鸣在建今日头条班子时，对自己说：每当想放低要求的时候，我就提醒自己一定不能往低走而要往高走，我们要做的出彩，而不是完成事情。而尤其在早期，核心几个人的能力素质态度是最关键的。 

乔布斯在20多岁刚创业的时候，也是如此。80年的苹果，乔布斯对于招聘流程有着严格的控制，目的是找到具有创造力，绝顶聪明又略带叛逆的人才。

他会问一些古怪的问题，以考验求职者在突发状况下的思维应变能力，以及他们的幽默感和反抗精神。

比如他会问：

你是几岁失去童贞的？

你还是处男吗？

后来等苹果做大了，苹果需要成熟的职业经理人，乔布斯亲自N顾茅庐，把斯卡利（前百事可乐总裁）挖进苹果，并说出那句传世挖人名言：你是希望卖一辈子糖水，还是想抓住机会来改变世界。

尽管后来，斯卡利把个性十足的创始人乔布斯赶出了苹果。

无论职业生涯怎么改变，乔布斯对于人才的理念没有改变：如果你想建设一个由一流队员组成的团队，就必须敢下狠手，让二流的人离开，因为你不这样做，没人会这样做。如果你吸收了几名二流队员，他们就会招来更多的二流队员，很快，团队里甚至还会出现三流队员。

乔布斯认为，很多人说（牛人）不好共事，但是他的发现是，一流的选手只是不喜欢和三流的人才共事而已。这意味着你不能容忍二三流队员。

在苹果，重要岗位的招聘，会安排面见公司的主要负责人，而不是只见一下招聘部门的leader。乔布斯说，这样做的目的是避免“笨蛋大爆炸”，免得公司上线充满了二流人才。

字节的招聘过程和苹果一样严苛。有个前大厂出身的朋友说，给字节推荐了60个身边的朋友，但只通过了一个。为了防止人才密度稀释，字节设计了严密和高效的招聘体系。（想要了解字节在组织打造上具体如何做的，请看文末的课程列表。）

比乔布斯更进一步的是，张一鸣认为在招聘、人事变动等重要决定上，需要有正式的思考，并且写下来。这样避免“不认真”， 并使将来review提高有了基础。即如果不小心让“三流人才”进入，还可以有历史档案来复盘纠错。

追求极致

过程就是奖励

张一鸣奉行“做不好的就别做，要做就必须做到非常好。不但做了，而且做好了，每天问问自己有什么新做好了”的理念。

如今“追求极致”写进了字节跳动的价值观里，指引着字节儿的行动并考核着他们。

在追求极致这方面，乔布斯可谓大师。

2013年，张一鸣看完《乔布斯传》，留下这样一段话：

花了6个月看完kindle上英文版《steve jobs》前半本，昨天花了6个小时在iphone上看完了唐茶中文版的后半本。实话说，我被震惊了：乔布斯不是完人毛病很多。但在对平庸的极端不容忍和对卓越标准的极度追求，以及对此的牺牲上，好到令人怯步。

乔布斯无法忍受从产品中感受出草率的态度。

很多公司是敲定一个完工日期后，就不允许再更改。但乔布斯不是这样的人，他的名言是：直到上市，产品才算完工。乔布斯告诉团队，即便是错过上市日期，也不能粗制滥造。

他的现实扭曲力场，总是让人能完成他们认为自己办不到的事情。

1984年，因乔布斯的追求完美，开发周期已经严重拖延了的mac，终于要开发布会了。但是乔布斯的开发团队发现还有一处没有完善好，于是给乔布斯打电话，请求再给两周时间。

乔布斯用低沉的声音回答他们：“你们真的很棒，但绝不会推迟，你们已经做了好几个月了，再多两个星期也不会有很大的差别，你们还是赶快把它做完，我会在一周后将你们的程序交付运行，上面会标有你们的名字。”

结果乔布斯的团队真的做到了，他们也难忘那段缺睡少觉的岁月。

在996的字节，只要高层思路清晰，大部分人充满了斗志与乐趣，因为比起追求成长和极致，所受到的辛苦和煎熬，不算什么。

过程就是奖励。

注重团队建设

注重文化打造

字节有著名的字节范儿，有著名的“CEO面对面”，字节发展到了目前6+万人，依然没有事业部，以功能性部门来主导。

这跟乔布斯的经营理念也非常像。

关于团队建设

80年代，乔布斯会带着他年轻的团队每半年到郊外去做集思会，他离开苹果创建NeXT，集思会的频率更高。后来他回到苹果，每年会开“百杰集思会”。通过这些活动去传递思想打造团队。

1997年，乔布斯重回苹果，第一件事就是帮助团队争取期权权益，而且他要求董事会必须兑现，因为人才是问题的关键。如果不通过，他就不来上班。而为团队争取来的权益，他个人一分也没有。

对于团队的苛刻，甚至体现在乔布斯对于董事会的要求，他重回苹果的第二件事，就是要求原董事会成员辞职，因为他觉得他们都是蠢才。他选择那些跟自己站在一起，并且更有价值的人加入董事会。

关于文化打造

80年代，乔布斯对他的团队说，我们要当海盗，不要当海军。

团队要有一种叛逆的感觉，能够快速行动，做成事情。

这支海盗团队打造了天才产品mac。

后期更加成熟的乔布斯，有了更加成熟的公司经营理念。

他非常注重打造合作文化。很多公司以少开会为荣，但乔布斯相反，每周一高管会，每周三下午营销战略会，此外还有无数产品评论会。他坚持要让所有参与者一起讨论问题，利用各方优势，听取不同部门的意见。

因为他坚信苹果公司的一个巨大的优势，就是各类资源的整合，他希望公司的所有部门都能够并行合作。

所以在苹果，产品不是像流水线一样，从设计再到营销、分销，相反这些工作是同步进行的。

“我们的方针就是开发高度整合的产品，这也意味着我们的生产过程也必须是通过整合和协作完成的。”

如果团队合作不力，乔布斯会解雇有关人员，他就这样赢得了索尼。iTunes促进了iPod的销量，又带动了mac的销量，而索尼则是硬件部门和软件部门以及内容部门永远无法在一起合作

库克说，苹果公司没有财务独立核算的事业部，全公司统一核算。

张一鸣在这段画了重点：

事情做不好就想用事业部制解决的公司通常不好。07年开始困扰职能与垂直部门问题，就是上次看到这段开始有思路。规模不大又叫集团，主业一般就想布局，试图多有几个子公司的公司往往不好，哪怕是上市子公司。

乔布斯说，永远不要担心内部相残，与其被人取代，而不如自己取代自己。所以即便iPhone出现会蚕食iPod的销量，而iPad会影响笔记本电脑，都没有妨碍他的创新。

1997年，经典的“think different”的广告，不仅让是市场重新找到了苹果原来的味道，也让团队找到了精神支柱，找到了文化归属感。

这跟字节的理念很像，对外和对内都需要传播，员工和用户都是我们的用户，都需要认可我们的理念，从而更紧密的合作。

在苹果和字节都注重“坦诚”这一文化。

情绪暴躁的乔布斯说：“我试图去打造一种文化，我们相互之间诚实到了残酷的地步，任何人都可以跟我说，他们认为我是一堆狗屎，我也可以这样说他们。我们有过激烈的争吵，互相吼叫，但那可以说是我最美好的一段时光。”

温文尔雅的张一鸣认为：当感到沟通困难的时候，最好的沟通方法不是想太多技巧和说法，而是：更坦诚的沟通 。

宿命

和动力源泉

一个人命中最大的幸运，莫过于在他人生中途，即在他年富力强时发现了自己生活的使命。

2009年，时年26岁的张一鸣上任99房CEO。2012年，29岁的张一鸣创办今日头条。

1985年，刚刚发布MAC获得了成功、处于人生巅峰的乔布斯，迎来了自己的30岁生日，他写了一段话：

我会永远保持与苹果的关系，我希望这一生，能让自己的生命历程和苹果的命运彼此交错。就像编织一副挂毯那样。可能我会离开苹果几年，但我终究是会回来的。而这就是我可能想要做的事情。关于我，应该谨记的关键一点是，我仍然是个学生，我仍然在新兵营。

第二年，他陷入人生低谷，被斯卡利赶出了苹果。在外漂了12年的乔布斯，于1997年重返苹果，当时他已经有了另一家上市公司皮克斯，也有了幸福的家庭，他在考虑要不要回去。

后来他决定重返，他跟他在皮克斯的合伙人拉塞特商量：我想我做这件事（回苹果）的唯一原因是，这个世界如果有苹果就会变得更好。

拉塞特温和微笑着：我祝福你。

iPod让他们再一次大获全胜，比尔·盖茨继续抄袭，但是失败了。乔布斯认为他赢的原因是热爱，他们做iPod是为了自己：“当你真正为自己，为家人，为好友去做一些事情的时候，你不会轻易放弃，但如果你不热爱这件事的时候，你就不会多走一步，也不情愿在周末加班，只会安于现状。”

张一鸣把这段也画了重点。

张一鸣说：develop company as a product.(打造一家公司就像打造一个产品。)

乔布斯的动力源泉在于做一家基业长青的公司，12岁那年，他在惠普兼职实习，就了解到，一家妥善经营的公司能够大量催生创新，远胜于任何一个有创造性的人。

“我发现最好的创新就是你组织一家公司的方式。如何建设一家公司，这整个概念令人着迷。我的激情所在是打造一家可以传世的公司，这家公司里的人动力十足地创造伟大的产品，其他一切都是第二位的。当然能赚钱是很棒的，因为那样你才能制造伟大的产品，但是动力来自产品，而不是利润。”

专注

张一鸣解释什么叫做事不过三，即当前最重要须关注的事情不超过三件。他说堆砌的产品没有安全感，准确的抉择才有。

乔布斯重返苹果，面对各种为了满足零售商的奇奇怪怪的产品线，以及一些稀里糊涂的开发团队。

他立刻开始大刀阔斧瘦身行动，很快他就砍掉了70%的产品，他对团队说，你们是聪明人，不应该把时间浪费在这些垃圾产品上。

他画了四格：两列是消费级和专业级，两行是台式和便携。他们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。

专注力拯救了苹果，乔布斯回归第一年，就裁掉了3000人，扭转了公司的财务状况。经历了两年亏损之后，苹果终于在该年实现盈利4500万利润，1998年整个财年3.09亿利润。

重视讨论

张一鸣的名言：读书使人充实，讨论使人聪明，写作使人严谨。

在字节，有读书交流会，有培训交流会，有内网沟通，张一鸣重视促进信息高效运转。

乔布斯非常推崇面对面去交谈。他说，在我们这个网络时代，有一种想法认为，创意可以通过邮件和网络聊天被开发出来。但他认为创意产生于自发的谈话和随机的讨论中，比如你偶遇某个人，你问最近在做些什么，然后你说：哇，很棒。你就会蹦出各种想法。

所以乔布斯在建造皮克斯大楼和苹果园区的时候，重视“偶遇”和“计划外合作”的元素。

苹果内部，自由发表意见的重要场合是每周一上午的管理团队会议，9点开始，持续三至四个小时，讨论的重点常常着眼于未来，每款产品接下来该怎么做？应该开发哪些新东西？乔布斯会利用这个会议加强苹果公司的共同使命意识，这种集中式控制，使得苹果公司犹如一个优秀的苹果产品那样紧密的整合在一起，并且防止了部门之间的斗争。

乔布斯还利用这个机会强调公司的焦点所在。他不允许团队出于营销的考虑增加产品，也不允许主意满天飞，苹果公司一次只着重于两三个优秀项目。

苹果的集思会，目的是让最优秀的人参与讨论。坦诚的文化，能够让“讨论”极大的发挥效力，推动公司向前。

最后

乔布斯的敏感、情绪化和暴脾气，让他身边的人，包括家人都深受其伤。

这也许也是扎克伯格更想成为比尔·盖茨的原因之一吧，或许，张一鸣也是。

End

大危机中活下去的能力

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新冠肆虐，全球化分裂，供应链危机，

考验中国企业《活下去的能力》。

全球化撕裂，灾难迫近。华为开拓了绝地求生的路径。你灰度了吗？你反转了吗？你一定会在实践中去发现灰度和反转。

让我们跟着任正非一起走一个过程

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喜马拉雅有声读物：《任正非找北》

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