王立章：从增值、碎片、降维、共享看环保产业的模式创新
众所周知，创新的原点都是客户，要贴近客户，一切从客户出发，为客户创造新价值，但这谈何容易！要对整个价值链的各个环节进行分析，深挖痛点、梳理需求，痛点强弱不一，需求深浅不同，特别是客户大多情况下也说不出他究竟痛在哪、需要啥，换个角度看，如果痛点和需求是他能明确地表达出来的，那或者是难以被满足的，或者早已被别人抢占先机了，对此那该如何切入呐？本文将从外行业增值、碎片、降维、共享来看环保产业的模式创新。
来源：中国水网 作者： 王立章
E20环境平台高级合伙人、E20研究院执行院长 王立章
创新中非常重要的是产品创新和商业模式创新，而这两种创新的原点都是客户，要贴近客户，一切从客户的需求出发，这已众所周知！其实做企业都想贴近客户，与客户换位，然后移情，通过客户价值主张设计，为客户创造新价值，但谈何容易！要对整个价值链的各个环节进行分析，深挖痛点、梳理需求，痛点强弱不一，需求深浅不同，特别是客户大多情况下也说不出他究竟痛在哪、需要啥，换个角度看，如果痛点和需求是他能明确地表达出来的，那或者是难以被满足的，或者早已被别人抢占先机了，对此那该如何切入呐？丰田汽车提出的“精益生产”的“增值”概念或许会给我们一些启发！
丰田“精益生产”的理念非常重要的一点是对“价值”的重新定义，即对于一个企业的生产过程而言，不是每一个活动都创造价值，为此，精益生产将生产过程中的活动分成两类：一类是增值活动，一类是非增值活动，丰田公司认为“只有能改变物理形态或产品性能或装配的活动才能增值”，反之任何不能改变产品性能或装配的活动就是浪费。由此看来，生产中只有机加工、电镀，组装，喷漆，热处理等活动才是增值活动，因为它们改变了物理形态或产品性能或装配形态，而移动，计算，设置，检验等努力则都视为浪费。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5％ ，其余95%的活动都是非增值的，当然其中包括现时必要的活动约占60％ ，其余35％ 为纯浪费。换言之，顾客只愿意冲着那5%的增值活动掏腰包，试图把其余的成本加进产品或服务的价格中，就有可能超过顾客对该产品或服务的价值的期望。因此，在顾客对价值的认同下，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以赢取更高的边际利润。可以想见，如果能够减少甚至消除这些非增值活动，那对企业而言将意义非凡，丰田公司正是一直秉承这种理念，不断减少或消除生产中的非增值活动，从而不断提升生产效率和制造周期，从而在世界制造业中持续赢得竞争力。
如果将这种精益生产的理念从企业内部延伸到企业外部，并一直延伸到客户的内部价值链之中，以是否能为客户创造价值或客户愿意为其付费的活动来重新定义价值链上的所有活动，你或许就能找到产品创新或商业模式升级的突破口。任何产业包括环保产业莫不如此，其实这种理念一直在不断推进产业进步和商业模式升级，只是大家可能都是无意识的。
工业革命初期，亨利•福特曾发出这样的感慨：每次只想要一双手，为何却来了整个人。也就是说在汽车生产装配线上，只有员工的手上活动才是增值的，其它都是没必要的，但当时只有数量有限的熟练工人才能制造汽车，此种情况下的生产方式必然不能产生规模效应，价格迟迟居高不下。为了将员工手上的动作发挥到极致，亨利福特成功地创造了装配线作业方式，一个员工只执行一个工作或一项操作，使得没有任何经验的人也可以轻易完成工作。如此一来，福特所需要的就仅仅是一双手，可雇佣一双手就必然要带来一个人，在这样的情况下，随着企业规模的日益发展壮大，企业雇佣的人就会越来越多，企业管理能力不足自然而然就会显现捉襟见肘，那么雇佣"整个人"比雇佣"一双手"所带来的管理难度自然要复杂。此处抛开人性和社会就业等方面的考虑，单从技术和生产方式进步的角度来看，这种基于这种考虑，生产制造技术得以不断进步，自动化、机械手、机器人、智能制造等不断升级，流水线、大规模定制、柔性生产、制造中心等生产方式不断创新，在很多领域真正实现了只要一双手也只来一双手如机械手，甚至一双手有的也被省略掉了如智能制造如3D打印。
我国作为自行车大国，以前家家有辆自行车，甚至几辆自行车不算稀奇，自行车生产商的商业模式一直是生产制造而后卖给消费者。其实绝大部分人买自行车只是为了出行方面，而自行车对车主的真正价值也就只是骑行的那个时间段，其它如闲置、存放、维修等都是非增值活动，车对于户主与工人对于福特的价值是一样的，我们只想每天骑那么一段路，而你却整个车都来了。摩拜单车的出现彻底改变了这种商业模式和消费模式，只把增值活动留给客户，用户只为增值活动买单，而非增值活动尽量降至最少，如统一车型、统一配件、统一维修、统一管理。最近阿里巴巴更是提出免押金共享单车模式，也许骑行大数据会带来更大的商业价值，将来免费骑行也不是没有可能，一切从增值出发。
当今社会，除了牧场，城市里不会有人为了喝牛奶而特意去买个奶牛来。但在现实生产实践中，这样的例子却不胜枚举！陕鼓的制造服务转型就是因此而生的。受2008年金融危机的影响，陕鼓动力来自传统业务领域的订单一度锐减，虽然大力开拓新领域，2009年的销售收入仍同比下降8%（净利润微增）。由于与宏观形势密切相关，一次性卖设备（工程）的企业势必会随波逐流；而从欧美市场的发展轨迹来看，这种大额的EPC项目也会日趋减少，做一个少一个，照这么下去，制造业真是“自己给自己挖坑”了。与此同时，企业的口味也在发生变化，生产过程中需要的各种气体如氧气、氮气、氢气等，以前都是企业购买专门的气体制造和分离设备来自行生产气体，这和买奶牛让它产奶是一个道理，企业也慢慢认识到了这一点，其实我只需要气体，而你整个设备都来了！而现在喝牛奶的人不愿意养奶牛了，怎么办？市场需要养牛与挤奶的，为此陕鼓必须主动应对这种需求模式的变化，顺着这种思路，2009年，陕鼓动力先后与陕化、金石化肥公司签订了合同，正式切入气体运营。从有形的设备制造到无形的气体销售，实现稳定的现金流，抹平了经济周期带来的负面影响。
人们可能认为，环境产业是个政策性很强的产业，很多外行业的思考和模式不太适用。其实，环保企业当中，这种模式可利用的场所也不在少数，况且基于这种思维的模式也已经初露端倪，特别是共享经济时代的到来，对碎片化的环保产业而言，创新升级的大潮不可阻挡。
目前来看，大型企业的环保问题是比较好管理的，而比较头疼的是小而散的企业，如何对“碎片”化小而散的企业进行有效的管理，按大企业的管理模式难以奏效，比如北京地区的大企业基本都退出了，但汽车4S店作为服务产业是必不可少的，按传统思路，4S店对喷烤漆房的ＶＯＣｓ排放要进行处理，虽然活性炭吸附最简单实用也被普遍采用，但对于小企业而言，达到专业化和规范化也是不容易的，他们一般没有专业的环保人员，业务上考虑也很难配备，所以活性炭的选型问题、活性炭的装填方式、运行维护问题、及时更换问题等，都给企业带来困扰，特别是废活性炭作为危废如何处理，量太小，危废处置或再生企业不能及时拉走，暂存场地的问题，同时又带来环保监管的问题，让企业头疼不已！其实对于４Ｓ店而言，主要业务是为车主做好服务，其它都是不“增值”的。“降维”一下，单从VOCs处理的角度来看，处理达标是核心需求，或者说在环保角度看，活性炭吸附这个活动是增值的，其它的如选型、装填、废弃、暂存、处置或再生等对他们来讲都不增值，由此来看，一定范围内的众多4S店能否“共享”一个运营和管理中心或平台，平台具有废活性炭处置或再生资质、专业的队伍、专业的设施，可以为管理半径内的众多4S店提供专业化、标准化、纯增值化的服务，如统一的活性炭配送、统一的设备选型、互联网化的数据管理、统一的废活性炭回收，一套精简的人马，服务一批客户，而不必每家4S店单独配备，对每家而言管理成本和难度都减少，对政府而言、管理效率和效果都再提升，对平台而言，除运营收益外，还可以附加其它利益，如再生活性炭的收益、4S店的其它配送业务、车体广告业务等。这种模式如果示范成功，可以很好复制，对资本市场也有好故事可讲。类似的“碎片”如城市宾馆饭店的厨房油烟管理、小型印刷厂的VOCs治理等，包括大企业里无足轻重的涂装环节，都有这种模式可发挥的空间。
除了环保问题本身外，将这种“碎片化”再延伸深挖一下，如城市污水处理厂设备的维修维护问题，各个企业各自配备人马，既是浪费，同时真正遇到疑难问题有不能解决，还需要外部专家的力量，这和汽车维护保养一样的，如果能在一定区域范围内“降维”一下，建一个污水厂的“4S”店，专业队伍、互联网运营管理平台，类似陕鼓为其设备客户提供设备运行数据管理、故障预警、预防维护和应急维修等，大家“共享”一个服务平台，对各方来讲都是共赢的，其实这种模式已经有人在尝试了。
其实这种“碎片”化的问题还可以挖掘很多，既是企业的痛点、政府的管理难点，有的更是社会的关注点，如果通过“降维”解决了“增值”的问题却可成为环保企业模式升级、为客户和政府提供增值服务的创新点。当然，真正的创新远比我纸面文字上讲的难的多，但突破了也许就打来了另外一扇窗、进入另外一片天地。
外行业日新月异的变化，一直在告诉我们“碎片”“增值”“降维”“共享”这八个字，同时暗示我们未来是创造来的，不是等来的！
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