薛涛：要避免“二分思维”-评析北大教授的“管理不能大于经营”
《管理不能大于经营》提醒了企业家避免走入常见的“为了管理而管理”的误区，值得一读，但如果仅仅按文中理解去简单使用则容易导致矫枉过正，本文尝试做了进一步的分析完善。
来源：中国水网 作者：薛涛
前言
三年来忙于分析批评PPP、考试和写书，竟没有在管理角度再写过一篇文章，有了集大成的书（具体想了解请点击：亡羊补牢为时未晚，一份环保PPP的扫雷求生指南），PPP的文章也就懒得写了，总得练练笔头，就拿这一篇北大教授的管理学文章作引文当靶子吧。虽然在身为北大管理学教授的作者面前有班门弄斧的风险，但是反复思辨是读书的最有效方法，反复雕琢花几年在此方面应该也会有小成。
【引文】：为什么管理不能大于经营?没业绩少扯淡!
本篇引文《管理不能大于经营》提醒企业家避免走入常见的“为了管理而管理”的误区，值得一读，但如果仅仅按文中理解去简单使用则容易导致矫枉过正，本文尝试做了进一步的分析完善。为方便阅读，采用图片方式分段将引文插入下文。
以下为【引文一】：
以下为薛涛评论：
总而言之，除了确实存在部分“单位”为管理而管理(体制内这种公司占比比体制外高)，每个具有正常行为目的导向的公司其初衷都是为了绩效而抓管理的。管理和经营本就是水乳交融的关系。本文以“二分思维”对立了两者—虽然简单明了引人思考，但如果全盘吸纳而不反思，则容易忽略管理本身就十分复杂的特点，而又可能导致对本引文的运用走向另一个极端，这是因为企业陷入管理迷途的背景原因往往比本篇引文所述的要复杂得多。引文在避免“为了管理而管理”忽略经营现实的误区上亮点很多，本文不再一一肯定，但引文的推导论证过程中一些概念和逻辑存在误导的风险，值得一探究竟：
以下为【引文二】：
以下为薛涛评论：
1、 评管理观一--管理只对绩效负责：道理没错，但难点首先在于要回答绩效如何确定的问题
绩效要分多层结构，具象看财务，抽象则看核心能力，具象而言财务角度的绩效当下生死看现金流，基础看利润，长期看资产，这种“绩效结构塔”的内涵哪里是简单一句话可以确定的?想要合理成体系的拆解构建就是靠企业家及管理团队的战略思维能力和管理技能去逐步完成，甚至还需要有自上而下和自下而上的反复过程。也就是说，想要确定绩效的过程本身就是一个复杂的管理问题。因此，如果将引文直接理解为管理仅仅服从于绩效，是一种简单的“二分思维”，容易因为绩效标准的确定的简单粗暴而忽略企业必须的长期发展安排。
避免二分思维需要理解太极
1.1 就像把管理和绩效(经营)二分一样，功劳苦劳论也是简单的二分思维，如以此思维去简单执行则容易助长抢功短视之投机风气。所以，也同样不能简单的只看功劳不看苦劳，关键是识别属下苦劳的有效性以及造成苦劳效率高低的原因(个人能力和组织安排等)，管理者应在个人(包括集体)功劳和苦劳背离的问题出现时，抓住机会深入分析思考，发现组织管理和个人自我管理方面的问题。
1.2 文中能力和态度的论述也是简单的二分思维。深入分析“态度”的产生原理---个体态度是其个人判断力和价值观的合成：前者本就是能力的一部分，比如通过判断所得到的其个人合理需求预期与个人实际能力匹配度;后者(价值观)来自品德却也可由公司文化和管理者能力的后天影响。好的态度促进能力的发挥，而有好的态度本身也来自能力的发挥。因此在组织内常见的是有能力的人恰恰能够管理好自己的态度，这一点很像功劳苦劳之间的关系，解决方法也类似，需要管理者的高级管理技能之一的判断力来识别造成这种二元分离的原因(这是所谓笔者曾行文的管理三yu决的“遇”的一部分工作，具体文章见下附)，并以此解开症结(即所谓“育”)，而不是文中所述简单取一。
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1.3 才干和品德的二分，类似能力和态度，重复的不再说了，更深入而言，相对少量的人在品德的根上的恶不可转化(具有这个判断力是必须的高级管理技能之一)，这种人是才干越大危害越大，必须尽早请走为妙。引文中所提到对此加强关注的两个时间点(招聘和提拔时)很有道理，不过在招聘时做判断实际不易做到。
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需要补充强调的是，“二分思维“简单把人定为善恶是有问题的，其实大部分人品德在相当大的弹性范围内，是正负的某种灰度/占比，而达不到上段所说的恶的程度。善管理者所带来的正气、公平竞争和组织发展及合理结构所带来的个人职业上升机会，都能促其德中“正”的部分大大提高占比(即所谓三yu决的“御”)，善御(管理)者可使内外上下的人尽力以善的一面对自己和公司，且最终从长期发展看不负人负己，这本身就是一种管理者必修的一种能力。
以下为【引文三】：
以下为薛涛评论：
2、 评管理观二—等边分配法则：管理是一种分配这句说的很好，需要分类思维看应用
文中“管理是一种分配”这句说的特别好，这个在生态学中是个哲学高度的典型问题，叫“权衡”，感兴趣的自行百度“生态学+权衡”来比照。所有的个体乃至公司的资源都是有限的，所以无论人生还是战略制定本质上都是选择(即放弃和平衡)问题。尤其我们往往重视的是实物类型的资源的有限性，而忽视管理者精力分配和企业文化取向的有限性。
权力、责任、利益三角形分配这种思路，以及以责任确定权力的说法都很值得学习，插一句说中国近年来的不少改革措施陷入僵局、背离初衷的怪圈，其中一个原因就是主推改革的相关部门的权责分离。另外值得一提的是，组织内所有的权力分配离不开作为对象的个人的能力和声望，德能不配位的权力分配必将是个双重悲剧。
文中对上述三角形工具的解释可以看到落在部门之间的权责比重分配上，而从分类思维而言，有两个角度也需要补充在这段管理思想里：首先，每个企业的发展有不同阶段，权责利分配依据在不同阶段肯定是不同的，要看“最低限制因子”和主要矛盾的变化。其次，在实际操作中并不是按文中所暗示的，对直接产生绩效部门授予更大的责权就一定正确，尤其对“绩效”本身理解过于片面简单的情况下。我看公司至少分三种，市场驱动型、产品驱动型和系统复合型，比如E20如果算作公司就是第三种。这三个类型基本可以定义公司最核心资源配置的优先级，也就继而影响了绩效约束和对应权责分配的比重。这个展开说可以写上几万字，这里关键是要点出来，不能一概而论的把财务收益的产生部门简单理解为绩效产生部门。准确分配的基础，还是前文说的“绩效结构塔”的建构和分解，以及不同阶段企业发展关键要素的识别。
以下为【引文四】：
以下为薛涛评论：
3、 评管理观三----管理始终要为经营服务：首先文章里的“经营”需要准确定义
“经营”一词不像“管理”，本身定义就很模糊，而文中对“经营”一词的使用也始终多变，“经营”在“管理观一”那一段中是指的绩效或者业绩，而在本段中一会去指战略 (原文所述“经营是选择对的事情做”)，一会去指具体业务(原文所述“公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理”，包括最后一段把经营描述成见客户)，一会又指公司运营(原文所述“管理水平不能超越经营水平”)。
在我看来，“选择对的事情做”本身是战略管理问题，做这个“权衡”判断的依据，是在认识到企业资源有限性的背景下，对投入产出比、钉子理论(核心优势关联度)和差异化壁垒等几个思考点的反复掂量，这个也不展开讲了。教授作为例子所举的选择薄利多销经营和一分价钱一分货经营不是公司最高战略问题，因此也不是“选择对的事情做”，而是典型的价格策略问题，而文中所述的规模化和成本管理等属于在既定薄利多销价格策略指南下的配套管理技术。这段的结尾看似合理(即三个价格策略组合三个管理手段)是因为公司的战略和战术本身就是多级结构，即服务于最高战略的分解战术是下一层级的战略。
全文读来，应该把“经营“理解为“公司运营”，则原文所述的“第一，管理做什么，必须由经营来决定”这句话是有误导的，这是把经营当作战略来理解----管理做什么，必须由战略来决定。管理做什么不可能由业务来决定，这样太矮化了管理。确定战略本身就是管理的一个重要环节，MBA课程中《战略管理》就是管理学的这个分支。因此，中节能郑朝辉总在我朋友圈一个评论就将本文的混乱之处一语道破，教授全文中对管理的定义其实是管理中较低层级的管控，而不是我们理解的管理。按照这个理解，对教授为何确立前两个管理观也就更容易理解，全文的完备性反而就改善了不少。
以下为薛涛评论：
值得注意的是，任何一种管理行为，尤其是从管理者脑中外化到企业内部成为行动后，都是具有相当成本的，若执行不当还会损失积极性和正向文化，甚至有减少收益的可能，对于管控更是如此。北大教授的引文最可取之处就是意识到了这个风险而予以提示，因此“管理水平不能超越经营水平，管理必须为经营服务，管理不能大于经营”，这几句话从这个角度来理解都是正确的，本文只是在进一步的细节上予以推敲，以避免对引文机械理解而走向极端的反面。
由此，看到引文最后一段的韦尔奇的例子，就更好理解了，如果好的管理者把时间都花在管控上，当然是个失败的管理者，应该更多的花在见客户身上。但是，天天见客户的管理者应该也很难说是成功的管理者：管理者最重要的精力还是应该花在管理本身：思考(偶尔调整)公司战略和做权衡判断、挖掘专家级客户需求、重大创新、发现经营的结构性问题、精巧授权和合理管控下一层级、辨识和培养下一层级的管理者、控制财务重大风险等等，对于非最高级的管理者，则还需要完成与更高级管理者的高效沟通任务。
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编辑 |汪茵、李丹
统筹 | 谷林