【视频】傅涛：从赛诺案例看环境产业三类企业家
赛诺的创始人吴红梅董事长在膜领域有三次创业经历，都创造了知名的企业实体，但都没有寻求独立上市。环境领域做企业有三类，一种是赛诺、中科成式的，一种是桑德式的，一种是博天式的，说明企业家实现事业目标有不同路径。
来源：中国水网
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各位《听涛》的观众，大家好，我是E20的傅涛。
在北京有一个企业叫赛诺，赛诺的创始人吴红梅董事长一直跟膜有不解之缘。其实大家知道，做环境企业特别不容易，要想做成功需要很长时间的磨炼，跟别的互联网行业，别的行业，不太一样。
我今天想讲的话题是从膜的角度出发，以吴总的案例，我们再看看环境企业，如何看待技术的方向。
吴红梅老总是个比较特殊的案例，她除了有担当有责任有梦想之外，是很有智慧的女性。在创办赛诺之前也创办过几个公司，据她自己介绍，其实在中国也做过一些膜的企业的技术研发和孵化，培育了中国早期的膜的企业。她在美国，1996年，借了美国usfileter重组的时机，去创办过一个美国CNC公司，就是专门做膜的。其实就是在把美国垄断了这个膜的技术，形成了一个自己的服务体系。
2000年之后，她把带到美国的技术准备引入到国内，跟国内的一个央企，创办了合资公司，现在发展成了中国最有名的膜的生产基地之一。
2002年，吴红梅牵头创办了中国CNC，这个公司成立之初就受到了行业的关注，更多的被关注是因为它在2005年卖给了世界500强之一的西门子。吴总其实在原来的坚实的膜的关注之上，创办了CNC，她其实没有把CNC做成一个上市公司，她选择了把CNC并入到一个世界500强的西门子公司。并且在西门子公司里，继续得到了西门子的培训、提升，又待了四年，2009年离开了西门子，两年之后重新创业。
重新创业创办了大家后来熟知的赛诺水务，赛诺水务同样是一个致力于膜处理的、面向国际市场的、很有影响的一个膜的处理公司。其实赛诺公司当时也是我们E20的核心会员，它的很多高管团队，包括吴总，跟我们有非常深的关系，其实也考虑过冲击资本市场，但实际上这个公司只是2011年创办，在2016年的时候，其实有一个商业的机会，选择了跟一个民营上市公司天壕进行了重构，把它作价八亿多的估值，100%的股权装入了上市公司。
吴红梅吴总的创业历史来看，她不像别的企业，她一直在膜行业做工作，一直做的是膜的国际性的国际市场，从技术研发到产业化到技术服务，连续创办了三个主体，都没有做到上市。
今天想借这个时间讲，其实做一个企业未必要把自己的公司做到独立上市才是目标，其实吴总几次卖了自己的公司，做法跟一般的企业家不太相同。
跟她一样做法的还有另外一个著名的企业家就是胡晓勇，胡总也是我特别敬佩的一个有战略思考的企业家，他是从创办中科成，到中科成并入到北控水务，成了北控水务最核心的一个支撑。实际上北控水务并购了中科成以后真正有了我们行业的龙头地位，因此胡总也才能功成身退，不仅在资本市场取得了非常高的信誉，也在环保市场有很好的发展，同时积累了自己大量的产业资金，能够再次创业，他在北控大旗之下又做了二次、三次的创业。
其实我们的企业，我一直戏称我们企业分三类，成功的企业看到上市后的三类。一种是文一波那样的企业，为环保无止境的，几十年创办的企业，从不放弃，一直在奔跑，达到一个目标就调到另外一个目标。但是这种在我们环境产业突飞猛进发展的黄金时期，其实文一波诠释了这种企业家的执着。但是碰到金融危机，碰到相应的政策性调整会产生一定的冲击。文总的冲击是很大的，他一直到上市，挂牌，很高市值，他还是保持着那个桑德系两个上市公司的绝对控股权，但这种成功需要20-30年。
第二类企业，我老说像博天的这种赵笠钧，他更开放，他的创业时间短。虽然看上去博天也有20多年的历史，实际上，赵总在汶川地震以后，真正创业，把博天改组成了民营公司，他作为大股东。2008年到2017年进入资本市场，只有9年的时间，但他更开放，他实际上引入了大量的有水平的战略投资人，他对股权是更开放的，所以他的速度会更快，但他上市以后他对股权的控制力也是比较低的。
第三类企业家其实就是像胡晓勇、吴红梅这样的企业家，其实他做的企业未必要做到以自己为核心、以自己为实际控制人做到上市的终点。我觉得他们在合适的时候，做企业就像做接力棒一样，把它在自己最适合的一段，自己持有着，当自己不适合的一段，把它交给了500强的企业也好，民营企业也好，或者外资，国企也好。它有一个交棒的过程。
我相信环保的事业都有一个像长征一样非常长远的伟大事业，其实我们每个人都在自己的岗位上自己的特质之上，发挥所长就会对行业做出一些贡献，但是我没有评价，我不说这三种的利弊好坏，都是各有各的长处。其实本质上讲，我只是说企业家创业为自己的事业去努力有不同的方式和路径，大家可能从这三个案例中能得到一些启发和思考。
谢谢大家。
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编辑 |郭香莲、赵凡
统筹 | 谷林
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