哪些房企不需要做大运营？

最近连续出了一系列和大运营相关的文章，读者热度持续不减，可以看出来“大运营”确实是行业当前最火的概念。

大运营为什么火？

因为过去处于行业上行期，房企的首要任务是上规模，高杠杆带来的高额回报，让开发商不需要太多考虑企业内部的运营效率。因为很多房企，光靠土地增值就可以得到丰厚的收益。快借钱、快买地，投资能力是最重要的。通过强运营把周转效率做到极致，反而很没有性价比。

但是，现在的大环境已经和前些年完全不同，从最简单的杜邦公式来看，ROE=销售净利率*总资产周转率*权益乘数。

产品竞争白热化，销售净利率很难提高。行业横盘期，风险越来越大，房企纷纷进入降杠杆周期，权益乘数不断降低。这种时候，内部的运营效率就显得尤为重要了。

因此，大运营的目标其实就是提升周转效率，利润型、中小型的房企，可以通过大运营提升组织效率。高周转的房企，可以通过大运营，提升风险预警能力。

看起来，大运营对各种经营导向的房企都有助益，这也是这两年十家房企有八家在搞大运营的原因。

但是，大运营真的是万能药吗？有没有房企不需要大运营？

明源君有三个看法：

❶ 大运营是规模型房企的杀手锏，想冲规模必须要重视，但小规模房企做大运营反而是高射炮打蚊子，做不好反而管理更乱。

❷ 大运营是一套战略落地体系，在战略不清的房企很难发挥威力。

❸ 大运营是企业经营能力的放大镜，房企在专业上的短板，不仅无法通过大运营来解决，反而会爆发更大的危险。

下面详细来说。

大运营是规模房企的加速器

企业要不要做大运营，首先要搞清楚大运营到底有什么用处。

首先，大运营可以控制风险。高周转追求的是极致的效率，这本来无可厚非，问题是效率和品质之间存在天然的博弈关系，当房企在追求极致效率时，就会出现品质失控的风险。

比如一些区域公司为了完成集团设定的目标，在拿地时经常会出现偏离原则拿地的情况。大运营最大的特点就是通过“大协同”提高决策质量。从拿地阶段开始，就要多条线集中决策，最大程度上保证每一个决策的准确性，把80%的风险消灭在前期。

在日常的经营管理中，也需要大运营进行动态经营监控和纠偏，包括计划管理、风险管理、货值资源、经营监控、利润现金流的监控。

其次，大运营可以提高效率。目前，大运营最主要的着力点，就是提高周转率，而房企周转率要提高，涉及到两种能力：

❶将资金快速变成项目、将项目快速变成资金的能力，这关乎整个房企的周转率；

❷项目的开发流程、合作资源管理、设计能力、报批报建能力、合约能力、工程建设能力等等，这代表着房企的供应效率。

第一种能力，考验的则是经营能力，除了考虑单个项目的利润，还要从房企整体角度来考虑股东收益，全国项目一盘棋。让股东收益最大化，也就是大运营的最终目标。

第二种能力，考验的则是开发效率，关注的是关心各个专业能不能通力合作，各个节点能不能顺利达成。传统的计划运营，关注的就是这个层面的问题。

对于大型房企来说，一方面单项目计划运营的能力必须要强，另一方面，还要有大范围内统筹多个项目，在各个项目之间进行资源调配的能力。

一、大型房企要提升单项目作战能力，必须要靠运营标准化

大型房企由于规模大、布局广，不同城市和项目的开发水平和运营能力参差不齐。要提升单项目作战能力，必须要将运营卡位流程化、指标化、标准化、匹配强制。

例如，为了把控开发效率，很多大型房企都设定自己的数字密码。德信对于高周转提出的管控要求：456812，即新项目摘牌后，4个月取得施工证，5个月样板区开放，6个月首次开盘，12个月股东资金回正。

通过运营标准化，可以保证不同城市、不同项目都拥有较高的运营水平。例如，祥生在拿地阶段，就要求项目做到五前置（团队、设计、采招、融资、营销）并制定详细的操作流程，基本上在拿地阶段，设计方案就要做好，和普通开发商相比，把工作提前了至少1个月左右。

通过产品标准化，万科、恒大、龙湖可以做到全国几百上千个项目同时开发。同一条产品系，有统一的设计风格、部品模块、材料配置，甚至是主打客群、选址标准等等。项目只需要根据地块指标匹配项目定位，就可以直接把现成的图纸拿来套，最大化提升项目运营效率。

二、大型房企要保持项目运营弹性，又要控风险，也要靠大运营

所谓弹性运营，就是根据内外部环境的变化，动态去调整运营节奏，保障产销匹配、收支匹配。

例如，不少房企在运营不同项目时，会对项目加以区分，现金流项目快一些，利润型项目就慢一些。

但是在实践中，经常会出现一个项目并不能单纯地被界定为某一类项目的情况，项目随着政策、环境改变，其自身条件也在变化。即使界定了经营定位，很多时候也不一定能完全按计划走。

如果一个既定的现金流项目，拿地、报建环节时间很长，正负0以下施工难度很大，要想让时间产生价值，就得变它的定性为利润型项目，以此赚取更多利润。

三、大型房企要保证整体利益最大化，必须要靠大运营

对于大型房企来说，很多时候，单项目是否盈利并没有那么重要，所有项目的整体收益最大化，才是经营目的。

一个项目延迟半年开盘，项目毛利好像是增加了10%。但是，项目占用了的资金，很可能会影响另一个项目的财务成本。不仅总利润没有增加，还让企业的布局发展受到影响，从2年开发6个项目变成2年4个项目，整体周转效率变低。

大运营相较于项目运营管理，更重视投资收益跟踪，在可以在不同项目、区域之间进行资源协调。例如一个项目节点延误，另外一个项目是不是可以加快进度。在应对市场变化时更灵敏。

大运营不是包治百病的万能药

4类房企轻易不要做

在房地产行业，学标杆是传统。这两年，明确提出“大运营”概念的房企，都实现了规模的快速跳涨。对于利润型房企、中小型房企来说，提供了一个很好的模板。但是，并不是所有的企业都需要做大运营，很多大型房企，例如万科、中海，就没有做所谓的大运营。

要不要进补，还要看企业的体质。

一、 小规模房企做大运营是高射炮打蚊子，做不好反而管理更乱。

之前德信运营总在直播时说，100亿、200亿规模的房企，没有必要做大运营。

因为，在这个规模阶段下，老总亲自出马，一年做好3个、5个项目，就能提升规模。老板自己就能把每个项目指标记得清清楚楚，每个项目是什么产品，在哪个时间点能供出多少货，都可以根据市场环境的变化做出高质量决策，市场灵活度很高。

这种小而美的房企，老板自己就是运营总，能够从经营的角度来思考每个项目的策略。相较于标准化的大运营，这种强人管理模式，市场灵活性更高，也有风险预警能力。

另外，在这个阶段，很多房企拿地其实没有那么容易，在“钱、地、人”三个方面都有困难，这个时候的房企，应该是机会主义的，哪里有好项目就去哪里。这类房企如果搞大运营，为项目设置标准卡位和成功指标，不仅对效率的提升效果有限，还可能无法充分挖掘土地的价值，得不偿失。

二、 战略不清晰的房企，不要做大运营。

大运营本质上是一套战略落地的系统，最根本的理念就是目标牵引，所有的运营活动都围绕企业战略目标来落地。

例如某房企是一家上市公司，2018年的战略，是通过冲规模，让信用等级上升、周转加快，融到更多便宜的钱、拿到更多地，用于下一阶段的发展。

这个时候，计算每个项目的利润，意义就不是特别大了。所有项目都应该按照最快节奏开盘，通过让利等等，在这一年里实现最大规模的销售，为集团总销售额增光添彩。

中小房企，如果没有清晰的战略目标，什么都想要，目的地不确定，运营的油门踩的再猛也没有意义。

三、做大运营需要具备一些必要条件，不具备的房企，首先要做的是补课。

大运营是计划运营的升级版，对企业的组织架构、标准化程度、人才团队、激励制度都有要求，很多跟风做大运营的房企，首先要补的是基础。

1、成熟的计划运营能力

之前明源君分享过一个观点，房企的大运营有5个阶段。房企之间运营周期的差距，房企之间运营周期的差距，并不是大运营和计划运营的差距，而是在计划运营阶段就已经拉开。

根据统计，东北某城市，速度最快的房企在“拿地-开工”阶段可以达到最慢房企的30倍！因为优秀的房企能够通过工作前置和工作的并行穿插，把正常的时间周期进行折叠。在提升经营能力之前，通过计划运营提升开发效率，运营周期提升效果更明显。

2、一套完整的标准化体系

大运营强调各专业交圈，是为了使项目的决策质量更高，在这个过程当中，需要沉淀大量的知识成果，比如标准化、产品案例、产品库，这些内容可以解决复制的问题。就算权力下放，这些内容可以作为参照标准，各条线在制定计划和决策时有章可循。

其次，大运营的思考模式是从结果倒推过程，标准化是各条线交圈时的“通用语言”，用这套标准来推行项目进度，也可以减少沟通难度。

从产品标准化，到全开发流程的标准化，包括项目业务标准化（产品定位标准化、产品标准化、成本标准化、招采标准化、工艺标准化以及营销标准化）以及管理流程标准化，一整套完整的标准化体系，是在做大运营的过程中，首先要解决的问题。

3、充足的经营型人才储备

进入大运营时代，协同覆盖面从工程生产条线，延伸到几乎所有专业条线。包括投资、设计、工程、拓展、销售、客服、财务、人事，更大的协同沟通范围。

这要求，首先企业要具备专业型的运营人才，避免出现运营管财务不管业务的问题。

其次，还需要大量具备经营思维的业务人才。以项目总为例，项目总是集团经营目标在一线的承接人，要对经营结果负责，就必须有很强的全局观，会算账。

目前很多房企，都十分缺乏这两类人才，过去的运营人，习惯了以一二三级节点为管控手段，很难理解现金流的玩法；习惯了分工表，就很难理解经济测算表的价值。经营型人才和有大运营经验的运营人，依然非常紧缺。

4、全面的信息化系统支撑

之前某千亿房企总裁说，房企要做到“全员在线、流程在线、产品在线、服务在线、营销在线”五个在线。

大运营的核心，就是为最终的结果负责，为集团整体的利润负责，就必须把业务系统、资金系统、财务系统打通，实现对经营数据的动态监控，做到：

❶ 所有项目的信息都在同一个大盘上跑，最终还能呈现在管理层用于决策的大屏幕上；

❷ 各种政策经济变化、项目本身变化，都可以数字化体现在大盘里，并显示为对最终结果的影响；

❸ 基层信息的采集非常到位，不存在信息滞后的情况。比如各种变更，即时录入系统。

到这个阶段，每个项目的变化（小到砸掉一堵墙重砌，项目进度延缓1天；大到所在城市突然加码调控）对ROE的影响，都可以即时体现在系统里、呈现在屏幕上。

要做到全国项目一盘棋，这些数据是支持决策最重要的依据。

四、 大运营要从无到有，企业管理要动大手术，老板不坚定的房企不要做。

大运营要求运营人员转变为掌握从公司到项目各个层级、各个业务条线详细情况比较了解的业务专家，能够通盘整合企业资源，通过对经营结果的分析给出相应的方案，倒逼业务开展，辅助企业决策者做出正确的决策。

这就要求在组织架构的设计上，要尽可能方便运营过程中的横向协同、纵向授权。

例如，在一些房企，为了保障运营职能实现，运营总的职级比各职能线负责人高出半级。区域公司层面上，运营总负责横向协调各职能部门，并对区域的经营目标发挥统筹作用。集团层面由直接事务管控演变成指挥部，聚焦战略规划和年度经营计划的制定，给大家指方向，而不是自己直接指挥执行战役。

所以，企业要推进大运营，一定是一把手工程。如果企业的一把手对大运营没有深刻的认知，或者没有很强烈的推进意愿，就算体系搭得再完善，制度再合理，流程再清晰，用处都不大。