被干掉的地产项目总为什么越来越多？

许多地产人的职业生涯里面，项目总这个职位都是一个重要的阶段性目标，大家觉得，项目总是操盘手、话事人，一言九鼎风光无限。

而事实上，很多人可能还不知道，项目总高光的背后，也承受着巨大的压力和风险……

地产项目总越来越难做

一不小心可能就被干掉

做地产的，铁打的营盘流水的兵。不单基层员工流动性高，项目总也变动频繁。有些的项目，项目总换得就跟走马灯似的，项目还没做完，项目总都换了四五个了。高频换帅，既有主观因素，更多是客观无奈。归纳起来，大致有以下几个：

1、高周转压力大，达不成目标项目总被动或主动离职

地产高周转，最受伤的其实是项目总。

项目节点只要一亮红灯，项目总就要受处罚；项目回款、利润各种指标不达标，轻则是罚款，重则撤职。

比如某房企曾明文规定，项目如果摘牌即开工，奖项目总20万，每推迟1天，奖励递减1万，20天开工，奖励为0；21天开工罚款1万，逐天递增，40天开工，罚款20万，41天开工即撤职；

开盘工期如果高于5个月，也有不同程度处罚。其中，5个月<开盘工期≤6个月，罚款10万；6个月<开盘工期≤7个月，罚款20万；开盘工期>7个月，项目总就会被撤职。

除了“被离职”，也有一些项目总，因为公司跟风高周转，目标定得太高项目总难以企及，只能无奈离开。

比如有个项目总说，曾遇到上头脑袋一拍就把供货计划往前挪，不管项目是否能完成，反正工期就往死里压，然后逼着项目总在计划上签字做承诺。这位项目总做了没多久，直接跟区域说没法干，不干了。

2、考核越来越严苛，项目总一不小心就被干掉

对地产项目来说，最难的是既要工期快，又要质量优，还要成本低。

以前房企最看重速度，项目开发节点赶不上都会有相应的处罚；现在要求“又快又好”，质量安全成本等考核力度都比以往更高。

比如说质量检查，有的公司有集团季度抽检，区域月度抽检，第三方不定时飞检；每个月都有几次质量检查。

为了在内部形成”追赶比超“的氛围，检查结果都要进行全区排名，排名靠后就得认罚。明源君就听说，前不久某top房企一个项目总，就因为季度质量检查排名在区域靠后而被干掉。

3、交房即维权，项目总成了最大背锅侠

交房即维权几乎成了常态，尤其精装交付的房子，不维权的已是少之又少。

营销为了卖房往往过度承诺，而限价削薄了项目利润，最终不得不在精装修环节上做手脚。营销口径和精装标准存在巨大偏差，报价3000元/㎡的精装房，实际配置可能只值一千多。

前些年房价猛涨的时候，房子增值掩盖了质量上的短板；而这两年房价增幅放缓，自住需求回升，购房者对产品瑕疵的容忍度下降。前期营销承诺太满、后期又降档降配的项目，客户抵触情绪强烈，一交付就维权。

事情闹得越大项目总要背的锅就越多。有个项目交付后出现大规模客户闹事，近一半的客户要求退房，直接将项目总搞下台。

4、项目坑太多，项目总不想背锅只能走人

有人说，项目总最大职责就是填坑。

下属认为项目总是万能的，天塌下来有他顶着；区域也期望项目总是万能的，项目上再棘手的事到他这里最好能药到病除。

然而，项目总也是普通人而不是女娲，有些窟窿压根没法填。

比如某房企，投拓拿的一块地，按照前期定位是快周转型项目，结果开工后才发现，项目地块低洼土质疏松，必须做大量的土方回填，不适合快周转，项目完全无法按照原定节点计划推进。而且，项目周围还存在变电站等硬伤，销售也存在很大抗性。

项目总一看，开盘计划肯定达不成，回款指标也很悬，直接跑路了。

有地产人告诉明源君，有些项目总就是当炮灰的。那些巨坑的项目，关系硬的项目总一看不对劲很快就想办法调走了，没背景的才被派去填坑，填不平要么炒掉公司，要么等着被公司炒掉。一个项目换了几任项目总的情况不少见，尤其那种半途接手的项目大多数都很坑。

5、责权不对等，拉低了项目总的“存活率”

明源君此前就分析过项目总的几种不同类型：工程型、运营型、经营型，三者的责权范围从小到大逐类递增，现在的趋势是，越来越多房企要求项目总必须是经营型。

所有房企对项目总的考核都结果导向，过去工程型项目总居多，只要对项目的进度质量安全负责；而经营型项目总要对经营指标负责，要求项目要在没有安全生产风险的情况下如期交付，且签约额、回款额、利润率要达标，有些还考核客户满意度指标。

这无疑加大了项目总的“存活”难度。

第一，很多房企的责权不匹配，给的是工程经理的权力，考核的是项目总经理的指标。

这类项目总对各职能线没什么话语权，调动不了资源，也主导不了项目方向，根本无法把控项目的最终成果。这导致项目总很难达成公司给的指标，最终要么将项目总逼走，要么被公司干掉。

第二，行业处于变革期，过去很多项目总是工程型项目总，而现在房企普遍喜欢经营型项目总，导致一些项目总水土不服。

比如某项目总跳槽到一家新公司，新东家要求其全面对项目的经营指标负责，不仅要考核回款和利润率，还要背拿地指标。由于没有拿地经验，也没有这方面的资源积累，无法按照承诺拿到土地，一次二次的拿地计划落实不了，只能卷铺盖走人。

6、项目总年轻化，后浪经验不足难以经受考验

现在房企人才普遍年轻化，招聘项目总要求年龄在35岁以下，有房企采用“速成”人才培养法，招聘高学历人才进行集中培训，有些还没完整经历过一个项目就走马上任。

年轻人更有冲劲和活力，但短板也明显。

一些后浪阅历、见识、专业能力和抗压能力等相对薄弱。一遇事就慌，一指挥就乱，解决问题简单粗暴，无形中给自己和团队都造成巨大压力，搞砸项目的年轻项目总，有些被调离，有些因为面子上挂不住离职了。

当项目总需要自我修炼

足够强大才能应对各种不确定

高周转+大运营模式下，每个项目都是独立的经营单元，项目总向上要给集团交业绩，向下要对兄弟们的绩效奖金负责，对外要摆平各种难搞的关系，可谓千斤重担一肩挑。没有强大的综合素质，很难将项目总一职做得出彩。

1、做项目总，内心一定要强大

项目总在集团/区域与项目的连接者，这个位置，既是承上启下，也是夹心层。为了不让领导失望，许多项目总被各种指标压得喘不过气，也不敢轻易对上面的决策说“不”。

在项目团队中，其他人可以叫苦，可以抱怨，项目总不管压力多大、心里多没底，都要装出一副气定神闲、胸有成竹的样子，给团队兄弟打气。

所以项目总其实是很孤独的。这个角色需要强大的内心，对团队、对自己不断做心里按摩，消解内内外外的各种压力。

2、选择气质相符的平台才能互相成就

好的事业，一定是个人与平台互相成就的。

明源君认为，道不同不相为谋，越是往上走越要选择志同道合者，否则很难走得长远。对于项目总而言，所谓气质相符包括几个方面的含义：

①价值观趋同。比如有些房企偏重周转速度，节奏快压力大；有些房企强调品质和溢价，节奏相对缓和，更侧重于产品打磨。而有些人喜欢挑战极限，那么更适合前者；有些人为人温吞，做事追求尽善尽美，则与后者更相符。

②房企运营模式与个人做事方式相符。有些房企对一线授权较大，项目总的自由度高，同时责任也大；有些房企是总部集团机制，一线更偏执行，项目总可以发挥的空间比较小。喜欢按部就班者就不适合前者，而更适合后者。

③企业文化与个人能力切合。有些房企内部派系林立，上至总裁下至项目总都会站位，否则很难生存，对于没背景又非长袖善舞者，进去之后想要立足都难；而有些房企内部较为开明简单，适合大多数实干者。

3、适时而变，不断为自己“增值”

变化是唯一的不变。随着大环境调整，房企生存环境越发艰难，对项目操盘者的要求也越来越高。项目总也跟上行业节奏，就得不断自我升级，强化自我竞争力。

明源君此前多次提到，经营型项目总越来越吃香。和其他项目总相比，经营型项目总要求有全专业的知识架构、坐观全局的视野、极强的平衡术和领导能力。明源君此前曾专门分享过经营型项目总的相关内容，在此不再赘述，有兴趣的读者可在微信公众号对话框回复"项目总”查看。