施工单位不给力，地产工程人该咋办？
做工程的都知道 ，选对了施工方，工程建设就成功了一大半。而很多一线工程人感到无奈的是，想遇到一个好的施工单位，就跟中彩票一样可遇不可求。大多数项目的施工单位要么不服管，要么实力差，推不动、干不好，现场工程师不得不向下补位，愣是从甲方爸爸干成了乙方的保姆。
即便如此，进度质量安全还是不如人意，甲方工程部还被扣上管理不力的帽子，从工程师到工程经理甚至项目总换了一大批，施工单位依然我行我素。套用许多工程人的口头禅，这年头的施工单位就像死猪不怕开水烫，任凭你软硬兼施，我自岿然不动。
施工单位，为啥就这么难管？
甲方代表不好当
施工单位不好管、不服管
一位工程人概括道：甲方的保姆式管理，就是施工单位进度不行，甲方要负责梳理，督促赶工；施工单位质量不行，甲方要负责分析原因，督促提升。
1、钱不到位，甲方现场代表管不动施工单位
有人说，管工程就像带娃。好孩子大家都喜欢，但是没糖果吃，好孩子也可能哭哭闹闹变成熊孩子。
又要马儿跑得快，又要马儿不吃草，本身就是一种悖论。而现实是，低价中标依然在建筑市场横行。施工单位以合理价格接不到活，低价中标又陷入“低价一违约一再低价一再违约”的死循环。施工员又苦又累还拿不到钱，抱怨辞职跑路；劳务拿不到钱，工人不想干，拖延工期。
本来盈利已经很难，甲方还想让施工单位高标准严要求去执行，无异于痴人说梦话。相反的，施工在项目实施过程中会想尽一切办法节流开源。人工费材料费缩减，管理上压缩配比，想方设法搞签证变更。现场的甲方代表再怎么软硬兼施，终究是治标不治本。更何况，甲方工程师手头也没什么实权，有些房企，超过5000块的单子就得项目经理才能签，现场工程师管理施工单位全靠一张嘴，就想让对方死心塌地的卖命，怎么可能！
2、专业拆分过细，甲方工程师压根管不过来
现在的工程项目已经拆分得不能再细了，基坑支护一两家，桩基一家，土方一家，防水一家，水电一家，门窗一家，绿化景观一家，装修再一家……一个项目几十家施工单位。
而甲方，一个标段配一两个土建，一个精装一个机电工程师已经算不错了。有些项目就几个土建工程师，还兼职精装或机电。甲方每天单是协调各种大大小小的扯皮、应对集团和区域的各种检查都已精疲力尽，很难再挤出足够多时间精力去将工作做精抓细。
3、甲方管理人员年轻化，轻难以制服乙方
地产人才年轻化已是众所周知的事。一线工程师大部分都是刚毕业的小年轻。年轻人固然能吃苦有冲劲，但面对施工单位的老司机，甲方工程师有时未免底气不足。
一方面，技术底子比较薄弱，一些问题抓不到点子上，不能令对方折服，有些问题也不敢提不敢管；另一方面，工地上的人三教九流，少不了一些人精、老油条，也存在大量的灰度空间，资历较浅的甲方工程师摸不透其中的套路，容易被对方牵着走。
4、施工单位“缺人”，甲方的管理落不下去
人才是企业的软实力，而这却是施工单位的短板。
①施工单位的人才流失严重
土木专业在互联网上几乎成了“劝退”专业，而劝退者尤以施工单位工程人员居多。这个行业的问题，在现在的年轻人看来越来越难以接受了。
铁打的营盘流水的兵，一线人员跳槽的、转行的一年见一年多，“提桶跑路”成了大家日常互相调侃的口头禅。一些工程人员从进施工单位开始，就已经身在曹营心在汉，干个几年，升了职，考了证，跳槽到地产，当起了甲方。人才过度流失，导致施工单位管理能力停滞不前，甚至还在倒退。
②施工单位对班组管不动、也不敢管
在现场，真正动手干活的还是劳务工人。而劳务工人又最难管理的。
一方面，目前的施工依然是劳动密集型行业，班组工人整体文化程度较低。对施工单位的要求不执行、执行效果差的现场普遍存在。
另一方面，劳务人员老龄化，年轻人不愿意干劳务，用工荒一年见一年严重，一些工种想要凑齐人都难，对工人要求高了，逼急了整个班组撤退。甲方高标准严要求，到了施工单位落不下去，不敢落下去，也成了无效管理。
想要施工单位干得好
不能全靠现场工程师一张嘴
工程圈内有句话，工程是个筐，什么都往里装。说的就是工程这个环节频繁背锅的现状。比方施工单位不给力，工程上出岔子，都可以归结为甲方管理不力。而事实上，施工单位不服管，不好管，绝不仅仅是现场管理的问题。
工程圈内有句话，工程是个筐，什么都往里装。说的就是工程这个环节频繁背锅的现状。比方施工单位不给力，工程上出岔子，都可以归结为甲方管理不力。而事实上，施工单位不服管，不好管，绝不仅仅是现场管理的问题。
1、舍得在工程上投入，让施工单位有活干有钱赚
都说合作伙伴是甲方的同路人，而有些甲方却把合作伙伴放在对立面，老想着自己把能赚的钱都赚了，对方是死是活都跟我没关系。
其实双方在某些利益上有冲突，但终极利益依然是捆绑在一起的。施工单位不好过，甲方的项目又能好到哪里去。最典型的，经常有项目因为总包中途退场，被迫上第三方。一阵折腾下来，几个月的工期就没了。明源君听说过一个项目，就总包因为索赔不成干到一半闹退场，本来五个月工期的示范区，硬是拖了10个月才干完。对甲方来说，绝对是因小失大。
回到前文所说的低价中标、分包拆分等，归根到底还是成本怎么分配的问题。很多房企在营销上投入几百万不心疼，工程上一个几千块的签证变更，审批流程都要走半个月。质量、进度、安全文明想要搞得好，都需要成本投入的，想要马儿跑又想马儿不吃草，怎么可能。
放远点来讲，施工单位不给力，做出来的项目不理想，交付了少不得客户投诉、维权，房企又得花钱做维修，做补偿，甚至做外部公关。回过头来看，这钱还不如投放到建设阶段。
2、打破各职能线各自为战的局面，共同为项目负责
工程是项目开发流程的末端环节，也是周期最长的一环。前期埋下的雷，都会在这个过程逐个爆发。
比方现场的很多扯皮事件，根源都不是在工程阶段，而在前端环节。
举个例子，现在的项目大多数采用总价包干，这种模式下，施工过程出现漏项甲方一般都不认。而施工单位在低价中标+专业分包的情况下，原本利润已不多，有些也就赚点管理费，如果再来一个大的漏项，为数不多的利润可能就全部被吃掉了。
因此，遇到大的漏项施工单位一定要求甲方补偿，而甲方又不认，结果只能是互相扯皮，如果施工单位输了，后面的工作肯定不好好配合。如果施工单位赢了，甲方自己难受。这个过程损失的进度和质量，也得甲方承担。
规避这类问题，施工图出图和投标单位的标书编制都必须非常精细，招标时的工程量清单要很详细。这就涉及到工程以外各职能条线的协同，这恰恰是当前房企内部管理的短板之一。
由于一个项目牵涉到的条线非常多，而各个部门又都有自己的KPI ,招采找到最低价施工方就可以交差，成本要管住自己的目标成本，设计赶着节点出图……各人自扫门前雪，大家都只盯着自己的绩效，留下的烂摊子扔给后面接手部门去收拾。
可以说，好管、肯干的施工单位，是选出来的、培出来、钱砸出来的，而不完全靠现场“管”出来的；单靠工程一个部门也不行，必须是各职能线通力协作才能达到。
3、甲方代表建立自己的威信，施工单位才能口服心服
打铁还需自身硬。甲方在身份上有居高临下的优势，但假如不能体现足够的水平和价值，也难以令乙方心服口服。
①处理好各方利益冲突，体现自身价值
由于现场施工单位非常多，交叉作业的情况时刻存在。甲方代表在项目上既是粘结剂又是润滑剂，要把各个单位凝聚在一起，又要让他们高效运转不发生摩擦，共同去推动项目经营目标实现。其最大价值就是协调各方利益，解决各方的利益冲突。首先，合理组织各单位的施工工序，减少相邻工序间的互相干扰；其次，落实技术交底以及过程中及时检查纠偏，帮对方减少返工，提高作业效率。
②专业上过关，别让对方瞧不起
对甲方来说，技术不是最重要的，但绝对不是不需要。
举个例子，让施工单位抢工，对方巴拉巴拉一通，说了诸多困难，大概意思就是进度没法更快了。作为甲方，你当然可以说，我不管，我就要个结果。假如对方确实遇到难题，而你又不懂，无法发现问题症结和解决方案，久而久之，施工单位也会觉得你就是个草包子，纸老虎。
③多实干少糊弄，建立对方的信任感
有人说，对乙方的管理无非就是连哄带骗。其实套路大家都懂，用得太多，会让施工方觉得你只会耍嘴皮子忽悠人。承诺对方的事，尽力去做，而不是满嘴跑火车；对乙方的奖优罚劣清晰明白，不要捣糨糊。
4、变革施工方式，减少对人工的依赖
现在的施工行业依然是非常传统劳动密集型模式，无论是劳务还是管理，都高度依赖人为因素。这也导致管理难度大，稳定性差。
改变这一现状，只能彻底改变施工模式，向制造业生产模式靠拢，标准化自动化生产，精细化成本管理。一些房企在探索推动住宅工业化，智能化建造，未来可能改造整个建筑工程行业，颠覆现有工程管理现状。