悲催，房企沦为包工头！未来最重要的能力是这个？
过去，房地产行业最核心的竞争力是资源，谁能借到最多、最便宜的钱，买到最优质的地，谁就能赚钱。现在，和房地产相关的这些资源红利都消失了。
如今一块地盖什么类型的建筑，用途、面积、高度、配建、自持比例……一切都规定好了。何时建、何时卖、卖多少钱，房企也不能自己定。企业囤地的意义已经不大了。
“三条红线”之后，房企能借多少钱也被限死，这种条件下，房企就像一个总包工头，要赚钱，只能靠“快”和“省”。
“快”是指提高效率和资金周转率，但是经过这么多年，在所有从业人员超强度工作下，行业几乎已经逼近快周转的极限，很难再快了。
因此，控成本是房企下半场最重要的核心竞争力！
但是，目前具备成本管理能力的房企很少，制造业的目标成本控制很多环节都精确到0.5%以内，而房地产目标成本管控往往连5%以内都做不到。在成本管理方面，整个行业都需要补课。
最近明源君研究了一下，发现成本控的好的房企，基本都做到了四点：
①成本管控的目标，不是要省钱，而是要会花钱。做到客户满意度和成本之间的最佳平衡点。
②成本管控的范围，是开发全链条没错，但是80%的效果来自20%的环节，成本人80%的精力要放在20%的地方。
③成本管控的责任，要延展到所有部门，最有效的是让花钱的部门自己管好自己花出去的钱。
④成本管控的方法，企业必须要总结沉淀出方法论，通过标准化来给基层成本人赋能。
下面详细来说。
成本管控的目标
不是要省钱，而是要会花钱
成本管理的目的是保证成本的支出能获得最有效的收益。成本控制不等于省钱，花得多浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花得有效才是关键！
目前，高敏感高投入已经是行业的共识，但是做法上有差异。一些房企，对客户敏感点重要程度的判断，严重依赖一线员工的专业程度，而好房企往往有系统性的判断标准，可以减少风险。
一、建立完整的产品适配体系
某标杆企将一个项目划分为五个公共模块与五个单体模块，设置整个产品适配体系。在每个模块之下又设置了多个档次的建造标准和对应的成本指标。敏感度高的模块升档，敏感度低的降档，当一线成本控不住，可以按照敏感度由低到高来减配。
▲项目的公共模块与单体模块
但是这种产品适配体系，要根据房企自家产品的特点来制定，需要时间的积累。对于还没有形成体系的房企，可以通过几个维度的标准，来判断一笔成本支出是否值得。
① 能不能拿来做宣传。非结构安全需要的成本支出，如果不能用来向卖房客户作推广，或者在短时间内其概念无法为客户所接受，就是无效支出。
② 是不是竞品的弱点。某一方面是竞品的弱点，就值得支出。
③ 降低一个等级，是否仍然可以高于周边竞品和二手房。
④ 符合不符合产品的定位。
⑤ 客户是否能看到、感受到。
二、既要标准统一，也要重视地方差异
一般的中小房企有标准版的成本控制清单就可以了，但是对于全国性的规模房企来说，还要考虑不同区域客户的独特习惯，研发更有针对性的地区版本。
例如，蓝光的《三联清单》管控机制，第一联就是客户敏感点清单，集团客关部门对公司覆盖的60多个城市的属地化敏感点进行了梳理，各个区域的清单是不完全一样的。
第二三联是项目卖点清单和配置标准选取表，分别由营销和成本来负责。通过三联清单，在客服、营销、成本中间找到一个平衡。
三、通过对标，保持竞争力
对于在成本管理方面比较粗放的房企，或是新进入的城市，可以通过对标优秀房企，来制定合理的成本目标。目标成本可以制定的高一些，不是只要利润率达标，成本就给自己留足空间和风险边界，要尽量去突破。
成本管控的范围
关键是遵守“二八法则”
二八法则，其实有另外一个名字，叫不重要多数法则。世界上任何一组东西中，最重要的只占20%。做事情最省力的方法，就是花80%的能量，做好20%的事。同样，在成本管控方面，80%的精力也要花在20%的地方。
1、20%的环节影响了80%的成本
一个项目从立项开始就有成本的支出，可控成本一般就是几大块，土地成本、建安成本、营销费用、税收成本、管理成本、资金成本。
前期阶段的土地成本和设计成本这两个环节，已经决定了产品成本的80%以上，也是成本管控的绝对重。
图片来源：远洋设计汇
一块地拿错了、拿贵了，直接影响项目的生死。很多房企，现在通过收并购、旧城改造、合作开发等多元化的方式，或是逆周期拿地，是很有效降土地成本的方式。这个阶段的目标成本测算直接影响拿地决策。
同样一块地，有些房企能拿，有些房企不能拿，今年1-9月，逆势拿地位居榜首的就是成本管控之王中海，除了策略上的选择，拿地能力也是非常重要的一环。
在项目前期，必须梳理清楚该地的地方政策、指标规定、技术规定、基地周边环境和场地自身条件，尽量准确的预估目标成本。准确度越高，拿地决策才能越精准。
▲拿地阶段的成本管控重点
拿地之后，设计阶段则是项目成本控制的关键和重点，虽然设计阶段只占全过程建安费用的1.5%-3%，但对于整个工程造价的影响高达75%以上。一个技术指标的优化，牵涉到百万级别的成本变化，设计图纸质量的好坏直接影响建设费用和建设工期，科学合理的设计可以降低工程造价的10%-20%。
前几天，明源君前几天的文章《有些地产项目，在设计阶段就已经垮了》（点击回看）中，非常详细的分析了设计阶段常见的成本管控失误和要点，这里不再赘述。
2、20%的细节，能产生80%的效果
同样的项目，建安成本中能产生溢价的成本也只有20%，在这些细节上投入成本，对客户心理判断的影响非常重要，能产生80%的效果。
对客户敏感并且能产生溢价的20%要加大成本投入，例如：景观，装修，外立面等，选品要以超过竞品为标准。
对客户敏感却不能溢价的成本，严格执行适配指标，与标杆竞品保持相对一致即可；
对于客户无敏感度的80%的成本，例如：桩基，土石方，主体结构等，采取严格控制的措施
3、20%的创新求突破，80%的标准化控成本
很多人认为，过于强调控成本，会阻碍房企的产品创新。一些标杆房企的做法，是分类管控。
20%的高端项目或创新型项目，只要利润达到底线利润的要求，成本指标水平可以放开。
80%的刚需刚改，流量型项目，用来冲刺规模的标准化项目，成本管理采取严控的原则。
一些房企，还会将成本高的配置列入定制化服务，额外收费。
例如，方圆会向客户提供私人订制服务，很多配置客户可以自己选。客户院子里面的树种有7种选择，超出成本标准的树种，业主付费即可。这种做法，兼顾了成本和创新，
能更针对性地打造符合客户期望的精装房，进一步提升客户满意度，降低投诉率。
成本管控的责任
需要各个部门一起来承担
成本岗位被称为地产最强“背锅侠”，原因很简单，因为成本管控的绩效受制于各个职能部门的管理能力。不管哪个部门费用超支，成本部门都要背责任，要达标就必须卡其他部门的需求。这也导致，成本人总是被各个部门吐槽。
要解决这个问题，企业必须要有“大成本”思维。
1、人人都为成本负责
很多房企内部的部门墙很厚，各部门本位思维很严重。“既然房企有专门的成本部门，那么关于成本的一切管理，自然该由成本部门操心。成本管控与其他部门无关。” 有这种想法的企业，成本很难管好。
很多房企喜欢学标杆，学中海万科做成本管控，但怎么也学不会。因为，成本管控不是成本部就能完成的事，而是公司每一个人的事。成本管控的落地，需要企业有一套完整的体系，让每个人都为成本负责。
首选，确定全公司的成本绩效导向。典型的动作，比如成本和招采部门统一向一个集团副总汇报。
其次，将动态成本进行分块管理。其实就是谁花钱谁负责，成本部门主要是做好服务和管控。
▲万科成本管理体系
第三，将成本管理加入各部门的KPI考核。没有考核的政策是无法落地的，只有将降本增效的责任与各个部门的利益挂钩，才能培养全员的成本意识。
以产品为例。公司成本部与产控中心讨论了一个核心设计指标，比如混凝土、含钢量等，成本部会有一个指标给到设计部，要求将这些核心的指标放在设计院的合同里面。这样，设计部就有了一个综合成本——从概念方案，到方案，到施工图，每一版前期都有目标成本，超过就要调整。如果无法调整，例如设计图已经在政府备案过了，改了之后需要重新报建），绩效就会被扣分，并关联到年终奖。
通过将各个部门的导向、绩效和目标成本结合起来，将考核与成本指标绑定，最终让全员都树立起成本意识，并且在过程中进行动态管理，才能解决最核心的问题。
2、成本人要懂业务
成本人交圈所有的部门，要控成本必须要懂专业知识。
前不久，明源君分享过一个20年成本人的成长血泪史，作者最大的心得就是明白了跨专业知识的重要性。
当你在死扣造价指标的时候，你却不知道原来研发的规划指标对可售比的影响较更大，指标的小调整就可以大大影响可售单方成本。
当工程部设置了一个太过紧张的工期，成本必须要清楚工期的管控逻辑，项目整体的工程策划思路，总分包的穿插施工顺序，各分项专业工程施工工艺、做法和流程。自己来判断工期设置是否合理，避免在合同价款中的新增很多不必要的抢工费用。
还有设计阶段效果和成本的博弈，设计出图的流程和周期，以及限额指标的控制思路等等。说白了，就是成本人要明白各个部门钱都是怎么花的，怎么做可以更省。成本人不懂其他专业的业务，就做不好管控。
成本管控的方法
通过标准化从上而下赋能
成本管控的能力需要长时间的积累，很多基层的成本人，还不具备专家的能力。企业要做好风险管控，还必须进行知识积累和标准化建设。
1、知识积累，沉淀成本管理经验
下面这张表，是建筑里的7个关键指标，每减少一个单位，可能节省下来的成本。这就是一种比较常见的知识积累，企业将这些知识体系化，对基层的员工或是新人的成长，都非常有帮助。
公司历史项目结构限额指标，通过和标杆房企的对标，也可以重新制定结构限额指标要求，保证企业的竞争力。
2、通过标准化向一线赋能
这两年，国内市场高度分分化，为了保证各个区域在市场中的灵活性，很多房企都开始往下放权。标准化可以在这个过程中，最大程度减少成本失控的风险。例如，某百强房企借鉴制造业的成本作业法，就将成本管控目标细分到每一个环节。
先定大类的目标成本，如土建、精装、园林。大类以下还有分支，比如土建的目标成本是一平3000；土建下面，地下室的桩、边坡支护、土方、降水、钢筋一平米多少钱、混凝土等各项也都拟定一个目标成本，防止任意超支。
同时，公司制定了非常详细的配置类型，比如园林，有400元、500元、600元、700元、800元的，这几种标准又分南方系、江浙系、北方系，各系列又对应一系列的细分项，项目上可快速套用。
小结
成本管控，省钱并不是目的，赚钱才是目的。如何让花出去的每一分钱客户都看得到，而且愿意买单，就是成本管控的核心。