初创公司不是大公司的缩小版，而是一部学习机器
如今，市场环境变化多端、新技术层出不穷、新消费人群表现抢眼，如何应对风云变幻的新形势，是每个创业者都面临的生存考验。对处于不同创业阶段的创业者而言，加强对环境、客群、风险、机遇尤其是对自己的认知，是决定企业能否活下去、活得好的关键。
本次特别推荐给广大创业者3本书，旨在从自我定位、组织管理、社会认知和前沿趋势等各个维度，加强创业者对行业的判断力和企业的掌控力。希望这份走心书单能帮助创业者在2019年的下半年参悟创业之道，迎来飞驰人生。
荐书一：《创业裂变》
作者：龚焱，中欧国际工商学院创业管理实践教授，中欧创业营/创投营课程主任
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新一轮科技革命和产业变革正在加速演进，人工智能、大数据、云计算、区块链等新型技术正在快速迭代升级，各个行业都面临着巨变。巨变牵扯着资本的潮来潮去，大量的创业企业因为没能及时摸索出盈利模式，运营问题逐渐凸显，最终被淘汰出局。那么，创业企业应该如何把握变与不变？
《创业裂变》是由中欧国际工商学院创业管理实践教授，中欧创业营/创投营课程主任龚焱与案例中心共同编著的一本案例集。该书收录了不同领域、不同阶段下的创业企业在运营、管理、战略及组织等方面的实践。
龚焱教授进行了长期研究，总结出创业企业发展过程中会经历的三个阶段，以及每个阶段所需的管理层能力和团队能力。
第一个阶段是商业模式的探索，即从0到1。这一阶段，初创公司需要具备快速试错和快速迭代的能力。中国新能源汽车分时租赁应用的先行者EVCARD在项目成立之初，开发团队没有像其他竞品那样快速进入全国市场，而是通过提供最小可行产品（MVP）利用半封闭环境，在上海嘉定区试点进行测试，不断获取用户反馈，并快速迭代，直到产品达到一个相对稳定阶段，才开始大面积复制。
第二个阶段是商业模式的放大和复制，即从1到N。这一阶段，企业需要的是快速复制、标准化的能力。成立于2014年的“我厨”通过自建中央厨房，利用其标准化能力来解决生鲜电商市场高度非标和高度易腐易变等痛点。同时，采用“冷链货车+电瓶车”的模式，在维持相对较低的成本下，支撑我厨不断增长的订单量，这正是通过规模化来摊薄成本的体现。
第三个阶段是成熟企业转型，寻找新的商业模式，即从N到N+1。这一阶段，企业需要具备跨界转型、二次创业的能力。成立于2002年的芬尼克兹（中欧创业营校友企业）是一家专注于新能源与环保科技的国际化创新公司。从2006年开始，公司出于业务创新和激励员工的目的，开始尝试“企业裂变”，也就是在公司内部打造创业孵化的平台。项目来自内部，创业者来自员工，资金来自管理层个人投资和芬尼克兹公司投资。截至2013年，芬尼克兹已有7个项目成功孵化为独立公司，其中即使表现最差的一家公司年回报率也高达70%。
“初创公司不是大公司的缩小版，而是一部学习机器。” 在龚焱教授看来，相比于押宝在完美计划、完美执行的小概率上，创业企业不如小步快跑、科学试错，缩短犯错时间；从试错中不断获取认知、迭代认知，敏捷改进，最终找到正确的方向，调整合适的创业路径。
荐书二：《规模：复杂世界的简单法则》
作者：杰弗里·韦斯特（Geoffrey West）
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“我认为，下一个世纪将是复杂性的世纪。”（史蒂芬·霍金）
数据的爆炸式增长与科技创新的步伐遥相呼应，二者在彼此推动之中，为人类最大限度地探索与认知世界打开了更宽阔的道路。这一切错综复杂的背后，小到每一个生命体结构，大到每一个城市兴衰，都有相似性的规模法则。
《规模》的作者杰弗里·韦斯特（Geoffrey West）是世界顶级理论物理学家，英国顶级复杂科学研究专家。曾担任全球复杂性科学研究中心“没有围墙的”学术圣地——圣塔菲研究所前所长，入选《时代周刊》“全球最具影响力100人”。
本书中，韦斯特从物理学、生物学、社会经济等多重角度讲述复杂系统背后隐藏的基本法则，为我们构建可量化的宏观框架。
未来，人类可能实现永生吗？人的生命界限并不仅仅是医学意义上的，而是取决于代谢率。人体代谢率与体重的3/4次方成正比，由于这一亚线性关系，产生了毛细血管磨损的硬限制。因此，以目前的人体构造来说，我们是无法做到永生的。
为什么城市越大越好？根据城市的“0.85缩放法则”， 一座城市的人口规模每增加一倍，只需要增长85%的基础设施即可。城市的产出和规模呈超线性关系，城市的工资总额、专业人才数量和专利数量与人口规模的1.15次方呈正比。简单来说，城市人口规模扩大10倍，基础设施的规模只需扩大5倍，但城市的产出却扩大了20倍。
企业如何经久不衰？企业像生命体，收入可以被视为新陈代谢，而支出可以被视为“维护”成本。但不同的是，销售额与雇员人数的0.98次方成正比，大约呈一个“k=1”的线性关系。企业创始之初，规模增长很快，但最终增长率都会固定下来。在扩大市场份额和追求高效率的同时，创新研发资源将会被牺牲，成为管理成本上升的代价。企业规模越大，支出的成本也就越多，反而更脆弱，因此大企业在遇到危机之时更加危险。
此外，韦斯特认为，规则和约束的逐渐增加通常会伴随着公司与消费者和供应商关系的停滞不前，这会使得公司变得不再灵活、更加僵化，无法对巨大的变化做出反应。企业通常是高度受限，自上而下的组织，大部分精力用于实现利润最大化。
将企业视为生命体，只有掌握了内部新陈代谢的速度，让每一个细胞连接碰撞，才能焕发创新活力。阿里巴巴在内部引入竞争机制，并鼓励内部创业。搜狗从2015年开始，组织黑客马拉松大赛，让员工重新去想项目、组团队——打破固有阻止链和业务线的刚性，在内部形成自由市场，让新想法四处流动。这些公司致力于团队孵化，激发员工的创造力，从而确保持续的开放式增长。
荐书三：《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》
作者：斯坦利·麦克里斯特尔（Stanley McChrystal），坦吐姆·科林斯（Tantum Collins）
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传统式组织在发展过程中，内部形成一个又一个“深井团队”，彼此各司其职，却互不关联。那么，企业如何打破“深井”格局？又如何“连接一切，赋能于人”？
《赋能》作者，美国陆军四星上将斯坦利·麦克里斯特尔总结了在反恐战场上遇到的困境及应对方法，并将其在部队中的管理理念移植到企业管理中。斯坦利上将佐以丰富的例证，向我们阐述传统“金字塔”式组织结构向“去中心化”网状组结构转型的四大步骤：应对不确定性，化繁为简，信息共享和赋能。
第一步，应对不确定性。“基地”组织的行事方式灵活多变，结构分散却联络密切，使得美军往往束手无策。斯坦利上将意识到，在面对一场军事行动时，不确定性因素始终会出现，美军繁杂的决策流程和僵硬的组织结构难以应对多变的战况。所以，面对充满变化的大环境，企业需要提升组织结构的抗冲击力，并将“韧性思维”摆上优先级，以更好地帮助团队获取适应性。
第二步，化繁为简。传统“金字塔”式组织结构向“去中心化”网状组结构转型过程中，要做到两点：第一，建立信任，目标共享；第二，突破深井，建立联系。在当今企业管理体系中，不少小部门已发展为网状结构。但从整体角度来看，决策层与各部门之间的关系仍困于“金字塔”中，各部门横向之间并无交流。这种“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的局面在组织内部立起高墙，信息流向出现不对称。
第三步，信息共享。培养共享意识是深化组织改革的必要步骤。信息共享是为了让成员更清晰地掌握整体态势，使得成员与成员、团队与团队之间能有效互补。试想足球场上的队员互不交流，仅是机械地完成自己的任务，那将无法取胜。共享意识使组织内职责划分不再是线性和绝对的，团队互补成为必然。
第四步，赋能。领导者权力下放总是“迫不得已”的选择。在“去中心化”网状组织管理中，团队被赋能意味着获得“自行其是”的权力。以前期建立起的信任与共享意识为基础，组织进行独立决策，这将大大节省指挥控制式结构中指令传递的时间成本。
斯坦利认为，领导者应是“组织环境的缔造者”，正如园丁一般，他们无法真正让菜园里的蔬菜“生长”起来，而应去“培育整个组织，构建它的架构、流程和文化，使得麾下各个组成部分能够自主地运转起来”。
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