数字经济时代，企业如何创造顾客？

为什么星巴克门店数量最多的城市不在美国，而是上海？为什么可口可乐作为百年品牌，直到现在依然拥有旺盛的生命力？在中欧国际工商学院经济学与决策科学教授方跃看来，这和这些企业能创造顾客，为顾客创造价值有关。如何通过科技的力量创造顾客？如何挖掘并满足顾客真正的需求？方跃教授为大家支招。

科技可帮助创造顾客

“管理学之父” 彼得•德鲁克曾说，企业的目的是创造顾客。换而言之，是顾客决定了企业是什么。只有当顾客付钱购买商品或服务时，企业才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。在企业创造顾客的过程中，科技有巨大的帮助作用。

第一次工业革命期间，蒸汽机的广泛应用为商品和服务的出现奠定了基础。一方面，改良后的织布机使工业产品变成了商品，而不再是手工作坊式的简单生产和互相交换；另一方面，蒸汽机的诞生推动了火车的发明，于是服务出现了。从这个意义上来讲，第一次工业革命带来了商品和服务。

第二次工业革命让世界进入了电气时代。电力大大提高了生产力，工业生产流水线应运而生，也催生出我们如今习以为常的规模化和标准化生产。

第三次工业革命期间，计算机和网络通讯技术带动了信息的交流，信息开始变得有价值。同过去相比，第三次工业革命的特点是：机器远远不只是替代人类繁重的体力劳动的工具，它通过“信息”逐渐将机器与机器、机器与人、人与人紧密地联系在一起。在此之后，互联网企业开始以日新月异的速度发展。

总体而言，三次工业革命分别催生出工业产品、服务、规模化和标准化生产及信息交流。通过规模化和标准化生产，企业在市场中起到了主导作用，它们讲求成本和利润。从顾客的角度来说，企业满足了它们对产品和服务的基本需求。但是整体来说，个性化服务依然是稀缺的——虽然一些企业可以满足部分顾客的定制化需求，但是由于技术限制，无法让所有人的个性化需求都在成本可控的条件下被满足。

和以往相比，今天的顾客群体呈现出了很多新特点。简单来说，他们越来越重视体验；他们的需求随着社会发展水平不断升级，变得多样且复杂；新的趋势层出不穷。在此背景下，企业要想创造顾客，就必须提供顾客真正需要的价值。

提供顾客真正需要的价值

企业如何抓住顾客需求，提供顾客真正需要的价值？我们以星巴克为例来做一个简单的分析。

对美国人来说，喝咖啡是日常基本需求。据统计，美国人均一年要喝300杯咖啡。星巴克满足了消费者的需求，所以能坐上美国咖啡行业的头把交椅。

然而，有趣的是，全球星巴克门店数量最多的城市并不是美国城市，而是上海，其次是首尔（见下表）。截止到2017年，上海共有542家星巴克门店，首尔有243家，均比纽约的门店还多。西雅图作为星巴克的发源地，门店数量仅排到全球第十名。

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排名	城市	总数	占比 (%)
1	上海市	542	2.12
2	首尔	243	0.95
3	北京市	234	0.91
4	纽约	232	0.91
5	伦敦	216	0.84
6	多伦多	192	0.75
7	芝加哥	180	0.70
8	墨西哥城	180	0.70
9	拉斯维加斯	156	0.61
10	西雅图	156	0.61

问题在于，亚洲人对咖啡的需求远远不如欧美。为什么偏偏星巴克在中国有这么多店？中国人到底在星巴克消费什么？答案很简单，星巴克抓住了中国年轻人对星巴克这个品牌的价值理解。

马斯洛需求层次金字塔将个人需求划分为5个层次。其中，生理需求和安全需求是基本需求，星巴克满足了这些基本需求。再往上是社交需求、尊重需求和自我实现，这三个需求才是企业要争取提供给顾客的价值。在我看来，星巴克也满足了顾客的这三种更高层次的需求。

星巴克Logo的变化，充分体现了星巴克给顾客带来的价值从单一的咖啡（早期Logo里强调咖啡元素），演变到满足顾客更高层次的需求。星巴克非常懂得不同的顾客对星巴克有完全不一样的需求，星巴克新Logo通过留白的方式，让顾客“定义”星巴克在自己心目中的价值。

星巴克早期Logo

星巴克新Logo

谁能给顾客提供更为高级的体验，满足顾客更为高级的需求，谁才能在这个时代取得发展。

当然，很多企业意识到了这一点，也主动推动产品创新，最终却失败了。造成这一结果的原因，通常有几种：一，在挖掘顾客需求时，虽小心翼翼地倾听顾客的意见 （比如顾客的搜索过程），但并没有认真研究顾客如何做出购买决策（消费者的推理过程）；二，只关注要为顾客创造价值，而没有充分考虑顾客是否会认识到这一价值；三，只关注购买者，而不关注最终用户。

总而言之，企业认为自己的产品是什么并不是最重要的。顾客认为他购买的是什么，他心中的价值何在，才是最重要的。是顾客决定了一家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功。

智能时代的数字化技术

进入智能时代，每家企业都在竭尽全力跟上时代的潮流，尝试各种数字化转型的途径。例如，埃森哲提出，数字技术所扮演的角色正在从提高企业的边际效率，转变为推动根本性的创新和颠覆；Gartner认为，数字化是利用数字技术改变现有商业模式，向数字业务转移，在新领域创造价值；微软则强调数字化转型是重新思考如何将人、数据和流程结合在一起。虽然不同的企业对于数字化的理解有不同视角，但基本共识是一致的，即最终目标都是以顾客为中心。

即使在智能时代，企业已经通过智能技术而变得足够“聪明”，选择权依然还是掌握在顾客手里。哪个技术更好？哪种技术需要规模化？顾客说了算。以下两个例子，分别代表了两种顾客路线。

可口可乐已走过一个世纪，到今天它怎么进行创新、怎么推动数字化？人们喝了100年的可口可乐了，如何让顾客继续喜欢它？不得不说，可口可乐在全球文化本土化方面做得非常到位。比如到了中国春节，它通过充满年味的广告宣传片，将可口可乐作为传承和幸福的符号广泛传播，走一条“情、互动、顾客参与”的路线，而不是在产品上做文章。所以，即使今天的配方仍是100年前的配方，但通过“人情”这条顾客路线，它可以继续走下一个100年。

另一个例子来自美国老牌投行高盛。作为一家高级咨询型服务企业，其从来走的都是让聪明人服务有钱人的路子。以往，出于人力成本的考虑，高盛私人财富管理公司通常要求客户至少投资1000万美元，才能开设私人财富管理账户。在没有数据和智能技术的时代，高盛只能通过提高客户门槛的方式来保证其服务质量并控制成本。然而，智能时代的来临为高盛提供了更多可能性。2017年，高盛引进了智能投顾系统。对于低于1000万美元门槛的客户，高盛会提供机器人智能服务，利用智能科技拓展客户群。

总之，不管一家企业是2B还是2C，其最终目的就是创造顾客——留住老顾客，发展新顾客。在与时俱进的同时，理性选择科技为企业服务的方式，主动找到品牌和产品满足顾客的新价值点，就可以在这个快节奏的时代取得成功。

编辑 | 张娱 马艺璇

本文根据方跃教授在中欧“创未来”创业沙龙之“智能服务2B、2C的新机遇”专场上的演讲整理而成，内容有删改，已经本人确认。

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