应对不确定性，新一代CHO如何转“危”为机？

中国经济正处于新旧动能转换时期，技术和市场快速变化，员工能力结构也亟需转型，这些要素大幅提升了企业管理的不确定性。如何应对各种“不确定性”从而转“危”为机？中欧CHO课程学术主任、中欧国际工商学院管理学副教授韩践认为，面对不确定性，企业核心高管和HR首先需要拓展认知边界，组合与适配已有能力。其次，通过各种管理和技术手段，让组织中的信息更对称。最后，倚仗愿景、方向感和信任。

拓展认知边界

组合与适配能力

在企业转型期，大部分组织都需要面对能力方面的短板。

首先，HR从业者要提升认知的高度和广度。我们一直强调HR工作者要“懂业务”，现在不仅要懂自身企业的业务，还要有行业知识和战略思维。CHO需要具备从本质上发现组织和业务问题的能力，识别差距点，从而有效推动选、用、育、留的体系，组织设计和人才转型升级。

面对外部环境的变化和客户的多元需求，组织普遍需要在客户端灵活应对，同时在后台提升效率。为此，搭建“赋能平台+前线小分队”的模式被很多企业实践，用来平衡客户化与效率之间的矛盾。很多企业都在学习美国海军陆战队小团队独立决策，后台赋能的方式。这种赋能的前提，是后台强大的信息化、专业化与能力组合，以及前端人员独立决策与行动的能力。能力组合和适配的需求，使得团队管理的重要性越来越凸显，团队会成为组织管理最重要的基础单元。

此外，劳动力成本的上升与劳动年龄人数的下降会使得企业通过人才外包补充劳动力。如何打开组织边界，提升组织对于内外人才的整合与协同能力，是CHO们从“能力”方面应对不确定性的又一个挑战。比如，华为在用人理念上倡导“打开人才金字塔，不是所有的人都要为我所有，只要他能够在最好的时候为我所用就可以。” 

在这两种趋势下，企业首先要有足够的人才储备，做到“手里有粮，心里不慌。”人才储备的基础是高管具有长期发展的视野。有些企业一直坚持进行人才储备。比如苏宁的“1200工程”，从2002年开始，苏宁每年招收1200个大学应届生，现在增加到3000-5000人。通过“高起点、高责任、高管带教”等方法，实现后备人才8年内进入高管序列。目前，苏宁总裁级别干部中，“1200工程”培养的人才占比达26%，总经理、总监级达36%。坚持储备人才，关键时刻有人能顶上，企业就能更从容地应对不确定性。 

第二，为了提升效率，要通过技术手段将有限的人才用在刀刃上。这方面的关键词是“匹配”。实践上例子已经有很多，例如，在零售和餐饮行业，通过软件按需智能排班，提升人力资源的使用效率。还有，在很多咨询企业，设有“项目人力资源调配顾问”的专职，负责将前端项目不同行业的客户需求和后端顾问的专业化能力进行矩阵式匹配。越来越多的企业在为人才标注“能力标签”，以便通过信息系统实现更有效的“人-岗”匹配。

第三，拓展企业内部和外部的知识网络，加快知识和能力的转型升级。组织的正式和非正式的社交网络里面沉淀了大量有价值的隐性知识和能力，既是人力资本也是组织的社会资本。还有很多企业一直使用开放式创新的方式，使得组织外部的新思路和新知识能够更快地融入内部。在这方面，价值挖掘和萃取的潜力很大。

信息更对称，收放更自如

企业长期发展，需要顾及各种利益相关者，如客户、员工、管理者和合作伙伴等。企业的CHO常常需要在不同角色之间平衡利益与矛盾， 管理的关键点是让信息更对称。为了达到信息对称，需要频繁沟通与反馈。例如，绩效管理本身就是一个使得组织内部信息更对称的过程。同时，由于人和组织都是有限理性，需要有制度约束来控制风险、矫正方向。而CHO和业务管理者们的工作就是需要针对不同场景找到更有效的沟通反馈方式和“收和放”的规律。

沟通和反馈是大家经常讨论的，但是对于CHO们来说，通过控制什么变量可以把握“收和放”的效果？组织结构的变化当然是一个选项，还有团队人员的组合也需要考虑。比如，研究发现，高管团队的人员配置会影响到集团和事业部的“收”与“放”。假如一个常务决策的会议上，C类高管是集团层面的职能类高管（如CHO，CMO，CFO），B类高管是事业部拥有实权带兵的高管。由于“屁股决定脑袋”，C类高管往往更看中整体的、相对长期的利益，而B类高管则更专注于自己事业部的、短期的目标。所以，通过配置董事会中C和B的不同组合，会影响从集团到事业部权力“收和放”的效果。如果董事会全是偏C的人，则整合与协同性最大，使得每个事业部对资源配置的影响力变小。如果全是偏B的人，则相反。同时，如果CHO能够通过各种方式，增加B与C们之间的信息对称，比如让C们接触更多市场和业务一线的信息，则越容易说服C们把资源根据B的需求进行差异化配置。这就有助于“放”。

总之，随着外界变化加速、员工的背景日益多元化、组织规模不断增加，CHO们也越来越需要系统思考如何应对组织的各种“不确定性”。第一，企业需要运用各种方式让信息更对称，增强反馈频率。第二，通过技术的支撑，让隐性的知识变得比较显性。第三，把握“收和放”的规律。在战略方向上达成统一后，在执行层面，根据团队构成和业务价值链各环节的特性，适配不同的“收”与“放”的方式。 

以终为始，提升方向感

应对外部不确定性，考验的是企业最高管理团队的方向感。 

当企业遇到行业不确定性或周期性瓶颈时，企业的兴衰与高管团队的认知水平、组织资源匹配和风险管控的能力高度相关。不确定性越大，越是考验高管团队的复盘与反思能力，考验他们经营组织的信念。最终能够带领企业从困境中走出来的企业家，相对来说，比其他人多一些“理想主义”，在混乱和承受压力的时候，能更快地找到方向感，构建信任。作为企业核心高管的CHO，特别要具备三种核心能力：

第一，更广的、突破HR职能的视野，能够辨析宏观形势和微观变化，规划组织的队形和人才的走向，并依据对业务形势的判断，制定一个组织与人才发展的中长期理念。

第二，运用技术和分析手段，拆解和分析组织中的各种相关变量，找到核心绩效要素和组织发展的驱动力，通过资源配置，找到协同的方向。

第三，CHO循规蹈矩会导致组织僵滞，因此需要创意和敢作敢为。

“不确定性”是一个中性的概念，其中有危险，也蕴含着获取利润和成长的机会，新一代CHO们应该加入对于“不确定性”的主动思考，捕捉与利用“不确定性”中决定企业兴衰的机会。

本文转载自“商学院”（ID：BMR2004）

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