还在考核学员满意度？太OUT了！
原创投稿 | 张立志 《培训》杂志微信特约作者 原国药大学学习与发展总监
来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）
学员满意度要怎么考核？
情境1：
前几天，在学习生态圈微信群里，有一个老师说一家客户对他们的要求是学员满意度必须达到4分以上，如果低于4分只付给他们60%的课酬，问大家怎么办？大家七嘴八舌，气愤的不在少数，认为这不公平，因为毕竟影响学员满意度的不只是老师和课程，也与整个教务水平息息相关；甚至学员如果心情不好，也可能会给低分。
所以，有老师给出了一个招法：在让学员打分前，先发红包。尽管这是开玩笑，但是我们可以看到其实为了让学员给高分，那可能培训行为会变形。
情境2：
一粉丝前几天发信息问我，他们领导还是用学员满意度来考评他们，这是否合适，如果不合适，那用什么来考评？还有另一个粉丝问我，领导让他们要支持业务，如何和业绩指标挂钩？（两个极端）我们也看到，大家都对这件事很矛盾，那到底怎么办好？
在整个学习链条上，我们应该如何衡量每个节点的产出和贡献。从SMART原则来看，我们的指标必须具体可衡量，同时要与被考核的工作职责紧密相关。从这个角度来讲，学员满意度确实与讲师、培训管理者两个角色紧密相关又具体可衡量，所以一直以来大家都以追求学员满意度为标准。
然而我们需要考虑的是学员满意度是与两者紧密相关而不是单独一方，那应该如何衡量两者对于学员满意度的考量。这时候有人在满意度测评表上做起了文章，分为课程满意度、讲师满意度和教务满意度。貌似这样确实解决了问题，但是我们又需要思考的是，学员在做调研时的状态是否真的能将这些要素分开。
培训经理也是需要考核的
诺贝尔奖得主、心理学家Daniel Kahneman经过深入研究，发现对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是著名的峰终定律（Peak-End Rule）。所以不管给学员的量表如何精确其满意度只是对整个培训过程中最爽、最不爽的时刻和结束时的印象最深刻。如果需要对培训机构和培训师考核的话，其实培训经理应该连带考核。
培训经理需要被考核的权重应该更大，因为找到合适的课程和老师是其在训前的重要工作之一。这时候有人从责任的角度给出了一个意味深长的答案：其实培训经理这么做是为了推卸责任。如果学员不满意，告诉领导这不是我的责任，而且对培训机构已经惩罚了。我不太相信这个答案，只是觉得培训经理也不容易。既然如此，为了规避风险，那我们在训前的工作更应该严谨慎重，因为课程和老师本无好坏之分，只有是否适合之分。也就是即使课程和老师很牛，但是如果不适合你家，那最终还是枉然。我们不能寄希望于找个所谓的好课程和好老师，取得满堂彩，培训就成功了。
有些企业基于SMART的原则，还会增加一些其他的指标，以提升培训效果。下面是一家企业考核培训经理的一些指标：
| 指标 | 目标值 | 数据来源 |
| 培训满意度 | 90 | 学员调研 |
| 培训效果达成率 | 95% | 学员考试 |
| 培训计划完成率 | 85% | 根据工作计划 |
我们看一下，培训效果达成率是以学员考试来考评，就是学员培训后都要考试，有95%以上的学员需要达到85分以上；同时年初制定的培训计划要完成85%以上。对培训经理的约束比学员满意度增加了两条。
考核结果：无形价值有形化
我们要问一句，我们要的是过程还是结果？这些考核能否保证培训的效果？现在在绩效管理领域流行OKR了，OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法。因为即使符合SMART原则，但是不符合我们所期望的成果，那又如何？引发我们思考的是：培训的目标和关键成果到底是什么？
培训要支撑战略和业务，所以有了柯氏四级评估，有不少公司还真的希望评估培训对于业务成果的贡献。然而，我们需要看到的是带来整个业务成果的要素非常多，公司每个部门在业务成果里都有贡献，甚至整个社会发展、人类进步、技术变革都在为业务成果做贡献，如果这样的话咱们是不是公司里每个部门都得评估下自己对业务的贡献？为了证明价值而评估，可能会适得其反，有朋友说：这是和业务抢功劳，人家以后更不愿意和你玩了。
这时候我们想一下，基于OKR原则，培训项目的目标和关键成果到底是什么？我认为与学员工作相关、能够带动学员落地的中间成果是最为适合的。比如，内训师培养项目的关键成果就是内训师和课程；领导力培养项目我们希望学员可以带着项目来，希望他们能够将领导力技巧落地，那解决问题的项目成果和落地后的案例就可以作为成果；销售精英训练营就可以直接考评他们能否基于业务难题开发出微课来，能否将销售技能应用在销售中作为成果。
所以，这里的成果就是“无形价值有形化”。即不是课堂上的满意度，又不是直接的业务指标，而是能够从课堂学到的技巧到业务指标的中间转化成果。这样的成果要求培训必须是项目制的，是有训前调研、训中辅导和训后落地跟踪的，真正符合433原则的。这时候我们学员能否结业不是是否全勤参加了培训，而是他们自己有没有得到这样的成果。
同时对于培训经理的考评也是这样的维度，下面给大家看一个号称史上最严的培训经理考核指标：
其实，我们这个是严格结合了OKR和SMART原则后的演化版，非常适合达成共识并有序推进。
培训机构和培训师如何考
那么，对于培训机构和培训师如何考评呢？我的建议是未来应该是以项目式合作而不是单一课程式合作，如果项目式合作，那么双方可以约定OKR，以OKR的完成度来考评，同时要界定甲乙方在其中的工作界限和要求，当然了需要甲方付出的精力和酬劳也要相应提高；如果是单一课程的合作，那就无法考评，培训经理还是要加强培训前的培训需求诊断和师资匹配工作，合适的才是最好的。
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《培训》微信特约作者简介-张立志
原国药大学学习与发展总监、上海财经大学兼职研究生导师、自由培训师、擅长课程开发与内训师培养、学习项目设计。
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