取消绩效评估，这事你想好了吗？
业界总对绩效管理有着许多争论和质疑：绩效管理到底要不要改革，绩效评估要不要取消？
数据来源于光辉合益数据库
文 | Tom McMullen、Katie Lemaire 光辉合益薪酬与福利资深顾问
来源 | 合益集团HayGroup（ID：HayGroup）
“绩效主义毁了索尼”
“埃森哲放弃了绩效考核”
“通用电气都不玩绩效考核了，怎么还在看！”
还引发了OKR与KPI之争
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首先，我们先纠正一个观点，绩效管理和绩效评估或绩效考核不是一件事儿。
绩效管理是为了实现企业战略落地，是一个更加全面平衡的目标管理；
绩效考核则是考察员工过往的行为表现和绩效，而作出薪酬与福利决策的过程。
糟糕的绩效评估，确实会让原本已经不太透明的组织变得更加混乱！食之无味、弃之可惜，看人家都不玩绩效考核了，可你又凭什么跟风？毕竟取消它，也是门学问。
在过去的几十年里，很多公司都开始对绩效管理体系大刀阔斧地进行转型和优化。像微软、通用电气、德勤、康尼格拉等公司，甚至都把绩效评估制度给取消了，这些原本和基本工资增长和激励奖金所挂钩。这些公司并不看重绩效评估和付薪之间的关系，这也会让他们投入大量的精力和资源到绩效沟通和员工辅导上。
根本原因在于，这种评级或者标签会伤害到员工的表现，而不会帮助他们提高工作绩效。
原因1：贴标签
以单一的标签来评估员工，会降低他们的自信心和工作表现。神经学的研究发现，被贴上标签的员工会自动激活一个“战斗或逃跑”的反应，这种条件反射会让员工建立防御墙，他还会诚实有效地和你沟通，袒露心声吗？
原因2：滞后性
绩效评估主要看员工过去的表现，但是公司提供的绩效辅导又是针对员工当下或是未来的表现，这就会产生一个落差。另外，我们总鼓励员工告诉我们他们对未来发展的需求或是想提升的空间，但员工有时候也会有所顾虑，他们会担心这暴露了自己的缺点，然后对他们的绩效评估产生负面影响。所以，员工往往会选择隐瞒自己的发展需求。
原因3：不及时
大多数公司都不会高频率地和员工进行绩效反馈的对话，往往半年或一年一次，如此一来，如果公司相对员工提出改进的要求，往往不能充分且及时地得到响应。试想一下，你的上级一年才给你一次反馈，你是不是要奔溃了！
原因4：效率低
你发现了吗？比起实际与员工交流工作表现的时间，我们更多的时间都花费在了确定和调整绩效评估体系上。有一项研究发现，公司为统计业绩花费大量的精力和时间，有些企业甚至发现经理用在填表和打分上的时间超过了200个小时！
原因5：不客观
目前大多绩效评估主要还是受经理的主观想法所影响，但这往往不一定准确。一些调查研究揭示了，现在的绩效评估更多突出的是管理者独特的评估技巧，而不是真实体现员工的绩效表现。
与此同时，值得注意的是这种绩效评估也不能确保管理者根据评级划分出真正差别化的薪资。人力资源和财务部往往用过去的算法和公式，方便地确定薪资分配。
根据研究显示：
◇ 几乎公司里每个人都能获得一定比率的年度薪资增长——WorldatWork。
◇ 绝大多数企业里，普通员工和优秀员工的工资涨幅差别不到1.5倍（例如优秀员工获得4.5%而普通员工能获得3%的工资涨幅）——WorldatWork。
那么，我们怎么在取消绩效评估后，既能提高员工的发展和绩效，又能确保我们真正做到 pay for performance？
很多企业只想单纯地取消绩效评估制度，不想进行频繁、高质的谈话，或是找到解决薪酬分配的总体办法。
这是一个很危险的信号，没有持续的反馈和谈话，员工（包括管理者）的绩效都不可能得到提升。同样的，如果我们对“为绩效付薪”没有清晰的概念，或者和公司真正想要做到的pay for performance的意义并不一致，只是单纯取消绩效评估，那也无法改变管理者的行为。不然，管理者反而会对“以绩效付薪”的真正定义和重要性更加模糊。
没有清晰的原则、管理和支持，会增加制定薪酬决策过程中不合理付薪的风险。想快速解决绩效评估带来的弊端，表面看简单粗暴地取消绩效评估能在短时间里取得成功，但实际上只会让情况更糟糕。
不少公司都着手开始对内部的绩效管理方法进行改革。除了单纯地取消绩效评估，他们还对目标设置、流程、负责人、绩效反馈还有部门经理的决策进行调整，包括什么时候做这些，怎么来做。
他们已经做出了大胆的变革来重建他们的绩效管理战略，打破绩效评估和薪酬福利管理流程之间公式化又刻板的关系。
有哪些突破性的方法，它又如何帮助企业驱动业务指标的实现呢？
方法1：取消简单的评估
在德勤新的绩效评估里，它不再会“通过几项简单的评分来评估你的表现”，而是“如何更全方位地看待/对待你？”
比如德勤在每个项目结束时，会让组长回应以下4个问题：
◇ 根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会给予其最高额的奖励。
◇ 根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作。
◇ 此人濒临表现不佳的境地。
◇ 此人如今已具备晋升条件。
相比简单的指标评分，企业更在意全方面对员工进行考量。
方法2：规范高层领导
许多企业尝试从改变高层管理者开始，制定一系列高管应该做到的模范化行为，或是为他们提供培训，提升他们的能力去创造一个更好的绩效访谈氛围。中层管理者大多都知道怎么定期地和员工进行绩效沟通，但他们的访谈动作，一不标准、二不正式，往往也没有提前通知，丝毫没有激励感。从最高层领导者着手，让领导们知道公司对他们要求和期望。
方法3：一致的培养计划和反馈
为了重新构建绩效体系，还有一个有效方法就是把绩效辅导和评估流程统一起来做整合。Adobe公司现在实行定期的“员工签到”和“绩效快照”，这样一来，绩效评估的动作就不会只发生在财年末了。然后绩效辅导和评估一起做，我们就不会因为集中式的年底评估，而发生以偏概全的“光环效应”。定期的绩效沟通，也能增加对话人的真诚度和可信度。
方法4：改变反馈流程
绩效反馈的进度、频率和负责人都在变化。在通用汽车，反馈这个动作就是由员工发起的，他们可以通过app向同事征求反馈。这就把原本主导绩效反馈的管理者，变为了员工和管理者双方。
那么，现在问题来了，如何将薪酬福利和工作表现相挂钩？
既然要进行绩效管理体系变革，创造一个更少以硬性评估为基础的绩效管理环境，我们就要重新思考，什么才能真正和薪酬福利相挂钩。
为了管理者有更多责任去思考基本工资，短期激励和长期激励的分配问题，他们不能再依赖算法公式来给绩效打分、业绩排名或者强制分布。这也就是绩效主义为什么常常被诟病，因为将员工强制进行正态分布，也会严重破坏团队精神。
企业要给管理者施加更多责任，为薪酬和福利做全面的衡量。对比一下，如果你一项专业运动的经理人，你是凭一个简单的评估分数，就给一个运动员定下报酬合同；还是多维度地评估他的绩效、技能、潜力和领导能力以及对团队的贡献？
在商业世界，是时候让管理者来通盘考虑这些综合因素对薪酬和福利决策的影响，比如当前的业务环境、公司和团队绩效、员工个人绩效、能力、市场竞争力和目前的付薪水平等。也是时候让直线经理来收集全年中每个节点的绩效反馈数据，避免出现年底绩效评估的“光环效应”。企业要有一个清晰的原则和理论来设置基本薪酬、浮动薪资和非现金奖励。
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