抱怨找不到最合适的人才？据说“4C法则”很给力！
环境在变，市场在变，人也在变。
如何把握这些变化，选到最合适的人，达到“人与事的匹配”？
文 | 王强 联想控股人力资源部总监
来源 | 清华管理评论（ID：tbr2013）
A公司是一家全国性的金融机构，十年来，陆续在各省设立了分公司。几年前，广东分公司总经理职位空缺。公司经过考虑，把时任云南分公司总经理庞先生调到广东任职。
调任之初，公司对其寄予厚望。因为庞先生成长于一线，曾经在A公司近百个市级机构中业绩优异，脱颖而出。由于其骄人业绩和强烈的进取精神，被直接晋升为云南省分公司总经理，负责筹建云南分公司。在这个职位上，他更是异军突起。从开业之初就一路领跑，不断超越对手，使云南成为公司的一匹黑马，他的管理方式也经常被作为经验分享。
而广东分公司，是A公司成立最早的分公司之一，几年来业绩一直不温不火。相比于广东富裕的人口和繁荣的经济，它的表现显然达不到公司期望。于是，公司决定将庞先生这位悍将调任广东，希望他能在核心市场上复制云南成功的经验。
然而，三年过后，广东的业务和队伍，不仅没有增长和改善，反而大不如三年前。员工离职、成本高企、内部派系，给公司带来巨大的亏损，庞先生本人最后也黯然离开。
为什么一个看起来顺理成章的人事决策，会落得如此结果呢？为什么同一个人，在同一家公司同一类职位上，也会“淮南为橘，淮北为枳”？
这就是选拔人才的挑战。
环境在变，市场在变，人也在变。如何把握这些变化，选到最合适的人，达到“人与事的匹配”，是企业在人才选拔方面面临的挑战。
4C流程，即：解事（Clarify）、广揽（Collect）、慎选（Choose）、辅导（Coach），是我基于相关的人才选拔和管理思想方法，并结合自己十多年HR工作的经验，提出的一套在实际工作中行之有效的人才选拔方法。4C流程有助于CEO在日益多变的挑战面前，做出正确的人才选拔决策。
“解事”，主要是对所要完成的任务以及相关影响因素的分析，侧重在“事”的方面；
“广揽”和“慎选”，主要是人员选拔过程中的一些方法、理念和原则，侧重在“人”的方面；
“辅导”，则是通过CEO的领导力和制度化的力量，帮助架起“人”和“事”匹配的桥梁，让“人”和“事”更匹配。
4C人才选拔流程，最大的特点是从CEO视角出发，而不是技术视角来进行人才选拔。我们知道，对CEO最大的资源制约就是时间。4C流程，就是让CEO能够把握人才选拔过程中的关键点，能够效率最高、效果最精准地对公司重要岗位的人才进行选拔，而不是让CEO成为HR技术专家。
对重要的岗位，CEO应该和HR一起，对该职位所要完成的任务做清晰的梳理。它不仅仅是职位说明书，也不是能力模型，而是要对该职位工作进行场景化模拟。
之所以建议CEO和HR一起做这件事情，是因为对重要岗位的理解，有时只有CEO才能掌握最全面的信息，并从战略高度认识到它的价值（当然，足够资深和专业的HR也能做到如此）。
“解事”，就是希望对该职位的理解，能够如庖丁解牛一样，认识到每头牛都是不同的，既要了解牛体的结构，还要了解内部的肌理筋骨，才能游刃有余。具体可用“四维解事模型”对某一具体职位进行分析。
目标维度——明确目标
这里特指中期目标，即这个职位未来1-2年的最主要目标。因为长期目标的实现，时间太长，变量太大，过程中会受太多因素影响，不利于评估候选人是否和职位匹配。而短期的目标，也可能受到偶然事件的干扰，或者和候选人进入状态的快慢有关。进入状态慢，并不意味着候选人不合适。因此，中期目标是一个更合适的衡量维度。
比如，选拔（招聘）一个业务部门的总经理，它的中期目标是要开拓一块新市场，在这个市场迅速实现增长，还是在市场相对饱和的情况下，控制成本，提高投入产出效率？这两个目标，所要求的候选人能力、经验，甚至性格就有很大差别。
工作维度——明确工作方式与环境
这里的工作，指的是开展工作的方式和面临的环境。工作是以对内管理为主，还是对外交往为主？是需要自己身先士卒做出示范，带领大家，还是整合资源为主？这个岗位面临的外部环境，包括宏观经济、市场容量、竞争态势、工作地点等。不同的工作方式和工作环境，要求匹配不一样的人选。
团队维度——明确团队概况
目前的团队是什么状况，专业基础如何，团队士气如何，有没有进行主要人员调整的预期，是否面临较大比例的人员调整等等。这些问题，如果在人员到岗之前有所思考，既有利于CEO就相关问题对候选人进行测评，在就这些问题与候选人进行探讨的过程中，也有助于CEO对候选人做出更全面的评估。
文化维度——明确企业文化
公司的做事风格和价值观，落实到这个岗位上是什么要求？比如，同样是销售经理岗位，有的公司坚决不允许拿回扣和行贿，有些公司可能没有这么严格。对一个习惯了以潜规则方式拿到订单的人来说，新岗位对他的挑战显而易见。
除了这些原则问题外，还有地域文化特点，以及文化细节方面，如公司对着装的要求、上下级之间的沟通方式、汇报的习惯等。虽为细节，但日积月累，影响巨大。
用“四维解事模型”分析本文开头的那个案例
广东和云南总经理的职位，虽然是同一公司同一类型同一层级的职位，从职位说明书和能力模型来看，应该是一样的。但具体的工作内容差别却较大：广东是核心市场，竞争主体多，且对手实力强，市场高度成熟，竞争激励，要想实现高增长不容易。
公司内部是老团队，要承接历史，工作按部就班，讲规则，是职业经理人的管理文化。而云南是新市场，竞争主体少，市场处于草莽阶段，团队人员规模小，而且大部分都是总经理自建的，创立者的个人风格对团队有重要影响。
利用“四维解事模型”不仅能够对这两个职位进行场景化的模拟，还可以评估在每个具体的维度上，候选人的能力是否具有可迁移性，而不是想当然地笼统复制以往的经验。
广揽是指一定要找到若干符合条件的人选，进行比较。“若干”的好处在于：
第一，避免先入为主。
在没有比较的情况下，最好不要对某个人有“就是他了”的心理。
有一年，某公司的山西分公司总经理职位空缺，我们首先就想到了一个候选人张先生。
张先生主管山西某地市分公司很多年，公司业务一直开展得比较成功。更重要的是，他在这些年里一直和总部人事部门保持着联系。所以，当职位出现空缺时，我们首先想到的人选就是他。当时几乎没有考虑其他人选，就任命了他。
结果，几年后发现，这是个巨大的错误。因为他之前所在公司强调业务规模，在渠道维护上投入费用比较高，对产品的内在价值并不关注，属于“大进大出”型。而我们山西分公司的业务是靠产品、靠业务员对优质客户的选择来获得一定规模下的高毛利率，并不支持在渠道上的高投入。
两者在运营模式上的不同，使得张先生在山西分公司的总经理岗位上一直觉得有劲使不出，个人有很多抱怨，公司业务也一直低迷。而且因为很多故旧随他而来，在公司形成帮派，带来巨大的文化冲突和矛盾。两年后，公司被迫做出调整。
这个案例中，虽然也有“解事”不够的原因，没有比较筛选的先入为主，却是这次人选任命失败的主要原因。
第二，在竞争比较中，不仅能够放大公司选人的视野，也可以让企业对岗位职业要求有更新、更深刻的了解，更有利于发现更合适的人选。
我曾经任职的一家企业计划选拔一位CIO（首席信息官）。因为之前公司这个岗位有人，只不过原先的CIO由于工作调整，需要补充新人，所以公司对这个岗位的职责理解，都比较清晰。于是，我们按该岗位的职位要求进行了广泛的人员筛选，有几个人候选人达到职位要求。其中有个候选人，不仅就CIO的工作展示了自己的认知，而且就IT之外的运营方面，有很多新想法，这也开拓了我们对这个岗位的认知。后来，他在CIO岗位做得非常好，很快就得到了提升。
如果没有“广揽”比较，我们也能找到符合岗位要求的人。但是通过这样的“广揽”比较，我们就有机会发现超越企业认知的人才，带给企业额外的惊喜。
关于“广揽”，德鲁克在《卓有成效的管理者》中，谈到了前通用汽车总裁斯隆的用人决策。斯隆一向以知人善任而闻名，有人问他用人的秘诀，斯隆的回答是：“我没有秘诀。我只是有这样的感觉，我第一念想到的人选，往往不是最适合的人选。我总要反复再三，才做最后决定。”
亿康先达的合伙人费洛迪在其著作《如何发现高潜力人才》中写到：“实际中，3-4个似乎是最佳数量。”德鲁克对人才“广揽”的建议是：为了做到决策有效，执行官应当考虑三到五个合格的候选人。
现实中，在操作环节可能更普遍的问题是，找不到“若干”个合适的候选人。怎么办？
大多数的人事决策，特别是重要的人事决策，一般都有酝酿思考的时间。而HR需要做的，恰恰是要能从CEO的视角，发现这些“重要而不紧急”的事情，并把工作有序开展起来。这些工作包括：针对企业内部，定期进行人才盘点，将人才梯队建设制度化，持续对内部优秀人才进行跟踪评估。在外部，不断充实外部人才库，不断完善人才地图。这些工作，功夫在平时，并不显山露水，但到用时，就能派上大用场。
除此以外，CEO也可以对“广揽”流程做出明确要求，如没有3个候选人，HR部门不得提交相关用人决策。
关于人员选拔，一般可以从两个维度分析。一个是评价指标，另一个是评价方法。评价指标，就是通过“解事”总结出职位的能力要求；而企业用到的人员选拔评价方法，则是林林总总，种类繁多。从具有神秘感的笔迹、面相，到星座、血型，从各类的性格、潜力测评，到情景模拟、评估中心等。但是，运用最多，最具有决定性的，还是面试。关于面试的方法技巧，也是汗牛充栋。
但“慎选”的关键，不仅在于测评技术和评价技巧，更在于对选拔人才的理念和原则的坚守。关于“慎选”，主要有以下四个原则需要坚守。
原则1：关注历史
历史决定未来。
过去的行为是预测将来行为的最好基础。只是，要特别注意，过去在类似岗位上的绩效表现，并不必然推导出新岗位上的绩效表现。
因此，关注候选人历史时需要分析，是什么导致了他在过去岗位上的绩效表现？是由于特别的外部原因？还是自身素质导致的必然结果？
分析候选人历史绩效可采用结构化面试、行为事件面试等方法，这些面试方式方法都能够挖掘历史现象背后的原因。而这些原因，才是判断他在新岗位上是否胜任的关键。
原则2：用人所长
用人所长，这是真理一样的观点。通常情况下，人们都能认可公司的业绩是靠发挥优势取得的。
但是，在实际中，人们很容易倾向于找一个全能型选手。尤其在已经发现候选人弱点的前提下，还要包容他，其实是对人事主管的极大考验。
我曾经历过这样一次人事决策。某机构总经理肖先生，业务能力非常强，很多难啃的业务都能率领团队最终拿下。但其带队伍非常严格，甚至近于苛刻。有一次，因对一件事情处理过于强硬，个别员工出现反弹。该事件后来被媒体报道，给公司带来了很大的负面影响。
公司在努力帮助处理好事件后续的负面影响时，有些人也对是否继续任用肖先生担任该机构总经理有些动摇。但CEO却依然坚定地支持肖先生，相信他一定能够在这次事件中吸取教训，更好地发挥自己的长处。果然，肖先生之后的管理风格有了很大改善，并带领该机构勇夺公司业绩冠军，他本人也获得了提拔。
正如美国五星上将马歇尔将军所说：“任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。”
原则3：不可存在致命短板
候选人可以不完美，但不能存在构成致命缺陷的短板。这和用人所长是相对应的，也是选人用人决策中特别需要关注的一大原则。
比如，某公司分支机构的负责人，他的业务能力非常好，也曾屡立战功，为公司业绩增长做出过很大贡献。但他有个致命缺陷：有性骚扰的行为。这就触犯了公司的底线和价值观，是公司绝对不能容忍的。于是，公司坚决地辞退了他。
原则4：理智重于情感
选拔人才时，CEO在选人用人原则上，要坚持用理智战胜情感，让人事决定不受感情的影响。
在人才选拔，特别是重要岗位的人才选拔上，CEO们有时容易感情用事。这一点，在家族企业比较容易发生。如国内有家鞋业公司，曾经风光无限，有上百家连锁店，如今资不抵债，被迫破产清算。
据了解内情的人员介绍，失败的一个重要原因就是：创始人几乎把所有重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡，结果有人大吃回扣。最后公司失败了，但他那些亲戚朋友却成了百万富翁。
这种情况在非家族企业也常有发生。有时候，CEO出于对候选人人品的认可、跟从自己多年的情谊、或者在某些领域的战功等原因，会把职位任命当作一种奖赏或补偿，把候选人任命到一个他并不适合的岗位，结果最终对公司，包括对其本人，都会造成一定损失。
扶上马，送一程，是中国特色的人事安排。虽然非常“中国特色”，但其思想却与管理理念中的辅导一脉相承。对于人员上任初期的辅导，除了上级直接辅导外，公司还需要建立相应的制度性安排。
人员的辅导
谈到辅导，经典的案例就是联想的柳传志对杨元庆的辅导。代表性的例子，是1994年杨元庆初任联想微机事业部总经理时，柳传志给杨元庆的一封信。这封信非常集中地体现了一个好的高管对新任管理者辅导的几个要点。
首先，开篇反思自己。“元庆： 来香港后，虽然任务繁重，但对你的情况仍不放心。自我检查后，觉得这几年和你沟通少，谈的都是些你要解决的具体问题。客观原因是你和我都忙，主观原因是没有特别注意我们之间沟通的重要性。”这样的开场，想必任何人都会为之动容，都能感受到真诚和尊重，绝不会发生通常辅导中发生的防范和抵触心理。
接着，谈到目的和目标。在这封信中，柳传志提到此次与杨元庆要探讨的是：“年轻的领导核心应该是什么样子？”柳传志在信中明确提出了对杨元庆的定位，“我是希望向这个方向去培养你的”。同时指出了他的优点：“事实证明了你的能力和不达目的誓不罢休的上进精神。”
再下来，让被辅导者自己思考和反省。在谈完目标和优点后，一般人会认为至此算是铺垫完成，可以提出对方的缺点期望对方改进提高了。但是，柳传志没有这样做，他没有指出杨元庆的不足，而是提问：“你在这时候，应该如何考虑呢？我觉得应该总结出自己真正的优点是什么？自己的弱点是什么？到底联想的环境给了你哪些支持（这能使你更恰如其分地看待自己的成绩）？主动向更高的台阶迈进要注意什么？”从辅导技巧来说，这几个问题，是教练的精华所在。作为管理者的学习成长，主要是来自自己的思考和反省，而教练的职责，是引导他自己能够察觉，建立责任和自信，而不是告诉他结果。
回到自身责任。提出问题之后，柳传志又谈到自身责任，就是“我对你要做的事”。值得注意的是，柳传志在这里谈到的不是要求对方做什么，而是“我要对你做什么”。又一次强化了同理心、平等和尊重。
最后，希望得到反馈。“下面是我想从你那里得到的信息。”同样，在这里，并不是要求对方答应做什么，承诺什么，而只是希望得到反馈。
这封信通篇看不到任何高高在上、指责、指令和说教，而是饱含情感，充满关爱，是坦诚、平等的交心。这就是助人成事的胸怀和“润物细无声”的辅导境界。
任何人，在其职业生涯发生重大转变的时候，如果能得到前辈领导的用心辅导，是非常幸运的。但这种幸运，往往可遇不可求。
公司建立制度性安排
公司可以在此之外，建立制度化的安排。
华为新干部上任的“90天转身计划”，这个计划包括三方面内容：
一是，角色认知。
这是华为要求新干部们必修的培训项目。这个项目会帮助你分析，在新的管理岗位上，你要承担哪些关键角色（Who are you），为了履行好这些关键角色，你应该展现哪些关键行为（How to do），以及为了支持这些行为，你要发展哪些方面的能力（Where you go）。
二是，转身教练。
在90天内，华为的每一位新干部身边，都会分配一位除了导师以外的管理教练。教练会帮助你规划90天转身期内与上司的五次关键谈话，并提供谈话清单。更重要的是，转身教练会与你一起，找出那个能够最快帮助你在新岗位上做出绩效结果的Quick win目标。
三是任前管理。
90天之后，华为新干部会被要求带着他的成果，参加一个叫做任前审视或转正答辩的会议，只有那些能够笑着走出会议室的新干部们才能最终走马上任。
这些制度化的安排，可以使每个任职者有正规渠道得到所需要的帮助，也可以让CEO通过多种渠道及时了解任职者的状态，并有针对性地进行辅导。
按照4C流程，CEO可以把时间集中在人才选拔中最核心关键的环节，有效提高CEO的时间效率。同时，4C流程强调的核心是理念和原则，而不是技术细节。
CEO如果能牢牢把握4C流程，这就是“纲”，接着就可以通过公司管理体系，要求HR不断充实完善4C流程中的专业技术环节，这就是“目”。纲举目张，使公司上下形成人才选拔的统一理念、原则和方法，为公司选拔出合适的人才。
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