【春节特辑】新的一年，让我们离“超级个体”更近一点
超级个体的崛起是企业无法忽视的一大趋势，企业主应当使自己的平台能够创造、吸引、留住超级个体；管理者应回归管理本源——激活人；而个体更要知道，自己将要成为谁。
本文是2018年2月推送的第32篇干货，计4391字，预计阅读时间8分钟。
来源丨培训杂志（ID：trainingmagazine）
超级个体长啥样
每个超级个体都是一个“网络接口”，须具备产品能力（对事的竞争力）、媒体能力（对人的影响力）、运营能力（对组织的领导力），以及战略能力（自己的个人成长）。
这样的人不需要依附于任何组织，但依然会存在于很多组织当中。
Tips·超级个体的标签
科技+人性：能抓住趋势，善于利于科技，也有高感性能力；
T型人才：拥有良好的基础素质，在某一个领域有极致的专长；
联盟思维：善于和组织、平台密切合作，共同成长；
个人品牌：有自己的个人影响力；
自我实现：有点品位，有点追求。
过去的个体依附于组织，今天的超级个体则站在组织的角度经营自己。组织和个体之间的关系需要被重新界定，使牛人和组织真正形成战略协同体。
企业激活个体：从三方面切入
有的个体，通过金钱即可激励；有的则需要清晰规章制度和发展路径；还有的个体需要晋升到最高层级，加以激活。简单概括而言，激活个体是“钱要给够，心要到位”。企业可以从驱动力、精专、意义感入手，激活员工，打造超级个体。
人才期待自己能主控事务。驱动个体的自主性带来的最大好处是，团队成员也许会产出一些之前根本想不到的“金点子”。
有理想的个体会希望自己在某个领域越来越厉害。人们可以明显地看到，现在的技术骨干越来越有能力胜任管理岗位，非技术领导者的道路愈发艰难。
现在，企业应当鼓励员工坚持走完自己特定的道路，甚至可以是和企业发展无关的道路，并在该领域中做到极致。
如果团队中有一个精专人才，相当于一位“行业明星”，将极大地激励并带动其他成员。
员工需要知道“自己在为什么而做”，知道自己正在做正确的事，从而感到自己活得有意义、有价值。
当下的企业管理需要懂得驾驭人性，推动个体，而非仅用管理制度去管束。
推荐阅读：也许，你离“超级个体”只有一步之遥
TA们这样激活个体
谷歌、博世、机锋网
谷歌致力于打造这样一种工作环境：有才能、努力工作的人会因为他们对谷歌的贡献，以及为让世界变得更美好所做的努力而得到奖励。
在谷歌，每个员工都是创始人
谷歌的两位创始人，拉里和谢尔盖从公司创立伊始便坚持做这三件事：
1.每周全体员工开例会，尽管现在谷歌已经有了一座城市的规模，但例会的传统还在延续；
2.要求雇用员工的决定由群体做出而不是由经理一人拍板；
3.实现了公司所有权共享的状况——谷歌是同等规模的企业中极少几家全员持股的公司之一。
适当放权，让员工自由
谷歌面临的挑战有一点在于，他们希望谷歌人像主人翁一样，而不是雇员一样去体会、思考和行动。为此，谷歌尝试尽可能削弱经理的权力。经理拥有的正式授权越少，就越难利用“萝卜加大棒”的政策辖制团队，这个团队的创新范围才会越广。
推动员工创新
创立了星巴克的舒尔茨发现了人们对家和办公室之外的“第三场所”的需求，人们在这个地方可以放松，回复精力，与他人交流叙旧。
谷歌也在做同样的尝试——在办公区设置了很多微型厨房和口袋，员工可以从里面取一杯咖啡、一块水果或者一点小零食，用几分钟的时间放松一下。在这里，你经常可以看到谷歌人边探讨问题，边吃饼干、下棋或打台球。
谷歌办公环境
通常这些小厨房会设在两个团队的交界处，为的是让两个团队的成员能够无意间遇到。最不济，他们也能进行一次有趣的交谈，或许偶尔他们还能想到一些前所未有的对用户有益的想法。
这些精心安排的偶遇并非谷歌唯一的技巧。谷歌还尝试不断向组织中灌输新的思维和想法——鼓励员工做技术演讲，与那些有好奇心的人分享近期工作。
推荐阅读：怎样激活员工的洞察力和激情？谷歌有话要说
博世（中国）尝试用敏捷驱动个体成长，实现从激励到激活的转变。
敏捷组织合弄制
基于“设计思维”的理念，博世自上而下形成了共识：必须快速激活、灵活调整、更加敏捷。
为了实现这种敏捷，博世培训中心尝试了敏捷组织合弄制。每个个体承担多种不同的角色，进入“领导力圈子”“内部讲师圈子”“数字化学习圈子”等不同的圈子里做不同的项目。
“火锅理论”，让员工各取所需
博世虽然是家德企，在培养人才时并不是提供一套标准化的西餐，而是按照各取所需的“火锅模式”来操作，放什么调料，辣度多少，都由员工自己决定，最终才能煮出一锅员工喜欢的东西。
基于此，博世分析了员工的代际特征，针对不同年龄层次的员工做了用户画像，并通过数据对其进行了学习偏好方面的分析，并将其实际应用在学习产品的设计中。
IWC理念，帮助团队协作
为了打破员工孤立的思维方式，博世在内部推出IWC（Inspiring Working Conditions）理念，它建立在全体员工共同参与的基础之上，鼓励采取创新的措施促进灵活工作和跨部门合作。
We-Learn，寓教于乐
传统的阅读与学习方式正向短、平、快趋势转变。
因此，博世推出了一款功能完善的数字化移动学习平台——We-Learn，平台提供了大批短小精悍的优质微课资源。
We-Learn采用了积分和金币的双元激励机制，员工通过日常登录、学习课程、参与评论、在学习圈中分享等操作，会产生相应积分，积分可兑换成金币，金币可兑换礼物。问答社区板块借鉴了知乎的运营逻辑，员工在遇到业务困惑时，可以在平台上发帖提出疑问，也可以通过悬赏或打赏吸引他人作答，贡献智慧。
推荐阅读：博世：Let’s make learning fun again~
机锋网依托于“激活个体”思维，从员工的特点出发，制定了富有乐趣、切实可行的培训项目和管理方式。
抓取共创式学习需求
在机锋网，无论是中层的领导力项目，还是基层的新员工与通用技能学习项目，人力资源部门只是起到方案的引导、实施的职能，而项目的培训方向、设计思路与形式，全部交由员工决定，即共创式的方法。
抓取深层的工作内驱力
由于机锋网扁平化的组织构架，且员工大多数为90后，传统的“胡萝卜+大棒子”的管理方法显然已经不奏效了。因此，机锋网学习与发展顾问马德隆在参与业务部门管理策略制订的时候，引入了TTI Success Insights® motivation内驱力（亦称激励因子）测评的工具。
内驱力的理论来源于德国心理学家爱德华·斯普朗格，主要研究的是人类“自我实现”需求中的第六项内驱力。
爱德华·斯普朗格的六大内驱力模型
参与完该工具的测评后，被测员工能够认知自我动力；管理者可以认知到团队成员深层次的激励需求，例如员工到底是需要学习和成长机会（理论导向），还是需要拥有良好的工作环境和做事的体验感。
游戏化思维，贯穿培训项目
机锋网在项目设计的过程中，会将一些权力下放到员工手中，让他们大胆地去探讨和设计出自己的培训项目。
比如机锋网尝试利用“游戏化”思维，将原有的“伙伴计划表格”（表中罗列了伙伴帮助新员工的数个步骤引导及意见栏，由伙伴按照步骤引导，在一周时间内帮助新员工融入团队）设计为桌游风格的通关图，为每个帮助行为设置一个关卡，每个关卡上都会印上公司的吉祥物——熊猫，由它“带领”着伙伴与新员工一起闯关。
伙伴通关图
管理者如何驱动、激励员工
个体价值崛起，需要平台与导引；更需要推动创新与创造力转换成真正的价值；价值观演变剧烈，更需要明确价值判断。
管理本身的核心是激活人，如果无法做到这一点，只能说明管理出现了问题，而非管理价值的丧失。大部分情况下，我们未能发挥管理的效率，主要是因为大家将管理看成一种管控，一种限制。
企业中，领导者的作用不仅仅是激励，也是明确任务的手段。最重要的是，奋斗的目标产生于群体的期望和活动，是大家的共同目标，不是个人目标。
在此基础之上，管理者应成为变革领导者，打造新的领导力，为组织灌输全新的价值，带领组织接受巨大挑战。
而成为变革管理者，需从五个方面去调整。
转变思维模式
变革领导者一定要学会，与更多的人在上下游、不同地区合作，真正在合作中做事，转移思维方式。
明确真正的客户导向
客户导向就是你在做任何事情的时候，知道谁评价你，你在为谁创造价值。今天，你好不好，是消费者在评价。当评价体系改变时，我们就必须知道怎样去创造客户价值，怎么去设计和行动。
让人活性化
盈利和增长一定来源于高素质人才，所以需要让更多员工成为高素质人才。我们可以帮助大家提升能力，把管理变得简单，培养阿米巴经营概念，知道如何有效经营。不要怕现在的行情和市场，不要固守过去的成功，就会获得成长。
整合资源
我们需要在企业内部、行业内部、行业外部、国际市场、国内市场、跨行业寻找资源整合的机会。
内部改造系统思考
系统思考的原则是整体最大。其内部改造可以称为结构效益，所有的结构一定要调整到位，包括产能结构、规模结构、市场结构、人员结构、站类结构。
“对的人”可能是在组织之外，也可能是在组织内部。只要把目标和责任明确下来，就会发现“对的人”，创造出全新的价值。
当我们试图寻找对的人来解决公司面对的挑战时，需要在公司内部实行新的措施，需要能够激发出对的人，或者能够吸引到对的人，以确保他们能够有效地进行价值释放。
在一个极具变化的环境下，更需要合作和协同，而能人却往往做不到。
“能人”的第一大特点就是经验丰富，因其经验太丰富，有极强的能力，所以比较难接受新的东西，往往喜欢凭经验去行动；第二大的特点是不擅于合作和协同，总是希望自己解决问题，总是不放心授权其他人去做事情。
而“对的人”主要具备三大特征：不固守经验、创新并承担责任、强调自由但注重价值实现。
个体如何实现自主激活
除了企业应当采取措施，个体自身也需做出相应努力，才可有机会得到激活，成长为超级个体。
拥有自我意识是非常关键的一点。现在一些个体即便能力已经可以独立，不用依附于组织，但其思想还是脱离不了具体的企业——没有自己的清晰发展规划与方向。
成为超级个体之前，一定要看到公司的路径、行业的发展，还有自己整个人生的安排。
首先，一个人须站在和公司对等的角度，思考自己的发展，评价眼前的路径是否合适自身，而不是依附于这条路径去执行。
然后，个体还应拥有更广阔的视角——行业视角。当你能够看清行业发展现状与趋势，以及公司本身在行业里的位置，事实上已经初步达到了CEO或HRD的水平。
最后，通过对公司和行业的理解及分析，判断自己的发展目标，规划路径。接下来的任务就是提优补差，培养自己为实现目标所必备的能力，尤其是全局观，以及和组织的协同意识。
这就是从个体变为超级个体的道路。
第一，多关注行业资源和意见领袖，视野足够长远。市面上的一些行业论坛、顶级大会、业内消息、大咖动向，都会提供个体发展所需的信息。
第二，加强执行力。职场发展最忌“眼高手低”。不管你拥有多少见解，首先还是需要将自己的本职工作做好。
第三，重视学习能力。人人都需要学习能力，不过这对于超级个体而言更加重要。这里不是仅指“学的能力”，更是指快速把知识变现，能够迅速学以致用的能力。
未来的时代是属于个体的。企业不应抗拒这样的趋势，不要让组织和个体对抗，而应集结这些人才，以合伙的方式将组织自身打造为巨大的“超级个体”。
推荐阅读：也许，你离“超级个体”只有一步之遥
本文来源于培训杂志（ID：trainingmagazine），文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。
投稿请联系：editor@trainingmag.com.cn