观点丨从“透镜”能力体系看未来开放银行
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——金融电子化
文 / 微众银行金融科技高级研究员 徐磊
近几年来，围绕开放银行等创新理念，我国的商业银行纷纷展开转型探索。但转型之路从来不易，银行机构想融入新的开放化互联网生态场景中却倍感陌生。未来银行的开放形态和商业模式是什么样的？应该具备什么样的能力才可以华丽转身、脱颖而出？传统的银行评价指标体系——如美国的“骆驼评级制度”（CAMELS）、原中国银监会“腕骨”（CARPALs）体系等——侧重于稳健的风险管理，对开放场景下的银行关注不足，因此无法回答这些银行业人士在不断思索的新问题。
为此，微众银行旗下“金融科技微洞察”研究团队联合毕马威（KPMG），制作了一套“透镜”指标体系，以刻画未来开放银行所应具备的能力。所谓“透镜”，是英文单词OPTICS的翻译，单词的6个字母来源于银行的六大能力：组织（Organization）、产品与服务（ProductandService）、技术（Technology）、信息数据（Information and Data）、人才（Caliber）和创新投入（Spend）。六大能力从不同角度互相协同，使银行能不断学习和重新组织，去探测、发现和捕捉机会，支撑开放银行的实现。
不依赖实体网点和自有渠道，
未来银行更开放
未来银行不再依赖于实体银行网点，而以数字网络作为银行和客户互动的核心，借助前沿技术为客户提供在线化、定制化的金融服务。这意味着未来银行将以开放化为经营范式。开放化是指银行通过与所在的商业生态系统共享数据、算法、交易、流程和其他业务功能，为客户、员工、第三方开发者、金融科技公司、供应商和其他合作伙伴提供服务。银行服务不再局限在线下网点，局限在自身App和网站等渠道体系，而是走向更加开放的线上线下全空间和各种场景、各种伙伴的全渠道。开放化本质上就是银行打破传统生产关系、变革生产经营的过程，是对银行产业形态中组织形态的重新定义，使银行具备无处不在的触角，始终伴随客户和伙伴。
“透镜”体系的内涵在于支撑了银行实现开放化。组织能力和信息数据都是银行构建新型生产关系的基础，产品与服务、技术、人才是银行经营的生产力，信息数据、创新投入则与银行的基本生产资料紧密相关。
第一，组织能力衡量了银行从战略、结构、文化等组织行为角度有效引领和支持发展的水平，反映了组织在开放变化环境下制定、持续调整战略战术的远见性、灵活度和执行力。这对创新型企业尤为重要，因为创新需要不确定的、集体的、累积性的学习过程，而支持这样的学习过程需要企业在组织上一以贯之地坚持，这是企业进化学习的底层支撑力量。
第二，产品与服务能力表征了银行开发、推销、运营和迭代新产品和服务的能力，这是银行应用于市场竞争的核心能力。开放银行输出金融资源和科技能力，需与合作伙伴联合开发适应于伙伴所在场景的产品。如果产品设计和服务能力不足，开放化就成了空谈，没有值得开放的价值。
第三，技术能力是指银行开发和应用分布式IT架构、互联网、人工智能、区块链、大数据、云计算、物联网、生物识别等各种技术，服务于经营活动的能力。应用这一系列金融科技是银行实现开放化的技术基础，是银行能够吸引合作伙伴的重要价值。
第四，信息数据能力反映了银行基于信息技术和伙伴连接，获取数据的广度和分析使用数据的深度。信息数据能力源自于银行的数字技术能力和开放水平，是开放化发展程度的良好表征。信息数据能力越强，银行在各种渠道覆盖的广度越宽阔、深度越扎实，开放化程度就越高，推进业务全渠道、全场景的纵深推进。同时，银行通过丰富的数据积累，提高了在开放环境中管理风险的能力。
第五，人才能力的重要性毋庸置疑，跟所有企业一样，银行的各项事业发展最终依赖于高素质的人力队伍。与组织能力一样，人才能力也是开放化的必备基础。
第六，创新投入能力则是银行创新转型，追求开放化的物质基础和必要条件。银行必须将资本投入到适当用处，才能更好地实现开放化。该能力反映出开放银行的潜力和条件。
在“透镜”体系的六维度能力之中，组织能力是驱动因素，人才、创新投入和技术能力是投入因素，塑造了产品与服务能力、信息数据能力，落实到开放银行，进而传递到最终财务绩效。这个因果传递过程并不是单向的，开放程度的发展和最终财务绩效变化会反过来持续影响根本驱动和投入要素。透镜能力体系如下图所示。
图 “透镜”能力体系
以“透镜”能力自检，
透视银行开放能力的建设方向
“透镜”能力体系的宗旨并不是给银行打分评价，而是在移动互联网和金融科技时代为指引开放转型提供参考框架。之所以取名“透镜”（OPTICS），除了译自英文意义，更重要的是寓意它是一面镜子，有助于银行揽镜自照，查漏补缺。一方面，透镜体系是一面放大镜，有助于银行从业者见微知著，认真检视自身能力的长短项，定位目前所处的发展阶段，确立起始点。另一方面，透镜体系也是一面望远镜，有助于从业者透视未来，瞭望银行开放发展的标杆所向、路径所在，确立切入点。
组织能力上，现有架构可能并不适合开放创新，银行内部层级臃肿且难以打破部门间的管理孤岛和信息孤岛，成本和银行合规压力使创新业务开展较为谨慎，难以适应在开放环境中与各种合作伙伴的协同。为此，透镜体系表明，银行应从结构、战略、文化三方面入手对现有组织进行敏捷化改造，树立明确的开放化愿景和战略规划，鼓励员工与合作伙伴的创新、包容试错。在将来监管允许、条件合适的情况下，银行可探索与专业机构联合设立金融科技孵化器、加速器、实验室、投资基金等，以开放宽广的视野触达外部的技术和商业前沿。另外，值得注意的是，在开放环境下，银行应从组织上建构适应于开放化的全面风险管理体系。
产品设计和服务上，传统产品开发沿用按部就班的“瀑布”模式，迭代较慢；银行对App、公众号、小程序等新型渠道上的用户重视不够。为此，透镜体系强调面对开放环境，高度重视快速迭代的能力，调整产品开发投放的流程，特别重视合作伙伴和客户带来的开放创新迭代；此外，需将互联网渠道上的用户活跃度作为自身在互联网时代的竞争能力指标和战略参考。
技术能力上，对前沿金融科技的应用程度不深，系统架构仍以集中式、封闭式为主。银行应逐渐采用分布式等新型架构，提高可用性、可扩展性、并发能力等，应坚定不移地加大各项金融科技的应用。特别重视以技术支撑开放化、以开放化反哺技术的思路，走技术开放创新、开源创新之路。
信息和数据连接能力上，由于传统业务同质化竞争现象严重，甚至越来越多非银行机构跨界切入，银行“闭关自守”边界将越来越难；而且，随着金融业务愈发碎片化和场景化加深，银行品牌愈发隐形。透镜体系表明，银行应高度重视开放能力、连接能力和渠道能力的建设，通过开放API和SDK、参与开源框架等形式输出有价值的数据和技术能力，或用自身占优势的细分客群、场景和垂直行业入口，搭建开放的技术和数据平台；还应适当参与外部的战略和技术联盟，建构生态系统。
银行还缺少对人才和科技研发的足够投入，原有科技部门激励模式单一，制约了对这些人才的吸引力；国内大部分银行的科技研发投入强度不足3%，而全球知名的商业银行如JP Morgen的科技投入占到营收的10%。为此，银行还应持续加大科技创新方面的投入，除了吸纳科技IT人员，尤其应重视数据分析人才的引进。
站在当下，展望未来，既知当下之不足，又见远方之所期，正是透镜能力体系的最大意义。传统业务和经营方式徘徊在十字路口，开放创新转型的机会窗口却已经开启。我们相信，银行只要踏踏实实探索适合自己的开放道路，在不同区域、不同领域、不同层面上开放有特色的业务、有价值的产品和技术、有效率的服务，就是所有金融消费者和整个行业的福音。
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