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文 / 中国建设银行福建省分行    林城  张岩泉  欧阳耀明

中国建设银行福建省分行在总行的统一部署和指导下，坚决贯彻习近平总书记对建设银行提出的增强“三个能力”目标，推进建设银行“三大战略”，践行新金融行动，积极拥抱前沿信息技术，锐意创新、积极进取。分行党委认真研究讨论规划方案，一把手亲自定签批文件，行领导多次听取汇报、指导项目建设，在全行系统中首先建成监控指挥中心，首家全辖完成安防物联管理平台部署，为银行金融安防科技做出了有益的探索。

落实“三个注重”，建成监控指挥中心

福建省分行按照总行统一规划部署要求，于2020年底，建成1个省分行、7个二级分支行监控指挥中心，为安防物联管理平台部署奠定了扎实的基础。

1.注重过程“三关”，严推路线图。一是严把规划标准关，坚持实地调研、充分沟通、反复论证，确保了规划方案既符合总行标准，又做到了因地制宜。二是严把建设质量关，坚持逐级对标，强化监理，确保每个环节、部位和功能都达标。三是严把建设进度关，坚持倒排时间表，赶前不赶后，适当提前工期，为验收或整改腾出更多的时间。通过这些原则和抓手，福建省分行在建总行计划内，分步推进一级监控指挥中心、二级监控指挥中心的总体方案规划和建设。

2.注重信心传导，增强向心力。一方面，加强目标传导。省分行党委提出了“福建分行项目建设要成为全行系统的标杆”目标和“统筹好试点工作规划进度，把握建设周期”的要求，为项目推进增强底气、增添信心。另一方面，加强力量传导。各二级分行党委接过省分行党委部署的“接力棒”，统筹谋划、制定方案，在办公区域面积十分紧张，甚至是租借场地办公的条件下，按标准腾出项目场地，支持保障到位二级监控指挥中心的功能区域面积。

3.注重破解难题，打通最后一公里。福建省分行积极破解阻力，确保完成建设任务。一是破解流程难题。建设过程中，遇到了诸多客观阻挡因素，面临着对标推进与违规风险的突出矛盾。为突破困境，项目组加强请示汇报，充分沟通协调、积极审慎作为，遵照建总行IT设备采购精神，创新工作流程，解决了“两难”问题，为项目推进扫清梗阻。二是破解资金难题。项目建设时间紧、预算紧，资金缺口成了延滞建设进度的另一难题。福建省分行开源节流、压缩一般性支出，筹措零星或延伸项目资金，采取专项划拨、机构自筹的方式保障足够的经费，解决了资金不足的问题，确保了信息采集、设备更换、改造升级等工作的推进。

组织“三个打包”，构建高速部署路径

福建省分行根据所辖物理场所环境建设方面已取得的优势，决定以最快的速度和最强的穿透力，分切换规划、切换准备、切换实施、验收及试运行5个阶段，按期按质完成部署工作。

1.打包方案，当好领头雁。一方面，建立领导协调机制。福建省分行接到建总行安防物联管理平台推广建设的通知后，省分行立即成立推广部署工作项目组，行领导任组长，财务会计部、金融科技部、安全保卫部主要负责人任副组长，对应部门业务骨干及二级行部门负责人任组员，形成了省分行主导、二级分行主责、条线主办的组织领导力量。另一方面，制定细实部署方案。为确保全辖同频同质完成推广部署工作，项目组制定出一套符合自身实际的部署方案，在部署组织与指挥、协调与流程、阶段与计划、范围与内容，物理与网络环境、设备更换与安装、IP分配与数据采集、力量与质量管理、设备与供应商管理等9个大项，50余个细项进行了精细部署，为后期平台快速部署构建了工作导图和高速通道。

2.打包流程，下好先手棋。为确保后期平台部署对标时间表、把好节奏点、保证质量关、同步数据库，项目组在立项、财签、采购等前期流程环节上，打破由省分行、二级行、各县域支行（网点）层级组织推进的流程，由省分行统一完成前期准备工作。流程打包和采购扁平化操作，节省了逐级上报审批和重复审批时间，规避了各级行采购流程中谈判时间确认、发标邀请周期、中标确认结果等环节，为各中心开展实质性推进部署赢得了时间和精力。

3.打包力量，当好指挥官。福建省分行根据各中心数据量不平衡、部署启动与结束时间略有时差的实际，为确保规定时间内完成日上线点数的目标，把工程商现场施工人员配置能力，作为招标和采购的重要参考依据，为数据采集与联调同步同质奠定基础。各监控指挥中心组建专班力量对接前端数据采集，实行多组、多点、多中心同时施工，使前后端数据采集、核对和联调工作同步无缝衔接，提高了进度和准确性。

突出“三个抓好”，开启快速切换档位

系统新旧切换是安防物联管理平台的关键一步，福建省分行从网络建设、设备调研、信息采集联调等方面，为平台顺利切换提供网络与设备的无缝对接。

1.抓好网络建设，建好切换中枢。为满足建总行安防物联管理平台组网模式需要，福建省分行对原组网模式进行改造。金融科技部立即牵头，迅速组成物联专网建设专班，制定网络建设目标，与网络运营商密切协调，开展新网络环境建设评估，共同列出网络建设规划与施工计划表，在不到一周的时间内完成了省分行物联专网建设方案，1个月的时间更新了全辖网络节点设备，完成了所有重点部位节点联网通讯。

2.抓好IT设备保障，建好切换中转站。受“芯片荒”影响，网络设备生产厂商IT设备如期到货受到重大影响。福建省分行坚持如期上线的底线，采取“重点保障，分批管理，充分利旧”的策略，采用“先难后易，由远及近”的方法，建立设备到货周报、月报制度，积极督促和落实设备到货情况。实时掌握动态、灵活调度，保持上线节奏；积极与总行项目组沟通，提前做好临时备用方案，在关键节点确保设备到位并成功上线。

3.抓好核对验收，当好切换检验官。福建省分行狠抓切换实施全程管理，加强平台切换数据信息真实性、准确性核对验收，避免出现信息不对等、标识不准确等问题，把好平台部署的最后一道关口。项目组建立了平台部署“日报告”机制，制定日采集点、切换点数的动态更新表，抓好对表对标验收。对当日切换的部位进行逐一巡查、校验，从数据命名、关联关系和子系统核查，以及系统校对等工作方面入手查漏补缺，切实做到数据准确、设备命名规范、电子地图标示清晰、关联关系有效，联动功能完善。

（栏目编辑：张丽霞）

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