114期！三天两夜精益培训心得
以下是我对精益的理解和本次学习的心得体会：
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蒋老师一上课就用通俗易懂的单词“lean”=瘦身、减肥来形容精益，让我一下就联想到消除七大浪费(库存浪费、搬运的浪费、等待的浪费、不良的补救、多余的动作浪费、多余加工作业环节的浪费、过多 过早的采购或制造浪费) 对精益的重要性.只有把浪费去除，才能脱离事后救火的漩涡,才可以目标兑现$,只有目标兑现$才可以真正的降低成本,利润最大化.
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关水龙头的案例: 家里的水龙头开了，流了一地面水，正常情况都是先关水龙头，再拖地板. 但在企业本身,发现了问题, 大家都去想怎么办，怎么救火. 采取什么措施来解决问题，而从来不去想为什么会这样(原因) ?为什么要这样(目的) 为什么能这样(条件)…多问五个为什么,结果完全不一样.这就是价值领导法.
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丰田为了消除七大浪费通过TPS(准时化、自动化、标准化、持续改善)来实现保证产品质量，从而降低成本，确保顾客满意。
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丰田高管毛部长，从员工做起到现在的部长级别，10多年的努力有如此好的成绩，让每位员工们相信,只要肯学习（毕业于武工大学，后来来广州工作，再去中山大学进修）肯付出必定有回报的. 丰田的每一位领导都不是空降的,是从小做起,步步递增.这让每一位员工知道,他们都有可能成为领导,都与企业共患难,同甘苦.这也是精益在企业文化里必不可小的环节。
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在消除浪费时,我们看到种种断点、等待、车间分散式布局这些都可以通过流程合并，无序→有序，迂回→对接，从而减少不必要的等待，部门之间各种的扯皮，狗咬狗，摇杯子的情况就是分工不协同。务必协商确定各部门之间的时间对接点。从而达到信息流更通畅，提高效率。
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精益不止是消除浪费，而且还要把有价值的继续保留，持续改进。只要与我们想达到的目的有关的事情、事物都可以识别为有价值。
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怎么把有价值的做好，要先确定目标，通过因果关系，制定出标准化，跟进情况，确认是与否目标有差异。如只去拖地板，不关水龙头问题还是会循环发生。
以上是对精益的理解.郭院长通过精益之歌的歌词让我们更加深入具体的认识精益，用另一种方法去接触.琅琅上口的歌谱是更好的让大家传递精益的精神.
印像最深刻是蒋老师的一段话：这短短的三天两夜时间，只能让你们认识到40%的显性精益，还有60%的隐性需要你们在日后的工作中探索，查找，成长。
1968年丰田已经实行供应商来料免检。这是一项多么困难的工作。首先要把自己做好才有权利要求你的供应商配合你。丰田推行了60年精益才有现在的成绩，精益不是简简单单的套公式 浪费+根源+对策+兑现！更多是我们要结合自己的实际情况，确定要达到怎样的目标,选择一条合适的方案去推进。哪怕每次进歩一点点，到最后我们就无限大了.
丰田为什么不怕我们去学他？主要是60%的隐性。他们在推行精益时所遇到的困难是怎样解决？怎么处理？有哪些对策这些才重要。简单一点说，就是如何关掉那些一个个的水龙头，而不是去拖地板。这些才值得我们去深思的。也只有我们去实践才能体会到当中的不容易。
蒋老师、郭院长讲过很多企业推行了2-3年精益后就发现不能再前进了，老板也责怪无利润可图。这主要是因为没有注重“人”，因为在丰田里以最令人娇傲的是“改善”，每一位员工都可以提问题，生产中有不良马上反应,减小不良品发生.这是多么难得的企业文化.
只有员工才是实实际际的一线生产员,只有他们才知道产品的好与不好.我们应该相信他们,帮助他们.当然得到的金钱奖励不多(50-200元),更多的是荣誉感.当然发现问题不可怕,大家都在解决一个个的问题中成长,所以才有现在60秒一台机的效率.这是大家共同努力的成果.
毛部长与我们上课,更多的是教我们如何做好一个领导.员工住院了,怎样的去探病关心.
过年回家了,每一位班组长都应对自己的下属是否安全到家要清清楚楚.打电话.发短信等…这样才能使得他们更热爱公司.为工作拼命努力.达到双赢的目的.
精益不单指的是生产,很多公司都以为与生产部门相关系,其实精益是公司内部各个环节都会渗透的，是一个需要全员参与、共同推动的事情. 郭院长说过：丰田推行了60年,我们这些普通的企业至少也要拿他的10份之一时间(6年)来规划推行.
由此可见，推行精益是需持续改善，全员参与的事情。不是喊一个口号，随随便便就能成的。更多的是需要我们一点一滴的从小事改起。每天进步一小点，最后会带来意想不到的收获。
第114期《丰田精益生产考察研修班》学员
广东泛达电子科技有限公司--梁少芬
2016-5-23
【广东精益管理研究院】
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