改善了那么多，依然没效果2

南方的晚上依然有些寒冷，但是白天早已经是春暖花开了，树芽努力的挣扎想要变的更加翠绿，花朵不断的张开想要绽放的更加灿烂，河水早已经流淌的更加欢快，青山也已经披上层层的绿色外衣。

大自然的众生万物都在为了美丽的春天不断的发生，展示，重生，进入新的一个轮回。

可是我们自己呢？之前写过一篇改善了那么多，为什么没有效果1，最近又有些感悟，拿出来跟大家分享。

改善来源于人，恐怕这一点阿尔法狗可能还不会迭代，即使让了一局，也恐怕是背后团队给的面子，所以人这个载体，无论在何时何地都是改善的主体。可是如何让这样的主体获取改善的能力以及持续不断的改善能力。

前一段有一些项目需要被回顾，仅仅是对前面阶段。背景和目标，而且题目有一部分是被指定的，其余的全部是自己定义。

但恰恰是这前面阶段，正如A3一书中所提那样，也往往是容易出现问题的。在丰田的系统中，对于A3是分为阶段性来教授的，对于新进的人员来说，在前面一年的时间都仅仅是学习如何定义问题，这对于很多企业是不敢想象的，不过正是如何定义项目难倒了很多人。而对于分析阶段最容易产生的问题，就是假借头脑风暴直接得出结论，然后反向的填入原因。或者是直接给出决策或者措施了，其实并没有去测量他们。

而本质就是如果你不知道如何定义他们，你就无法测量他们。

对于项目来说，并没有与部门或者公司目标相联系，即对上层的目标能够给予什么样的支持。这说明，第一，并没有利用战略部署分解目标，知道应该做什么。第二，也并不知道现状和未来的差距如何，所以为了项目而项目而已。

有一个项目是建立优质的服务站，但是目标却设定在建立数量的多少，而并没有把优质的标准放在首位。一个项目是优化供应商的评价体系，目标仅仅是优化这样的一个体系，而并没有把优化之后的好处放在首位，当我们说设立或者优化管理流程的时候，往往会说不能有立刻的收益或者目标，这样的说辞是错误的，因为所有的都可以测量，当然包括流程，而对比就是其中的一种方法。有的项目在背景中不知所云，说了很多就是不说做这个的好处，为什么做。

如果这样的话，我们改善了那么多有什么用处呢？我们应该抱怨那些干部没有改善的能力吗？

山口悦次曾经在丰田汽车公司上乡工厂工作，发动机制造部工作。

他在山乡工厂当班长的时候，上司山本问了这样一句话：“你能留下什么？”

山口说：“第一次听到这句话的时候，我搞不明白他在说什么。当时被问到能留下什么的时候，我觉得很为难。”

有一次，山口跟山本一起去了其他工厂。那个工厂保管着很多以前手写版工作要领书，而且很多资料上的上司确认栏都有山本工长的章。这些都是山本工长的部下曾经在他的指导下完成的资料。

面对这些资料，山本工长说了这样的话：“山口啊，这些资料虽然不算什么，但是这些是我曾经指导过多少人的证据。总有一天我会退休，直到那个时候，我作为丰田的现场管理者，能培养出多少个部下，又能培养出多少个能够担起公司未来的人才。”

有时候很多管理者面临这样的困惑，自己被苦苦局限于当前的位置，而没有合适的下属进行提拔，但他们并没有意识到，这样的困境或许正是他们自己造成的。所以如果遇到可以尽心指导你成长的领导，应该心怀感激。

而作为公司生态系统来说，如何培养员工具备改善的能力应该成为未来一个重要的科目。（我们后面再谈如何培养。）如果认识到这样的问题，那么就说明也许更高层的管理者并没有能力去辅导他的下属们具备合格的改善力。

不过反过来想，作为下属们是否尽了全力呢？

我记得一个事情，是我在FSL的时候，因为时差的原因，我对老板说，对方发邮件总也不回复。老板说那打电话了没有。我说咱们下班了，他们还没有上班呢。时间不对。老板说，那你为什么在晚上打电话给他呢？

这句话我依然记得，很多时候看你能不能把每一次都当做成长的机会，还是一件抱怨的麻烦。如果你做的事情越多，其实是一件好事。

最近的一个运营公司为了提拔新人，特让其组织精益项目改善，担任整体的项目经理，但是自己却并没有意识到这是一个成长的机会。周五研讨完毕，就出差了，并没有在第一时间整理出会议纪要，更别说抄送相关人了。我跟他们的管理者交流的时候，谈到这件事情，说为什么不可以在出差的时候写一个纪要，发出，在询问下一步应该如何展开呢？这个问题就跟之前遇到的一样，很简单的百度可以解决的问题，非要去问别人。

不过后面这点若是不具备，其实也是可以训练出来的，即前面提到的如何培养干部具备改善力，其实是一种正向的思维能力，解决问题的能力。而作为公司管理需要做的事辅导，并营造氛围，让大家觉得这样做是有意义的。

你若不主动，怎么会有故事？想想你是如何追求你的女朋友的。