万万没想到中国餐饮业的“带头大哥”海底捞，也顶不住了！11月5日晚间，海底捞发布公告称，将于2021年12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期门店。海底捞称，此次关停门店不裁员，将妥善安置涉及门店的员工及管理层，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。公告显示，关停门店是公司2019年制定的快速扩张策略所导致的，具体表示为部分新开门店选址不合理、内部组织架构变革让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”、优秀店经理数量不足、过度相信“连住利益”的KPI指标，以及企业文化建设的不足。海底捞称，目前的苦果只能一口一口咽下去。挺佩服海底捞的率真，坦认失误攻击自我！
2018年9月26日，餐饮“航母”海底捞在港交所挂牌，发行价为17.8港元/股，盘中一度飙升至19.64港元/股，市值摸高1000亿港元。至2021年2月，海底捞股价达到历史新高的80多港元/股，总市值曾一度接近4700亿港元。
但随后，因卷入疫情、翻台率、被指缺斤少两等问题，海底捞股价一路走跌，近期甚至呈现加速下跌态势。截至目前，海底捞股价年内已跌去70%，市值蒸发超过3500港亿元，有行业人士戏称股价真的是要到“海底”去捞了。在疫情影响下，一部分经营不善的小品牌被洗牌出局，大型餐饮企业则大批量吸纳着单体餐厅退出市场后空出的位置，从而加速了餐饮行业的连锁化进程。故此2020年，海底捞大规模“抄底”扩店。据2020年财报显示，2020年，海底捞门店数净增长530家至1298家，其中新开门店544家，关闭门店14家。但2021年6月15日，张勇在一次交流会上坦诚，“我对趋势的判断错了，去年6⽉我进⼀步作出扩店的计划，现在看确实是盲⽬⾃信。当我意识到问题的时候已经是今年1⽉份，等我做出反应的时候已经是3⽉份了。”表现在经营指标上的是，2020年，海底捞实现收入约为286.14亿元，同比增长7.8%，净利润约为3.1亿元，同比下降86.8%。进入2021年，海底捞的业绩表现依然不尽如人意，用海底捞管理层的话说：“经营结果未达预期”。2021年上半年，海底捞的营业收入约为200.94亿元，同比增长105.9%；利润约为0.97亿元，同比增长110%。根据财报数据显示，2019及2020年全年海底捞分别新开门店308家、544家。2021年上半年新增299家，截至2021年6月31日，全球门店总数达1597家。此次关闭门店占比约18.8%。
对于海底捞这个大型连锁餐饮品牌来说，关店策略的负面影响远超正面。一方面，这个消息的舆论导向偏负面，对于资本市场来说有一定负面影响；另一方面，员工对公司的信心也会大打折扣，负面影响不小。自从上市以来，新店一度是海底捞业绩增长的主要驱动力，但新开门店需要一定的成熟期，它在一段时间内的盈利能力要比老店差。而且随着新门店的增加，也会拉低餐饮企业的平均盈利能力和单店翻台率。此前，媒体O2O就发现海底捞有陆续关店的情况发生，比如海底捞在河南安阳、江苏盐城的门店等。
当然，餐饮赛道在二级市场上日子不太好过的，不只海底捞。呷哺呷哺管理层的巨大震荡，关店200家业绩增长乏力，同样让资本“人心惶惶”，花旗等机构均下调了其目标价。 在单店利润足够漂亮的太二强劲加持下的九毛九集团，市值也较年初缩水近四成。
模式更轻的酒饮上市企业同样不容乐观，上市仅四个月的奈雪市值从300多亿腰斩一半，而海伦司上市一个多月，股价也下跌近2成。
鉴于新店表现不达预期，海底捞管理层将今年工作重点放于内部组织架构调整以及新店运营指标提升上。海底捞公告称，为改善本集团的经营表现，董事会决定开展由执行董事、副首席执行官杨利娟女士负责领导的啄木鸟计划。该计划的主要内容包括：
持续关注经营业绩不佳的门店，包括海外门店，并相应采取改善措施；重建并强化本集团部份职能部门，并恢复大区管理体系；在科学考核各部门的前提下，持续向员工传达企业文化及双手改变命运的价值观，并大力倡导爱和信任为核心的奉献精神；适时收缩集团的业务扩张计划。
若本集团海底捞门店的平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞门店。
其实，随着规模的提升，海底捞的翻台率一直是下滑的。可以说，4次翻台是海底捞的生死线。
2017年与2018年，海底捞整体翻台率达到5次，2019年为4.8次，2020的全年翻台率已经降低至3.5次，而到了2021年上半年，整体翻台率已经下滑至3次。另外顾客人均消费也从2020年上半年的112.8元下降至2021年同期的107.3元。针对一降再降的翻座率，此前呷哺呷哺曾在接受媒体采访时表示，翻座率的下降与上市后进行扩张和加密有关。
在面临市场不确定的情况下，海底捞也更多决定从修炼“内功入手”。首先重塑组织架构：
成立 16 个大区，以区域为核心进行产品研发、营销、员工培训、拓店计划等工作，权利进一步下放；
增加翻台率等考核指标，推出超额利润分红机制，让更多一线员工也可享受纯利的激励；
管理层方面， 舒萍女士、施永宏先生辞任公司董事，杨利娟等已获委任公司CEO；
架构方面，公司成立企业管制委员会协助CEO管理集团整体运营；
机制方面，公司于6月将区域统筹教练模式改进为大小区长模式；
目前，中国大陆海底捞门店分为五个大区，各大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作；大区经理从资深家族长中选拔，直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。
海底捞通过组织架构变革，更能精准识别每家门店存在的问题，同时能够执行持续的监督及辅导。内部在产品及服务方面会加强创新，重新激发品牌活力。基于此，天风证券认为，海底捞仍占据优质餐饮赛道，行业龙头地位稳固，上半年新开300家店，预计全年新开400家。随着新店爬坡、疫苗接种率提升及秋冬季来临，下半年翻台率和利润应有望提升，预计2021年和2022年年净利润分别为11.4亿和38.9亿元。虽然头部火锅企业表现不尽人意，但火锅赛道依然充满想像力。近半年来，近30亿元涌入火锅行业，火锅行业上下游企业接连融资，背后不乏IDG资本、字节跳动、高榕资本、黑蚁资本等专注消费的一线投资机构。2020年全国火锅的市场规模近5000亿元，门店近50万家，2020年火锅连锁化率为18.3%。火锅为中餐市场份额占比最大的品类，高达13.7%。2019年火锅每餐位营收为4.74万元，仅次于日料西餐排第二位。数据显示，中国消费者中每周吃火锅不少于两次的人数占27.9%，每个月吃火锅不少于两次的人数占77.0%。2021年上半年，新注册的火锅企业就有三万多家，市场参与者的不断增加，也带来了严重的同质化现象。当新生代成为主流消费群体之后，他们对餐饮店的需求发生了变化，餐饮行业如何精准匹对核心诉求和需求，是整个餐饮行业乃至快消品行业需要去解决的问题。大消费及餐饮企业如何持续创新、升级和迭代，是永恒的话题。这就要求在整个新生代喜新厌旧的消费模式下，餐饮的整体运营上要内外兼备，匹对需求迭代变化。内部加强内功修炼和提升组织力2大基本盘，外部要做更多创新升级，匹配消费端对于品质、品牌、服务场景以及客户黏性的迭代要求。过往的火锅行业集中在一二线城市大面积布局，形成了“每条大街小巷都有火锅店”的热闹局面。而三四线及以下城市人口占比高达77.55%，庞大的人口基数自然对应着同样巨大的市场潜力。随着我国经济迅猛发展、乡村振兴加速建设、人民消费水平和消费观念的显著提升，下沉市场的发展空间非常可观。
尽管线下依旧是餐饮业的主战场，但外卖、线上的运营已经成为了无法忽视的第二战场。整个行业推动“餐饮+零售”的进程也进一步加快，呷哺呷哺的火锅底料出现在李佳琦直播间、海底捞推出方便菜品牌“开饭了”、西贝莜面村推出加热即享的快递到家……无论是上线外卖，还是走入直播间，亦或是火锅食材超市，都是线下餐饮通过新零售渠道拓宽消费者人群，收获稳定发展模式的重要手段。但同样值得注意的是，完善的上游供应链供货，堂食和外送带来的客流，加之线上旗舰店、直播带来的多渠道流量提供了更多人货场的场景。如何基于这样的下层基础，打造更适合的产品，筑造更稳固的上层建筑，仍然是值得摸索的难题。总之，火锅卖不动，股价下跌，表面是因为海底捞扩张遇到滞胀瓶颈，加上疫情，市场消费减缓。
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