郑显聪：挨骂的人机会更多

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2014年，郑显聪在菲亚特工作的第八个年头。

彼时，他一度担任着12个公司的董事等职务。用“风生水起”来形容，似乎还不能完全匹配其“江湖地位”。

2015年，他却毅然转战电动汽车领域。郑显聪坦言，自己足足花了六个月，才完全解除了菲亚特所有职务。

作为一名汽车界资深职业经理人，虽然摸爬滚打40余年，但在临近花甲之际选择加入蔚来、合伙创业，仍旧在业界引起了不小的波澜，也吸引了吃瓜群众看戏的目光。

起初，郑显聪的儿子也曾直接问他：“你好好想一想，为什么要去蔚来？”

郑显聪坦言：“我也不知道”，随即又反问儿子：“那你为什么会赞成我呢？”

儿子回答说：“对于我们年轻人来讲，这是一个很酷的事。如果你离开只是为了跑到其他的汽车厂去或者再做一个什么大的高管，就不酷，一点也不酷。”

郑显聪一听，顿时感受到极强的共鸣：“我在汽车行业待了那么多年，现在一走出去，别人问我是干嘛的。我说我干智能出行，就会很酷；我说我干车子，就不够酷了。”

挨骂的人机会更多

胆子大，似乎成了“老将”郑显聪的新标签。

但在他看来，国内汽车行业开始转型、逐步发力智能化电动化，实际上是人生很难得的一个机遇。

机遇当前，有人紧紧把握，有人逡巡观望，有人默默不语。立于国产电动汽车的潮头，前一秒的风口与追捧，下一秒就可能演变成危机与批评。

面对舆论（包括一些主流媒体）的骂声，郑显聪始终坚信挨骂的人机会比人家多。“如果你天天骂人，就没有机会听到别人说什么。我们是两个耳朵、一个嘴巴，不要讲太多，不要骂人家太多，多听人家骂你。”

一来，新事物的出现总有阻力，汽车电动化的新潮流势必席卷市场，乃至改写社会运转方式。

二来，无论市场如何纷扰，最重要三件事情却总是用户、员工、公司。只要把这三件事情干好——用户选择信任、员工真心追随、公司具备可持续性，人家骂骂算什么。“打是情，骂是爱。大家希望你做得更好，骂是应该做的事。”

酷酷的理念背后，一直有强大的心态驱动。关于“一个人年轻与否”，郑显聪有着特殊的计算方法：谁晚些挂掉，谁现在就更年轻，和具体的出生日期没有丝毫关系。

专注当前、放眼未来的他，由此摆脱了年龄的束缚，与新领域、新公司、新伙伴实现了同频共振，仿佛一颗年轻的心，又一次找到了一群志同道合之士，斗志高昂地投身一场行业革命之中。

抓住用户痛点，锚定战略支点

无论从市场增速、全球排名、产业链成熟度、投资热度等指标衡量，电动汽车都是近年来我国战略性新兴产业的一道亮丽风景。各方争相竞逐，战况一时惨烈。

面对市场蓝海，郑显聪保持着新手般的谦虚。

“企业战略支点的真正核心，在于找到用户最需要得到安抚的痛点。”凭借其在产品研发、市场规划、零部件采购领域的积淀，他敏锐地看清了市场需求。

汽车不能是用户新的负担

“首先，过去二三十年，大家都在努力做汽车，但最大的痛点一直未能解决。人们买一部车子，其实大部分时间都没有感受到汽车对生活带来的改善。”

郑显聪接连举了几个例子：刚一发动车辆、就开始担心停车难，加油站总是排起长龙，考虑再三才买下的保险、到头来还可能被经销商的假货所欺骗……

他总结道，“某种程度上，汽车反而成为了新的负担。”如果还是“为了造车而造车”，所谓创业必然徒劳无功。

信息时代有专属的消费文化

其次，郑显聪对信息时代也有深刻见解。在他看来，年轻人的离经叛道、天马行空，与电子设备的渗透息息相关。作为网络的原住民，年轻人渴求对各种信息的实时掌控，想让自己的触角伸得更远，想要自己了解的世界比别人更宽广。

“时代的脉搏不只停留在生活方式、行为习惯，年轻人特有的快乐，实际上反映了消费文化的变迁。”郑显聪分析，智能化、联网化、人机交互会逐渐成为汽车消费刚需，也应当成为未来电动汽车的标配。

年轻人的需求正在升级

此外，据测算，电动汽车与燃油车将在2025年左右达到“油电平价”，前者市场占有率超过20%。到那时，80后、90后、00后将是绝对的主要客户群体。为了满足未来更高级的需求，电动化“应该从高端车入手，电动汽车本身应当更具设计感，整体形象也必须更酷”。

由此，郑显聪以深邃的洞察力与年轻的生活态度，精准锁定了电动汽车的发展方位，并为蔚来这家初创企业描绘了供给服务、强调智能、塑造形象的突破路径。

兵马未行，粮草先到

自诞生起，蔚来频繁冲上热搜，负面舆论一度将这家企业推向了众矢之的。

然而，身处风口浪尖的郑显聪自始至终都十分从容。因为他知道，看起来像是噱头、甚至笑话的探索，皆因全新的运作模式和深刻的组织变革而起。

以方程式赛车为例。这个来自欧洲团队的创意，目前已走完了参赛、夺冠、退出的历程。但放在企业发展层面，却是一个重要的里程碑。

“一方面，获得车手总冠军和打破无人驾驶最快纪录，奠定了品牌的基础；另一方面，通过赛车、超跑的经验积累，我们引入了试作车间的概念，让生产线的工人都来见习，实现了试验和量产的平行推进。”

郑显聪笑称，考虑到政府审批之严格，18个月内把江淮工厂建好并实现量产，也是个破纪录的事情。

郑显聪还跟我们主动聊起了电池和车辆召回这方面的事情。

“特斯拉也花了十几年才达到现在质、量兼备的水准，而这离不开核心用户的陪伴。”当初，电池的事情刚一发生，郑显聪所处的高层决策团队立即拍板，“肯定要换，不管怎么样必须要换”。

谁都知道，不能让现有的用户对企业失去信心。“其他车企如果做召回，先要跟所有的经销商发通告，每家经销商要自己找客户，还不一定能找到，找到了还要叫车主自己开车回来。”如此折腾，无异于耗尽用户最后的期望。

而蔚来则直接通过APP与云端，3分钟之内即发布通知，并且依托IT管控系统给出分工明确的个性化服务方案。郑显聪直言，做APP、做IT系统，其实就是做组织和战略变革。

在他眼里，智能化、联网化不是现有基础上的加法，而应成为底层架构。他说：“做APP，重点是先去做，真正用它来牵引体系设计，就算摔得鼻青脸肿都很酷；老是做PPT，重点就搞偏了，没人敢吃螃蟹，最后都不去落实。”

“兵马未动、粮草先行”只是提前做准备，“兵马未行、粮草先到”则先行建成完备的基石。借助APP和IT系统，郑显聪推动重构了企业的组织和运营机制，一键加电、蔚来中心等服务应运而生。有了稳固的基础，公关也褪去了应急的色彩，转而成为整体服务的有机组成。

相比换电，真正让郑显聪承受巨大压力的，是怎么把供应链和工厂结合起来。

驰骋零部件采购二十多年的郑显聪，并没有被经验所拖累，而是根据电动汽车的特点，采取模块化管理以压减步骤。同时，他把工厂建设看得极重，与江淮一起推行双厂长制，不仅理顺了质量、生产线、工程技术、物流、供应链、研发等战线，还将整个销售体系嵌入工厂。

显然，他的思考已经跳出了产品的局限，而是拓展到了工业4.0发展浪潮。“所以它就不止是一个工厂，在里面可以喝喝咖啡，可以深度体验，很酷。中国工厂里面能够有一个这么厉害的还是第一次。而且，70%的供应商来自国内，都是全球配套体系的佼佼者。”讲到这些，郑显聪难掩自豪。

商业模式也是生活方式

不太了解郑显聪的人，大抵会认为他到蔚来后做的第一件事酷得有些过分——搞摇滚乐队。

熟悉他的人却都知道，这是郑显聪作为音乐达人，在全新环境中对生活态度的延续、对企业文化的塑造。至于音乐技艺，也是公认的炉火纯青。

他说，这代表了Life Style，是面对work to live还是live to work时所做的选择。“你是为了更好的生活才工作，你要生活，总要一点情绪吧！”

全新的音乐室里，摆放着花费几十万全新购置的整套乐器，每名员工可以去玩。每个月，乐队成员都会组织创作，新歌不断涌现。每次活动大会以及配套会，郑显聪都会奔赴现场，登台演出。

“有人会以为我疯了。我说并不是，因为自己很喜欢，别人才喜欢。你说你都不喜欢，别人怎么会喜欢。再比如，我真的很喜欢产品线出来的新车，因为是我生下来的；我很爱它，大家才会跟着爱，不然怎么去convince（说服）别人。”

纯粹的情怀和感染力，从企业初创之时便深深植根，并逐渐贯穿于业务布局的拓展进程中。讲到这里，郑显聪想起了自己在纽约、日本的两段经历。

“在纽约我可以带着拉布拉多去苹果店，店员会帮我把它安置好，根本不用担心狗不见了。在日本是去雅马哈买吉他，请店里的老师傅帮忙调琴。他拿一把琴过来，我也拿一把琴；我弹两个音符，他也回应两个音符。后来我们就玩起来，在店里大概玩了二十几分钟，很多人围过来在旁边听。”

这种让用户融入整个商业模式、进而演化为生活方式的情景令郑显聪着迷。“全世界最美妙的事，就是有一个人跟你做同一件事情，而且和你产生共鸣。”他认为，国内要实现对国际先进的追赶和超越，急需在文化层面取得巨大突破。

于是，郑显聪聚焦这一方向发力，从流程抓起，以专业的SOP和强力的监督持续改善服务质感。为了检视工作实效，他故意多次前往蔚来上海中心，故意在入口处观察、看看迎宾台的那个人在干什么，故意在四处逛逛、遇到服务质感不够的问题直接在APP上反馈。

有了用户核心地位的持续巩固，用户融合开始不断深入，文化的涟漪开始扩散到整个用户社区，郑显聪最初所希望达到的“family的感觉”，已经照进了现实。

通过IT管控系统，用户与企业、用户与用户之间信息高效流通、需求及时反馈、心情得以分享。反应到线下，最直观的例子就是，蔚来的车主在相互经过的时候，几乎都会热情地打招呼。

同时，郑显聪从供应链的独特视角出发，将企业合作、企业国际化进程，凝练为产业链合理分工、以及多元文化之间不分彼此的联合。换言之，只有自己成为互鉴的大熔炉，才能真正与世界接轨，才能自然而然地彰显独特的企业文化。

以NOMI车载人工智能系统为例，形象设计由慕尼黑当地员工一手操盘，程序由中美双方合作编写，集成电路来自维创，语音识别来自讯飞，讲出的卖萌笑话又非常接地气；谐音“know me”，既体现了温度与情感，又宣示着拥抱用户和世界的开放姿态。国内用户、尤其是年轻人对NOMI的喜爱，足以证明文化互鉴的强大生命力。

慢热型领导力：

包容信任+凝聚人心

谈及领导力，郑显聪的回应令人稍感意外：“我没有什么领导力，我的个性是喜欢大家一起来、一起跑”。

翻看简历，北美、欧洲、澳洲、大陆、台湾都曾留有他奔跑的足迹。多领域的工作历练、多地域的生活体验，加上个人特有的成长经历，共同造就了他激情内敛、行稳致远的慢热型领导风格。

因此，郑显聪对“领导”二字多少有些弱化，他更在意“融合”、“尊重”、“陪伴”这类与服务用户一脉相承的行为。在这一理念的影响下，车企中出现了一个完全不同于顾问、专员的群体——fellow。

“放到学术界，fellow其实是一名学者，在普林斯顿或MIT都是很崇高的地位。我们不会对小伙伴说‘你们就是普通人’，而是用心地尊重、充分地授权，他们能决定的事情一律不用请示。”

郑显聪解释道，赋予fellow决定权，是让他们获得更多覆盖商业逻辑的机会。fellow的招聘原则只有一条：对用户好；考核指标也只有一个：用户第一，没有销售指标；每一次服务后，用户通过APP即可完成五星随手评，星级和评论都直接会落到每一个员工的头上。“用多少资金、送多少心意、提供什么服务给用户，实际上能够全面反映fellow的情商、激情和生意头脑。”

他认为，这些都属于顶层逻辑，但很多企业家就是思维“扭不过来”，就是不愿意去相信。

郑显聪在领教工坊第八届中国企业家私人董事会年会上分享交流

“因为我们的教育体系从小就是要考100分，没考到100分就不相信你。比方说考99分的有20个人，其中18个是好的、2个不大好，这时就不要因为那两个人不好，而认为99分的人都不好。”郑显聪动情地说道，中国的传统文化要保持，但是有一些在教育体系下训练出来的这些事实际上应该慢慢调整，“不是见着红绿灯就去抢，从小就要踩到别人头上去。这样大家会很辛苦，也没法作出正确判断。”

郑显聪和亚仕龙汽车科技创始人兼总经理刘小稚交情很深，起初两人一个代表福特、一个代表通用，在生意中不打不相识，最后成了好朋友。他回忆道，两人都是从大公司爬着格子上来的，尽管领导风格迥异，但都勇于跳出舒适圈，闯进创业的圈子。

“在复旦我们做了亚仕龙，希望借助大学生的激情，为国内汽车市场提供服务，力争成为一个性价比很高的麦肯锡。我儿子刚从美国波士顿咨询回来，也让先他加入亚仕龙。”一手抓业务，一手抓新人，郑显聪从未放松对年轻人的培养。虽然以“黄埔军校”为喻，但他明白自己完全没有具备教师级的水准，他所做的只是为汽车产业、零部件产业尽自己的力量。经过40年风雨，“或许对后辈人才有更多的使命感，我们扪心自问，可以说是没有愧对中国下一代的年轻人。”

“小稚和我有一定的互补性，他比较爱憎分明。我不是，我必须要接受各种事实。”采访尾声，郑显聪聊起了自己如何做到放下身段、尊重非我、包容进而转化他人的缘由。他说，自己从小在家里开的杂货店长大，遇到一些非我的事情，有时候真想不通，眼睛一闭、忍忍就过去了。

“比如人家来买东西，觉得斤两少了，丢到我脸上让退钱。你退不退？你肯定要退。如果不退，他外面一讲、嘴巴一传，性质就变了。”懂事之前，郑显聪的父亲曾因此拿鞭子抽他。随着阅历与成就增加，他对往事慢慢有了新的认识。

“每一个人都有一个非我。与其眼睁睁地看着冲突扩大，不如闭起眼仔细想一想：为什么任何人都不正眼看我？为什么朋友圈的人都不为我点赞？有人点赞，自然也就不是非我了。”郑显聪坚信，所谓对企业的信心，其动力都是源自面对各种疑难问题、复杂情况时，那颗始终包容世界的心。

“中国是很大很大的国家，你愿意包容别人，然后把人家弄得齐心，你不怕任何事做不成。”而这，也是很酷的事。

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郑显聪眼中的刘小稚

我跟小稚不“打”不相识，谈判到最后，变成好朋友。小稚经历过很多不同类型、不同文化背景的企业，最终还是下定决心回国做自己喜欢的事，帮助中国的民营企业成长，我很欣赏她的初心。

领教工坊 | 公开课重磅来袭

受访者：郑显聪，蔚来联合创始人，玛涅蒂马瑞利（中国）原董事长兼首席执行官，菲亚特汽车（中国）原董事长，广汽菲亚特首任总裁

作者：易高菲

访谈：陈统奎、刘鹤轩

排版：木木

校对：俏寒

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