评司论企 | 2019年前三剁手并购房企战绩如何？

导 读 

2019年，哪三家房企成为收并购市场的最大赢家？强悍的资源整合能力能否复制？

◎  文 / 房玲、陈家凤

当“销售、土储、资金”三大集中度进一步提升，全行业加速洗牌，中小房企生存艰难的情况下，“大鱼吃小鱼”现象方兴未艾，且优质资源越来越向头部房企集中。2019年，哪三家房企成为收并购市场的最大赢家？强悍的资源整合能力能否复制？

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有钱任性？年内前三并购大地主诞生！房企“买买买”热度正在消退，然而逆市造就英雄，据不完全统计，2019年融创、越秀和世茂分别以432.37、231.86和202.14亿元的交易总价值荣登行业前三并购剁手王，成为年内最大的赢家。 这三家房企，并购目的十分明确，通过并购目标公司获取大量物业和土储，快速进入目标区域和助推规模增长。据公开资料统计，2019年融创、世茂和越秀收并购的权益建面分别为3084.18、509.52和230.47万平，对应权益货值分别约3464、673和472亿元。

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融创、世茂“快准狠”的市场化操作造就强悍并购力

• 老牌并购绩优生融创 

融创是业内公认的并购王，核心竞争优势在于稳定的管理团队对地产周期的精准把控力、狼性的执行力和强悍的并购力。融创拥有426人的并购法务团队，曾在数百起并购交易中独立完成尽调、制定交易方案、起草交易文件、主导商务谈判，被入选为ALB2019年中国十五佳法务团队。专业的并购团队，叠加孙宏斌曾在绿城、佳兆业、金科、雨润、万达文旅和乐视多起并购事件上所积攒的信用和口碑，让越来越多“肥肉”主动找上门。2019年，据公开资料披露，融创完成收购泛海、阳光100、新湖、长实、云南城投和华侨城部分项目总计6宗并购交易，涉及交易总价值432.37亿元，获取已确权的权益建面约3084.18万平。融创并购重仓一二线土储，重点“猎金”中西部。从收购土储的能级来看，一二线占比约63.9%。聚焦一二线，一方面是一二线适合做品质产品，与融创高端产品理念契合，适合做高项目溢价，另一方面也有利于将来去化。从收购的区域和城市分布来看，中西部占比约87%，重点布局成都、环成都及长沙等热点城市。

• 新晋并购潜力生世茂 

世茂是2019年地产并购界的一批黑马，2019年初许世坛正式接过管理权杖后，企业再次向前十冲击，年内完成收购泰禾、万通、明发、粤泰等公司项目合计21宗并购交易，涉及交易总价款202.14亿元。相比于融创超过60%土储来源于收并购，世茂的并购基因并不深，其并购更偏向于和其他企业大规模战略联合，年内仅从泰禾和粤泰合作中就收获17宗项目，涉及价款约148.59亿，占比高达四分之三。2020年伊始，世茂再次牵手福晟，据报道称，双方于1月10日正式签订战略合作协议，项目覆盖主要以广东、福建为主，包括广东数个旧改项目。
世茂并购重仓三四线，去化或呈隐忧。从收购土储的能级来看，三四线占比约64.67%。然而，随去库存红利消退，中长期来看，三四线缺乏人口和产业支撑，需求疲软，世茂未来三四线去化可能存在潜在风险。

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越秀平台禀赋优势赋能，低风险把握优质资源相比于融创和世茂，越秀的并购更依赖母公司资源优势。越秀地产4月通过配股引入战略投资方广州地铁，成为公司第二大股东。越秀与战投广铁的深度合作，一方面将增强越秀获取优质轨交物业资源的能力，另一方面广铁具有TOD前期孵化运作的资金实力，即TOD项目先由广铁先行孵化，待项目现金流转正后再注入越秀地产，有效降低整体并购风险和资金沉淀。凭借平台优势，2019年越秀从广铁获取3个TOD项目，分别是品秀星图项目86%股权、萝岗和陈头岗项目各51%股权，涉及交易总价款229.93亿元，获取权益建面218.13万平，占收并购权益建面的95%。

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风险与机遇并存，并购进入壁垒越来越高房企能够以相对较低的成本通过并购来获取大量性价比较高的土储，此外，相较于传统的招拍挂，收并购对房企自有资金的要求相对较低，能更大程度提高自有资金的使用效率。可见，并购好处多多，但是并购市场马太效应尽显，逐渐形成较高的进入壁垒。 1）并购方需拥有优异的自我造血能力，以及充足的资金实力。比如，通过市场化并购方式的融创和世茂，自我造血能力优异，2019年销售排名分别位于克而瑞全口径销售排行榜的第4名和第9名，销售金额同比增速分别达21%和48%；与此同时，融创和世茂盈利能力较强，能依靠主业稳健的盈利能力获取稳定的现金流。现金方面，融创和世茂拥有充裕的资金实力，尤其融创，除依赖销售回款获得资金需求以外，还大胆猛加杠杆，净负债率高达205.88%，但值得关注的是，融创的偿债能力并无忧虑，甚至优于越秀。2）并购市场僧多肉少，优质标的稀缺，如何对接是门技术活。人脉和资源同样稀缺，如何发现优质项目，并找准关键决策人物在交易中相当重要。不过，某种程度上，人脉是平台赋予的，很可惜，仍存在着马太效应。 3）要的就是“快准狠”，对并购方的反应速度和决策效率提出较高要求。一般情况下，出售项目的房企多多少少面临资金链紧张的问题，急需资金，如果并购方决策效率过低，可能错失良机。 4）并购风险大，且行且珍惜。不同于招拍挂拿地干净，并购得来的二手项目较为复杂，可能隐藏着较大的风险，如股东信用风险、项目自身风险、潜在债务风险及法律纠纷风险等。此时，需要专业的法务、财务、税务和技术团队进行尽调和资产估值，以识别潜在风险。然而，直到交易完成，并不意味着结束，仍面临一系列遗留风险，比如，双方战略如何整合？双方人才如何互补？并购风险大，往往让部分风控能力相对较弱的房企望而却步。

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