万字长文分析：获风投近百亿美金注资的美国d2c品牌浪潮是如何爆发的？
新消费导读
DTC 的诞生近年来给美国的零售业带来了巨大的冲击，从Warby Parker 开始，一批 DTC 独角兽的产生，让人们不经好奇 DTC 是在样的背景下爆发的？
DTC 的本质是什么？
如何解释 DTC 品牌的产品和营销策略？
哪里是 DTC 的未来？
作为一个舶来品，深入理解 DTC 在美国的发展，将会为我们理解 DTC 在中国的未来， 如何发现和判断有价值的 DTC，提供一个有价值的参考和起点。
DTC 在美国一：品牌精神与内核
1. 美国DTC 的品牌内核与消费升级
DirecttoCustomer （DTC）简单而言，就是由品牌不通过中间商，直接将商品销售给消费者。从这个角度而言，DTC并不是一个全新的商业模式，例如，J.Crew, 欧舒丹，维多利亚的秘密等等，这些品牌的商业模式都符合DTC的定义。
但是，近年在美国所诞生的DTC品牌却与这些传统的DTC品牌有着巨大差异，简单概括起来我们可以把这些新兴的DTC品牌概括为：Digital-firstDTCbrands。这些品牌多数诞生于互联网，通过官网进行销售。同时，以互联网和社交媒体作为主要的营销平台。通过去除中间商降低成本，并最终降低产品的销售价格。本文所讨论的DTC品牌，均为这类Digital- firstDTCbrands.
DTC品牌在美国的产生与大规模爆发是居于三个重要的因素：消费升级，消费品市场的困境，以及互联网基础设施的完善。
文章的第一节将着重分析消费升级与DTC品牌构建之间关系。首先，一个市场的消费升级可以简单的划分为三个阶段。
第一阶段是横向的品类拓展，通过工业化大规模生产，低价提供大量品类的商品来满足消费者的基本需求，与之相对应企业是，沃尔玛，拼多多。
消费升级的第二阶段是纵向的品质提升，通过提高商品的品质，满足消费者对高质量的诉求，在这波浪潮中产生了例如，维多利亚的秘密，无印良品。
最后一阶段的消费升级，可以简单的概括为精神消费升级。即消费者购买商品时，表达对品牌精神内核，价值观，生活方式，及消费体验的认同。
商品是承载这些精神内核的载体。美国许多新兴DTC品牌的产生是对精神消费升级的回应。在消费升级的前两个阶段，品牌面对的是增量的消费市场，而在第三阶段，品牌面对的是一个存量的消费市场。（理解这个差异非常重要，中国的消费升级仍然主要处在第一和第二阶段，中国的新兴品牌仍然主要回应的是第二阶段的消费升级需求，因此，这些品牌与他们的美国同伴有着本质差异）。
近年来，美国消费者对，消费品牌的价值认同发生了显著的变化。首先，美国消费者对大公司的信任逐渐下降，由于市场垄断带来的产品高溢价和糟糕的售货服务，通过使用第三世界血汗工厂进行市场所产生的人权和道德问题，以及不环境可持续的生产模式，让越来越多的美国消费者对大公司的生产模式和产品产生了质疑。
图：55%的美国消费者不信任大公司
其次，DTC在美国的爆发在很大程度上可以视作是对“消费民主化”浪潮的回应。例如，Glossier将DemocratizeBeauty（美妆民主）作为品牌价值理念的核心，由每个消费者自己定义如何使用美妆产品，一反传统美妆品牌的营销策略（Bobbi Brown 可以视为最典型的案例），由专家（通常是专业化妆师或者线下门店的 BA）来教育消费者如何正确的使用彩妆和护肤品。
正如品牌创始人Emily Weiss 谈到创立品牌的初衷，“When I started Into The Gloss, I wanted to make beauty as much of an element of personal style as fashion. As I interviewed hundreds of women, I became more and more aware of how flawed the traditional beauty paradigm is. It has historically been an industry based on experts telling you, the customer, what you should or shouldn’t be using on your face.”
维多利亚的秘密的陨落和众多 DTC 女性内衣的崛起，例如，Savage by Fenty 和ThirdLove，是另一个DTC品牌通过其核心价值回应“消费民主化”浪潮而取得成功的案例。
过去的5年，美国消费者对于性感的定义发生了巨大的转变，维多利亚的秘密从男性视角出发，通过拥有完美身材和天使面孔的维密天使，而向消费者所传达的性感女性形象受到了广泛的质疑。与之相反，消费者对性感的定义变得私人化，多样化，包容化。并非只有拥有完美身材的女性，才能称之为性感，每个独立的女性都有权利定义性感的权利。正如一个女性消费者在接受 CNBC 的采访时所说：“They (Victoria’s Secret) are not very diverse and you don’t get that much representation there. So, I’d rather shop somewhere where I can see myself”。
而新兴的DTC 品牌则向千禧一代的女性消费者传达了能够引起她们共鸣的价值观。这些价值观的内核都在于强调对于种族，身材和性别多样性的包容。例如DTC 品牌ThirdLove就通过聘请跨性别和大码模特在官网展示内衣。谈及SavageX Fenty 品牌的精神内核时，Rihanna 说："Savage X means making your own rules and expressing your mood, character and style for you—not for someone else"。这正是对新一代消费者的神诉求的回应。
图：ThirdLove 的大码模特
2. DTC 如何构建品牌内核
从上文的讨论中不难发现，DTC 品牌的诞生，在很大程度上是对美国千禧一代消费者精神诉求的物质回应。接下来的内容将着重讨论DTC 公司们如何通过在目标消费群体中分享这些价值观，来在品牌创立初期树立鲜明的品牌形象。在对一些成功的DTC 品牌进行分析后，本文将具体讨论三个帮助DTC 企业在早期树立品牌形象与构建品牌内核的关键因素。
首先，第一个重要因素是建立一个由early adopter们所组成的紧密社区。社区的建立至关重要，原因在于以下几点。
首先，一个紧密的early adopter社区，将有助于品牌及时的了目标解消费者对相关产品的真实需求，从而开发出个性化的产品，来实现产品差异化。同时，通过在early adopter社区收集的产品反馈，品牌可以在产品广泛上市前对产品进行优化，减小试错成本。Glossier就是一个很好的例子。在品牌第一款洁面乳 MilkyJellyCleanser上市前，创始人在自己的博客向粉丝提问：你梦想的洁面乳是什么？在对收到的400+个评论进行分析后，品牌团队开发出了一款精准对应消费者需求的洁面乳，一炮打响。让消费者参与到商品开发中来，同样是美妆民主，这一产品核心价值观的体现。于此同时，社区成员同样会在将来成为品牌忠实的消费者，据品牌透露，In to the Glass博客读者的转化率高达40%。
除了社区建设以外，DTC 在初创时期迅速构品牌的重点是体验与在社区内部建立开放的分享氛围。只要理解了DTC品牌的诞生在某种程度上是对对千禧一代消费者精神诉求的会应之后，就不难理解社区对早期DTC成功的重要性。
与传统零售品牌相比，在早期，DTC的品牌价值观更接近于一种Ideology，创始人扮演着布道者和社区精神领袖的角色。这一特质在很多成功DTC品牌早期都有所体现，其中最典型的要数代餐品牌Soylent。在品牌创立前，创始人RobRhinehart不仅通过在自己的博客和在Rebbit分享代餐食谱，计量和配方改进，传播自身的科学和可持续营养理念，同时，也激励社区成员在Rebbit上分享自己的代餐食用经验和自创食谱，从而在品牌创立之前，就形成了一个紧密的early adopter社区。Soylent的早期投资人Chris Dixon就表示Soylent并不是仅仅是一个食品公司，更是一个致力于科学提高营养水平代餐爱好者的社区。正如他所说:” Soylent is a community of people who are enthusiastic about using science to improve food and nutrition. The company makes money selling one version of that improved food(some users buy ‘official Soylent,’ others buy ingredients to make their own DIY Soylent recipe). If you look at Soylent as just a food company, you misjudge the core of the company, the sameway you would if you looked at GoPro as just a camera company”。这种用于维系社区精神的交流与体验氛围，在品牌逐渐成长的过程中仍然扮演重要角色。Rob Rhinehart 本人Soylent 团队仍然定期在Rebbit 更新，同时Rob Rhinehart 通过 AMAs （Ask Me Anytings）直接回答Rebbit 成员关于代餐和品牌的疑问。同时，通过引入开源产品的概念，Soylent 鼓励每个消费者创造自己版本的 Soylent 食谱，将消费者正真纳入了产品的开发。
图：Rob Rhinehart 在Rebbit 回答网友提问
在DTC 品牌构建中，最后一个关键的因素就是将品牌所传递核心价值理念体现在品牌的经营活动中。例如，Everlane通过ChooseWhatYouPay 促销活动，进一步强化了品牌Pricing Transparency 的核心理念。通过对同一件商品为消费者提供三个不同的价格选择，并且标明每个价格所包含的用途。以一件64美元的开司米毛衣为例，64美元的基础价格包含了产品开发，制造和物流成本。在第二档74美元的定价中，有10美元将会用于覆盖公司的管理成本。如果消费者选择支付84美元，加价的10美元将会被用于投资到产品未来的研发中。在Everlane2015年的首次ChooseWhatYouPay 促销活动中，约有10%的消费者选择支付溢价。创始人 Michael Preysman 用”It’s the affinity”来解释消费者选择支付溢价的原因，他说："If you're honest and transparent with people, then they'll sort of treat you with decency in return"。
图：Everlane Choose What You Pay 促销活动中的商品
DTC 在美国二：产品设计与开发
在第一部分的讨论中，笔者分析DTC 如何通过构建品牌内核与品牌精神来满足美国消费者的精神消费升级需求。第二部分将探讨美国DTC 品牌如何通过具体产品设计与开发来解决美国消费品市场所面临的困境和痛点。通过对美国众多DTC 品牌的分析，可以将美国DTC 的产品开发策略大致分为三类：效率提升，去除高溢价和深挖小众细分。每种产品开发策略的背后，对应的是解决不同消费品市场，消费者所面临的问题。
1. 为什么 Less is More 会成为美国DTC 品牌的主流产品开发策略？
一般而言，传统消费品牌的产品开发路径是基于完整的市场调研结果，在产品开发的初期即形成完整的产品规划，产品开发的目的在于尽可能全方位的满足不同消费者的需求，力求尽善尽美，产品开发周期长，一旦完成开发很少在短时间内对产品进行升级。品牌一般推出众多SKU来满足消费者长期的多元需求。然而，随着这条传统产品开发路径愈发成熟，在为消费者提供了类型丰富的产品，极大满足了消费者各类基本需求后，这种以产品为核心，大而全的产品开发路径也产生了两大主要的问题：低效和伪需求，尤其是那些被行业巨头所垄断的市场。
首先是低效问题，头部企业的实现产品升级（一般伴随提价）往往不是通过深入理解消费者需求，进行有效创新来实现的，而是过非核心功能的简单叠加，或者通过开发多个只在功能上/外观上有细微差距的SKU来实现产品的差异化和满足消费者的多样诉求。这种简单粗暴的产品开发模式，在很多时候不仅无法有效满足消费者对产品的核心需求，还让选购产品成为一个痛苦而耗时的体验。消费者要么选择耗费大量时间弄懂各个产品之间的细微差异，来选出一个最适合自己的产品，要么只能在众多产品中通过随意选择，来节省购物时间提高效率。
为了帮助消费者快速了解同一品牌各个产品的细微差别，亚马逊在一些产品页面，列出了功能对比表格。然而，这样的对比表格只会对主流品牌的主流商品进行对比，并不涉及所有SKU。再次，在类似牙膏，洗手液，沐浴露这些差异难以被具体描述的品类中，尽管，头部品牌在这些品类都推出了数个相似的SKU，但亚马逊并没有对这些SKU进行对比。
例如，佳洁士在美国推出了27款美白牙膏，除了包装的差异，消费者很难通过网页中简单的产品描述，对这些美白牙膏进行区分。这样的问题在缺乏产品描述，比对表格的线下购物场景中更为突出，消费者不得不花费大量时间对产品进行甄别。
其次，从亚马逊的吉列产品对比表格可以看出，这样的解决方式，只能通过简单的功能罗列，帮助消费者机械的总结产品功能的差异，并不能有效帮助消费者了解什么样的功能可以真正满足消费者的需求，哪些功能是多余的。所以，并不能真正有效解决低效的痛点。
如果，从吉列的对比图中消费者还能辨别每个产品附加功能的差异（无论这些附加功能对消费这是否有用）。那么，在Oral-B的电动牙刷对比表中，不难发现，即使有了对比表格，普通消费者，仍然难以对不同产品进行甄别。原因一方面在于，产品相似度过高，另一方面在于，一些产品功能过于抽象或专业，普通消费者难以正真理解，更不要说判断这些功能是不是有用。
图：亚马逊吉列产品对比图
图：亚马逊Oral B 产品对比表
与低效问题相伴的是伪需求问题，即在产品开发的过程中通过粗暴的功能叠加来满足消费者并不真实存在的需求。两个重要原因导致伪需求在传统消费品行业十分突出。
第一，传统消费品市场缺乏有效创新。一方面，传统品牌的产品升级往往依赖于在核心功能上不断叠加新的功能，而不是正真提升消费者对核心诉求的体验。另一方面，许多品牌希望通过推出许多功能有细微差异的SKU，来吸引尽可能广泛的客群，这样的结果往往是忽略了核心消费者的需求。
第二，通过在旧有产品进行功能叠加，进行提价，功能越多价格越高，形成高溢价。让我们一起再次回到Oral-B例子。例如，Oral-B新一代的旗舰电动牙刷Genius Pro8000，作为Pro1000的升级版，Genius Pro8000将刷牙模式从一种升级至了六种，还增加了许多诸如PositionDetection，UBS充电匣等等的附加功能。拥有多种功能的Pro8000售价高达179.94美元，而基础版本的Pro1000售价仅为49.94美元。
然而，这种功能叠加式的产品升级，似乎并没有真正改善消费者体验。当对Pro8000在亚马逊的TopReviews 进行分析，在系统筛选的23条TopReviews，接近1/3（8条）是关于牙刷繁复功能影响使用体验。这些评论在一定程度上说明通过粗暴的功能累加带来的产品创新，并不足以改善消费者的用户体验，相反，许多消费者不得不为这些附加功能带来的超高溢价买单，从而使得高溢价成为许多消费品的主流。这种以产品为核心的产品开发策略带来的低效和高溢价在许多消费品品类中，尤其是在那些被行业巨头垄断的赛道，这非常突出。
图：亚马逊上Oral B Genius Pro 8000 的消费者点评
2. Less is More：化繁为简DTC 的产品开发策略
与传统品牌大而全的产品开发策略不同，许多DTC 品牌反其道而行之，产品SKU一般较为精简，一些品牌甚至长时间只买一款产品。这种化繁为简的产品开发策略基于三点：1）通过差异化的产品开发策略解决传统消费品市场的低效，伪需求以及随之产生的高溢价问题；2）产品开发以消费者为核心；3）产品快速迭代更新。
首先，许多DTC 品牌在美国市场的迅速成功可以很大程度上归功于这些品牌通过精简的SKU解决了传统消费品市场由于伪需求产生的低效问题，同时有效解决了高溢价问题（在很多DTC 品牌的讨论中，将一部分DTC 品牌有效去除了高溢价，简单归因为去中间商产生的成本效益，却忽略了通过有效排除伪需求降低产品成本和售价）。
订阅制电动牙刷品牌Quip就是一个很好的例子。与Oral-B功能复杂，价格昂贵的新款产品不同， Quip将simple，accessible，enjoyable作为品牌核心，鼓励消费者关注口腔健康，让每个消费者都能享受优质口腔护理。与Oral-B繁复的功能不同，Quip以简单高效作为卖点，仅推出一款只具有刷牙和2分钟计时功能的电动牙刷（消费者有三种不同的手柄材质可以选择），同时，将没有花哨功能作为卖点，价格也十分亲民，塑料手柄牙刷只需要25美元，最受欢迎的金属材质40美元，联名款也只需65美元。大大提高了消费性价比和消费者选购效率。
图：以没有花哨功能作为卖点的 Quip
同样通过化繁为简的差异化产品开发策略取得成功的品牌还有Allbirds。在创业之初Allbirds 的创始人意识到市场上的运动鞋都存在过度设计的问题。Allbirds 的联合创始人 TimBrown曾经表示:“我有一个非常非常简单的洞见，鞋子充斥着复杂的颜色和过度的logo，和没有原因的总是变换款式。找到一款‘简单’的鞋很困难，我准备解决这个问题“。（I had a very, very simple insight that shoes were over-logoed, over-colored and changed all the time for no reason. And, it was very, very difficult to find 'simple.' And I set out to solve that）。
与传统品牌做加法的创新不同，Allbirds 的两位创始人将创新理解为减法，就像TimBrown说的，“一些时候创新可以是去掉一些东西。可以是在每个人都在尖叫的时候，说悄悄话”。（Sometimesinnovationcanbeabouttaking things away. It canbe whispering wheneveryoneelseis screaming）。在创业之初，Allbirds 就聚焦于开发一款极致舒适，使用可持续天然羊毛，设计简约，可以机洗的运动鞋。这一爆款产品迅速为公司在硅谷赢得了大批用户，在公司成立仅仅15个月以后，《纽约时报》就把Allbirds 称为“硅谷鞋匠“。即使随着公司的不断壮大，Allbirds 不再只销售一款产品，但是其SKU 仍然大幅度低于传统运动鞋品牌。例如，在男鞋部分，耐克男鞋的部分有 478 个SKU，Allbirds 男鞋仅有56个。同时，通过DTC 的销售模式，极简设计，削减了成本，提高了产品的性价比，产品拥有显著的价格优势。Allbirds，几乎所有的产品定价都在95美元左右，然而，于此同时，耐克 100 美元以下的单品仅仅占鞋类SKU 的 5%左右。凭借着化繁为简的产品开发理念，Allbirds 快速取得了成功，在产品上线 4 天后就卖出了 1064 双，公司在 2016 年实现了盈利，2018 年营收预计达到 1.6 亿美元.
图：Allbirds 海报
许多DTC 品牌选择化繁为简的产品开发策略，一方面是对传统消费品市场低效与伪需求盛行的回应。另一方面，是基于许多DTC 品牌产品开发思路的转变。与传统品牌基于市场调研，以产品为核心，追求大而全的一次性开发不同，DTC 品牌的产品开发，并不追求“毕其功于一役”。DTC 品牌的产品开发，更追求以消费者为核心，产品开发从核心消费者的需求出发，在消费者的反馈中对产品不断升级，产品开发是一个动态的过程。Glossier就是一个很好的例子。品牌创始人正是根据自己的博客粉丝留言，开发了Glossier的第一个爆款产品MilkyJellyCleanser。Drunk Elephant是以用户为中心进行产品开发取得成功的另一个例子。创始人TiffanyMasterson一开始就从消费者的皮肤问题出发，以护肤品与肌肤的兼容性：Bio-availability，和无毒无害作为核心，开创了CleanBeauty的潮流。Masterson同样敏锐的发现，并不是所有的消费者都喜欢好闻的护肤品，通过去掉传统护肤品中的香味，来减少护肤品所带有的女性化的刻板印象。
Masterson说：“你认为消费者不想要一个不好闻的产品，但其实是消费者非常想要一个不好闻的产品。所以，我去除了产品中的香味，我认为这让我的产品与众不同，这和消费者产生了共鸣，取得了成功“。（You think the consumer doesn't want a product that doesn't smell pretty, but actually the consumer does want a product thatdoesn't smell pretty. So I removed those things and I think it differentiates us as a brand and that's what's really resonated with my consumer, and that the products work）。在品牌成立之初，Masterson 仅仅推出了 6款产品，在根据早期用户对产品的反馈，不断改进配方，不断走向成熟。Masterson将产品的成功归结于：”产品代表消费者，因为产品来自消费者“。（Itspeaks toaconsumer becauseit’s comingfromaconsumer）。
DTC直接面向消费者的销售模式，依托于社交媒体的营销方式，也意味着品牌能够掌握更多更深入的消费者数据，根据消费者的偏好不断改进产品。这种以消费者为核心的产品开发方式，在品牌发展的早期阶段更容易选择对少数产品进行精耕细作，不断改进，形成爆款。精简的SKU是以消费者，尤其是核心消费者需求为中心进行产品开发的结果。
3. Less is More 是万能的吗？
尽管许多DTC品牌采用Less is More的产品开发策略取得了成功，但并不意味着 Less is More是万能的。首先，并不是所有的消费品市场都存在低效和伪需求的问题。恰恰相反，在一些消费品赛道，消费者的精细化需求并没有得到有效的满足。其次， Less is More的产品开发策略，往往只适用于希望在大赛道占据小份额的品类，例如，剃须刀，床垫。但并不适用于计划在小的（一般而言被市场忽略的）赛道占据大市场份额的公司。对于这些公司而言，从消费者的角度出发，在还是蓝海细分市场中，需要开发众多SKU来满足消费者的新需求。
从商业角度而言，这些被忽略的细分市场本身规模有限，单一SKU的策略难以产生商业效益。精品咖啡（SpecialtyCoffee）是一个很好的例子。随着第三波咖啡运动（TheThirdWaveofCoffeeMovement）在美国的兴起，一个由深度咖啡爱好者形成的精品咖啡市场由此诞生，在第三波咖啡运动中，消费者强调制作咖啡的手工艺（Artisanship），美感（Aesthetics）和咖啡来源的可追溯性（Traceability）。近年来，精品咖啡成为美国咖啡市场的增长引擎。尽管 2019 年美国咖啡市场仅增长 1%，精品咖啡却迎来了爆发式增长。国家咖啡协会（The National Coffee Association）的数据表明 1999 年每天喝精品咖啡的美国成年人仅有 9%，2017年 41%的美国成年人每天喝精品咖啡，人均精品咖啡消费量从 2001 年 2.24 勺增长至2.97 勺。2019 年精品咖啡所集中的private label 占到美国咖啡市场份额的12%。
图：成年美国人精品咖啡饮用率
随着消费者偏好逐渐向精品咖啡转移，消费者也更愿意为本地咖啡和高端烘焙品牌支付溢价。数据表明美国消费者只愿意为1磅星巴克咖啡支付9.85美元，而愿意为高端烘焙品牌支付15.04美元，愿意为本地产咖啡支付高达18.95美元。同样随着第三波咖啡运动新起的还有消费者对于咖啡的精细化需求。消费者更加注重咖啡产地，咖啡因含量，咖啡生产价值链的可持续性，创新的咖啡烘焙制作，强调咖啡与消费者之间的关系。正如咖啡师MattMilletto所说，（喝精品咖啡的）体验是教育，知识和热情款待的结合。在美国消费者愿意为咖啡支付溢价的因素中，产地，咖啡因含量和公平贸易排至前三。在对咖啡全新的市场的需求之下，深耕消费者精细化需求的精品咖啡品牌孕育而生。
图：美国消费者对各品牌咖啡的支付意愿
图：美国消费者支付咖啡溢价意愿的因素
Blue Bottle和DeathWish就是典型的案例。Blue Bottle和DeathWish都以聚焦于缝隙市场，产品用于满足消费者对于精品咖啡的差异化需求著称。Blue Bottle以单一原产地和新鲜烘焙作为卖点，对各个咖啡产地的咖啡豆进行精选，为消费者提供最优质的咖啡。与Blue Bottle强调单一原产地，浅烘焙，以高品质形成产品差异化定位不同，DeathWish的产品则以高咖啡因含量作为产品差异点。主攻被巨头忽略的高咖啡因浓度市场。将产品精准定位于“世界最烈咖啡“（TheWorld’s StrongestCoffee）。以”随时随地给你打鸡血 “（Fuel youwhereveryougo）作为产品宗旨，精准填补了高咖啡因含量咖啡市场的空白。
值得注意的是，与很多DTC 品牌选择通过Less is More的产品策略在大的红海市场占据小部分市场份额的战略不同，DeathWish和Blue Bottle则试图在小的蓝海市场，占据较大的份额，取得市场的先发优势。这也意味着，品牌在产品开发过程中面临的主要挑战在于，满足消费者对于新市场不断涌现的新需求，而不是在红海市场中，通过简化SKU提高消费效率，来实现差异化定位。
所以，面临全新的市场需求，Blue Bottle和DeathWish不仅没有在产品开发上化繁为简，恰恰相反，品牌选择持续不断推出新的SKU，来满足消费者对不同风味/不同消费场景的咖啡消费需求。Blue Bottle每月推出3-5个新的单一原产地优质咖啡，以满足消费者对不同原产地，不同风味咖啡的尝鲜诉求。而Death Wish则推出了不同风味的咖啡豆，咖啡粉，速溶咖啡，胶囊咖啡，灌装即食咖啡，来满足消费者在任何场景通过喝咖啡“打鸡血“的需求。从精品咖啡的例子中，不难发现Less is More的产品策略并不是新兴DTC 品牌实现产品差异化的万能药，更重要的是产品开发策略需要真正品牌战略相结合，有效解决现有市场的痛点。
4. 局限与挑战
尽管新兴DTC 品牌通过化繁为简或者聚焦细分市场的产品开发策略迅速打开了市场，但无论采用哪一种产品策略，DTC 品牌都面临着这些策略所带来的局限性即：难以突破规模天花板，许多时候品牌也面临难以盈利的巨大挑战。许多时候，品牌不得不在坚持品牌定位，品牌精神和拥抱大众，走向平庸之间做出选择。如何应对这些挑战与局限性，我将在美国DTC 品牌的未来中与读者讨论，敬请期待！
图：Death Wish 咖啡
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