华为模式对中国智能制造的借鉴意义
前言：
传统制造业深耕与自身行业，对各自行业的规则和经营模式有着深刻理解，但是缺乏与信息社会的对接和提供个性化服务的能力。而华为可以为其提供的，是一个高效的企业经营系统的通道搭建，使得企业能够链接传统制造和现代的个性化服务，成为一个真正的有机体。
华为崛起的成功经验总结
华为是全球领先的信息与通信技术( ICT)解决方案供应商，公司有18万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。2013年华为公司全年收入395亿美元，首次超越了爱立信与思科，成为通信设备行业的第一名。2016年华为总收入为751亿美元，任正非提出计划2020年实现年总收入1500亿美元的突破，折合需要达到年30%以上的复合增长率。华为作为全球ICT制造企业的龙头，创造了诸多的奇迹，也吸引了全世界企业的关注，全球企业都试图从华为的成功模式中汲取经验。
1.华为公司的利益分配机制
华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。90年代初，股份合作制改革促进华为实行职工全员持股制度，华为按规定调整，不发行股票，在企业内部持股，以股权形式出现，员工持股并不是让员工现金入股，而是以奖金转股，奖金不发到个人，自愿参股，通过配股兑现，一年发一次红利，自动滚入本金，截止到2015年，任正非个人持股不足2%，其余部分全在员工手上。华为股权关系背后体现的是融资功能，就像是雪球一般随着企业的发展越滚越大。首先，员工对公司绝对信任，愿意将部分奖金甚至投入本金换取更多的公司股权，通过股权产生20-30%的回报形成进一步激励，从而促进了员工的工作积极性，增强了企业的活力；其次，相比于从外部融资的高成本与被动性而言，通过这种股权结构可以实现华为资本的自我扩张且保持着相对的独立性。华为通过这种股权关系形成公司持续发展的良好正反馈。当然，这种股权结构也有着潜在的隐患，华为股权结构模式注定了华为发展只能向前进步，一旦不能实现增长或者收益率低于银行收益率时，员工可能会大规模赎回，这必然会对企业形成极大的冲击。从2008到2015年期间，华为在面临全球ICT产业增速逐年下降的情形下实现了逆势大幅增长，并一举成为全球最大通信设备公司，这种势如破竹的业务突破力的背后离不开全员持股的利益分享机制。
2.华为公司的研发优势：快速的研发周期
2014年，华为投入研发的经费为408亿人民币（相当于65亿美元），占当年销售收入的14.2%。任正非对研发投入的基本标准是不低于10%，近十年华为累计投入的研发总费用超过人民币1900亿元。高强度的研发投入带给了华为两项优势，其一，牢牢跟紧行业发展趋势的能力。华为的研发创新主要为融合创新、集成创新的模式，在通信行业日新月异的时代，这种创新模式极大缩短了新技术出现的周期，能够密切的跟上行业前进步伐；其二，人口红利。20年前华为刚开始起步之时，中国工程师的薪酬同比是西方国家工程师的八分之一，即便是如今中国的人口红利消失殆尽，中国工程师的薪酬依然不足西方国家工程师的二分之一。在国内通信行业依然有着大批的工程师渴望进入华为公司。华为员工实行的是绩效考核制，为了进入并留在公司，工程师之间存在着极为激烈的竞争，如果达不成年终考核的话，直接面临着被淘汰的危险，更不用说是获得更高的奖金与股权配额。这种“狼性”机制极大的激发出了工程师的潜能，每一个华为人都拿出了十二分的努力，员工平均每天工作时间15个小时以上。其三，由以上两点优势催生了华为的低成本短研发周期的生产模式，当作为通信行业龙头的爱立信、思科作时，新产品研发周期需要5年的时候，华为的新产品研发周期则仅需要2.5年甚至更短。
3.华为战略决策的自我修复机制
作为华为公司的掌舵人，任正非对于华为的前进方向有着举足轻重的作用。他本人是一个善于自我纠错的领导，他擅长自我否定，发现差错及时更改。十几年前，任正非曾当众表示华为永远不进入终端行业，而如今华为是中国最大的终端企业，这体现了其博大的个人胸怀。经历了2000年的互联网泡沫破灭后，全球电信设备市场惨淡，在中兴还在国内分享CDMA2000市场盛宴时，与此同时华为孤注一掷把研究资源投向WCDMA，并把主要业务向海外进行拓展，华为利用其低廉的成本与良好的服务信誉赢得了全球商户的认可。从2003年开始，华为就将中兴远远的甩在身后，虽然2005年中兴也开始将业务拓展到海外，但此时华为在海外早已深入人心。还有一点，华为在将业务对海外进行拓展时，首先选择的是亚洲、非洲、拉丁美洲这三大洲，因为相对于其他发达大洲而言，这三洲对于通信设备有着巨大的需求，在其它通信行业巨头对这三大洲尚存偏见之时，华为则利用其低廉的价格迅速占领了当地市场，达到了百分之四十以上的份额。通过对这三洲的业务销售，华为获得了大量的现金流，实现了前期的资本积累，为后期进军欧洲等发达地区提供了资金准备和技术支持。同样，华为获取国内的市场份额同样也是走的从小城市向大城市进军的路线。实事证明，华为所取得的巨大成就离不开对市场准确的判断以及决策者顺应时代发展趋势作出的各种正确决策。
4.华为公司的产品战略：云管端一体化
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络，传输网络，无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备，软件，服务和解决方案。在研究开发产品的同时，一方面，华为通过对硬件的标准化、模块化、规模化生产，大幅度的降低了生产成本；另一方面，华为将硬件中能用软件实现的功能进行软件化、平台化、个性化以解决大部分之前需要更改硬件才能达到的效果，实现了产品的快速升级，硬件的标准化结合软件的灵活调测大幅度的缩短研发时间，这样也就实现了更加人性化的产品。通过融合创新，打破了运营商长久以来的利益链，随着经济的逐渐下行，运营商对华为产生了越来越高的依耐性。最终，历经十年华为公司利用其独到的产品营销策略实现了对长久以来爱立信、思科所垄断传统通信行业的颠覆。
华为云管端一体化战略对ICT产业的颠覆性影响
云管端一体化战略是华为颠覆国际ICT巨头的利器。按照传统ICT产业架构而言，云、管、端的技术框架是分离的，云计算平台、网络设备、终端制造是由产业链各自不同的公司提供的，同层级的设备之间或不同层级的设备之间的设备兼容问题成为资源优化配置的重要障碍。 如何实现计算资源和网络资源的统一优化配置，成为各大运营商和互联网公司应对海量信息爆炸带来收入与支出不匹配的重要选择。
在量子通信和量子计算都不成熟的当下，重大技术革命也没有爆发，通过已有的技术融合去提高网络资源的使用效率，从而达到更低成本和更高效率的目的，云网融合是切实可行的选择。计算资源与网络资源融合，加速了颠覆网络的进程。
云管端一体化可以实现三种资源统一调度，第一是网络资源包括：1、带宽2、时延3、覆盖范围（连接数量）。第二是计算资源包括：1、处理能力2、存储能力3、虚拟化程度。第三是终端资源，从长期趋势而言，终端与网络边界日益模糊，终端将成为广义网络的毛细血管，或者终端有可能成为移动通信的基站一部分，实现信息转发与传递。云管端一体化可以通过网络软件化（SDN ）、资源虚拟化(NFV )实现业务资源的统一调度，以达到最佳的资源配置效率。
在全球有能力提供云管端一体化解决方案的最具竞争力的公司除了华为还有谷歌，谷歌目前在做网络软件化，谷歌一方面通过投资高速网络用来降低网络成本，另一方面可以通过鲶鱼效应，以更低成本同运营商竞争，目的是促进运营商扩容。
促进云计算与管道相融合的核心动力来自于两个，第一是互联网公司，它希望网络资源支持它业务的发展，使网络软件化通过它的应用自由调度网络资源。第二个为传统运营商提供服务的华为，它一直为传统运营商提供网络设备，它希望给运营商创造一种价值。华为拥有领先的网络技术优势，再叠加云计算平台的打造能力，集中优化，从而使效率提高，打造规模经济，降低成本。从运营商长期生存空间考虑，必须向云计算资源扩张，从网络资源向计算资源流动必须有一种新的方式，实现网络资源与计算资源融合，从而使整个架构发生改变。
云的平台与网络资源的融合，在网络可控性、资源节省效率方面大幅提高，使计算资源与网络资源达到最佳配置，在没有重大变革的情况下，这是未来10到15年的趋势。从ICT产业制造链来看，华为是龙头企业，华为达到了云管端一体化。我们目前看到的终端是手机，但是从长期来看手机就是基站。未来手机一方面可以实现无线充电，另一方面还可以转发信号，是点与点分布式传输。在物联网时代，传感器很微小的东西，属于感知层。以前网络只是靠近人体的皮肤，在物联网时代，网络会渗透在毛细血管里，并与人体神经系统相连，这是一种必然趋势。
互联网平台公司以谷歌为龙头，它通过软件调度解决网络瓶颈。通过软件动态调度网络资源，投资低成本宽带，迫使运营商提高服务质量。运营商若想生存必须朝云计算走，在行业云管端一体化方面华为遥遥领先。目前存在着ICT制造链份额向华为集中，云端的数据资源会向谷歌、Facebook等互联网公司集中的趋势。
中国智能制造从中受到的启示
华为作为目前国内ICT行业的融合性创新龙头企业，其多年经营探索的经营模式和宝贵经验使得其成为传统制造业转型的标杆，而对于新兴企业，能够越过坎坷的探索之路，直接嫁接华为的“云管端一体化”经营模式，可能成为一个成功捷径。
在不久的将来，华为模式可能会为国内制造业带来颠覆性的影响。华为以“硬件+软件”的模式实现了“云管端一体化”，而提高了整体制造行业的进入门槛，以技术渗透的方式对传统制造业进行改造。作为ICT行业的集大成者，华为正在对整个ICT产业进行加速集中。如果华为能够以此为出发点开始涉足各大制造业，其规模和影响将不可估量。
传统制造业深耕与自身行业，对各自行业的规则和经营模式有着深刻理解，但是缺乏与信息社会的对接和提供个性化服务的能力。而华为可以为其提供的，是一个高效的企业经营系统的通道搭建，使得企业能够链接传统制造和现代的个性化服务，成为一个真正的有机体。
现代社会对个性化服务的要求越来越高，迫使企业要实现硬件软件化，软件平台化，平台服务化，去实现更加灵活的柔性制造，为客户提供差异化的服务。对企业自身来说，需要在自己的核心竞争力上实现突破。在感知层方面，企业应当建立敏锐的感知网络，对智能制造要有着深刻的理解；在应用层方面，企业应当具备满足客户定制化服务和个性化需求的能力。如此，加上华为搭建的通用且高效的网络层体系，企业才能成为一个完整的有机体，更好更快的发展下去。
而华为模式并不适用于所有公司，华为作为一个企业，资源相对有限，一些小型企业不具备与其合作的资本和需求。华为所搭建的是通用型网络架构，很难对应不同的行业的需求做出调整，企业需要在感知层和应用层上做出自己的努力。
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