斯坦福大学教授：少有员工跳槽的公司，到底做对了什么？

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相比于 50 年前的初创公司来说，新生代的创业公司"似乎"找到了更能留住人心的办法——赋予员工一定比例的股权或期权。

但事实却是，创始人费尽心思制定的新员工股权比例、期权协议依然无法阻挡得意员工的另谋他路。

“老板，这里很好，但是……我……”

究竟，是哪里出了问题？

本文授权转载自 | 股书（ID：kapbook)

本文原作者 Andy Rachleff 目前在 Wealthfront 担任董事长兼首席执行官。在加入 Wealthfront 前，Rachleff 以普通合伙人的身份与人共同创办了 Benchmark Capital。同时，他还在斯坦福大学教授科技创业方面的课程。

比传统的企业文化更注重平等待人

“硅谷的公司与美国其他领域的公司有一个重要区别，那就是硅谷的科技公司几乎全都在向他们的普通员工发放具有实际意义的股权，通常以期权的形式最多。

在 Fairchild 和惠普等公司 50 年前开始这样做前，没有人会向除了管理层、高层以外的公司员工发放期权 。这不难理解，毕竟孵化出了硅谷的工科思维，原本就比传统的企业文化更注重平等待人。” —— Steven Johnson, 

Johnson 口中的这种股权分配理念，几乎已经覆盖了所有的新生代科技公司。当股权被合理分配给众多员工时，我们发现：

- 公司员工在为一个尚不成规模的公司工作时，所承受的风险和收获的好处达到了平衡。

- 股权分配奖励了员工长期的价值创造与规划思考。

- 员工会更多地为公司整体的成功考虑。

可惜的是，尽管许多创业公司已花费了几十年的时间建立新的雇佣选择方案，仍有一些公司无法开发出一个完善的股权补偿方案来充分适当地回馈那些为公司效力多年的员工。

员工极少被挖走的公司都有许多共同点

在我还在做风投的时候，我发现那些员工极少被挖走的公司都有许多共同点。当然了，其中必不可少的因素是：他们都为那些高级人才提供了极具挑战性、和启发性的工作；然而他们都用了非常相似的手段，来向那些工作表现出色的员工，发放了额外的期权。

基于这些观察，我建立了一个股权激励方案，并鼓励所有的投资项目组着手实施。事实证明，由于这个方案实在太有成效，我们公司的高管和其他董事此后，每次见合作公司都要带上一份。

几年下来，我可以骄傲地说包括 Equinix, Juniper 和 Opsware 在内的几百家公司都在使用我们的股权激励方案，因为它确实有效。

具体的方案

这份股权方案主要针对在为员工发放股权时的遇到的四大类情景。每年，公司都应为处理这些需求创建一个新的选择池。

1. 新员工 (New Hires)

第一类股权授予从市场上雇佣的新员工。

2.升职 (Promotion)

这类股权用于奖励升职员工。所授予股权的数量应该上与其所处职位相匹配。

3.杰出表现 (Outstanding Performance)

这类股权应一年一整理，并且仅仅授予那些过去一年在公司的表现排名前 10%到 20%，工作极其出色的员工。每个人所获得的股权奖励数应与公司今天愿为雇佣该员工到所处职位付出的薪水的 50%相匹配。同时，这类股权激励应仅限于非高层的员工。

4.常青(Evergreen)

这类股权可以发放给任何一位员工，并从该员工加入公司工作的两年半后就开始和继续。这一类的股权分配重点在于，公司不应该等到该员工在正式得到第一份股权后再发新股权，因为在那时该员工极有可能已经在考虑公司外新的机遇了。一年一度的常青股权激励应该与公司今天愿为雇佣该员工到所处职位付出的薪水的25%相匹配。

相比较一次性发放 4 倍（也就是全部）股权相比，一年发放 25%可以防止员工撞上“悬崖”（走到头）。“悬崖”会让公司员工思索本公司外其他的选择，这种情况是一定要尽力避免的。

关键点：细水长流，尽早发放常青类股权

大多数公司都愿花费极大的精力制定、发放给新员工的股权比例。现如今，几乎所有的新员工都在使用工具，来计算自己职位应得的薪水和股权。

然而，只有极少数的公司，特别是创业公司，会花费精力去思考下一步的股权分配。如果你要求自己的员工“像个老板一样思考”，你就要保证他们对公司的付出和所得的股权是相符的。

常青类的股权激励是许多科技创业公司忽视的地方，想起要合理规划的时候已为时已晚。

大多数科技公司的员工的任期都在两到三年，非要等到第一批工作到第四年的员工再合理行使股权分配计划可就太迟了。

相比较一个草率、临时的过程，我们所推荐的这套股权分配计划，可以为使用者提供一个透明、流畅、并且公正合理的分配计划，完全可以用来做长期规划。使用者不仅仅可以避免触及“悬崖”，还可以将自己的长期任职与对公司的贡献，共同捆绑在股权的所有权上。随着公司的不断扩大，员工手中的股权随之成比例增长，而不是与最初的分配相匹配。

股权如果被稀释怎么办？

据计算，这套股权激励计划会为使用公司带来每年 3.5%－5%的股权稀释率（假设没有任何高管人事的变动）。可供参考的是，大多数科技公司每年，都会将自己的期权池增加 4％－5％。因此潜在的股权稀释完全是在一个合理的范围内的。

相比一些没有那么慷慨的方案，这种方案可能为公司带来 0.5%－1%的额外的股权稀释。一种用来权衡此折衷的思考是，如果你是一位持股人，你是会愿意，四年内仅失去 3%的股份，以换来人员的稳定性，还是愿意冒着失去重要团队的风险，去防备一点股权稀释呢？就我个人而言，是一定会选择前者的。

即使如此，仍有许多公司的董事会成员认为，这样的股权稀释无法被自然吸收。几个月前，我雇了一位朋友来担任 Benchmark 旗下两家投资项目组合公司的 CEO；过了一段时间他向我反馈说，在遇到这样一群对员工如此吝啬的董事会前，从未意识到这种股权激励计划有多么意义重大。毫无疑问的，他在接手公司后立即实施了这种股权激励方案。

投资人和员工通常不会因为手中分到了略大些的一杯羹而赚更多钱，相反，将整锅羹的体积增大则可以达到此目的。我可以想象的唯一使人不去尝试这种股权激励计划的理由就是贪婪，而贪婪从来不会有好下场。

真正有效的股权激励

能够成功长久留住员工的公司还有最后一个共同点——他们从来不把股权当作一种现金奖励。他们会鼓励员工，为了增加其手中期权的价值而努力工作，而不是每每完成一项任务便索要现金奖励。

一个设计出色的股权分配计划对员工和雇主而言是双赢。花最小的费用，留住最多的员工，这不正是每个公司所追求的吗？

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