生态：腾讯产业互联之路的晴雨标 | 产业互联网观察
The following article is from 底层设计师 Author 崔桂林
全世界正处在新一轮信息技术革命的进程中，帮助参与生态的伙伴共同应对竞争、变化和挑战，使得生态系统结构能够大体稳定，保持长期的生命力，这正是产业互联价值的重要体现。
随着互联网巨头们在各种大会上的密集阐述和媒体的广泛传播，“产业互联网”与“生态”已经成为社会耳熟能详的词汇。
去年此时，腾讯实施了自成立以来的第三次大范围组织架构调整，组建了承担生态融合、产业互联任务的“云与智慧产业事业群”，并以《给合作伙伴的一封信》的形式，表明了其面向未来、“扎根消费互联网、拥抱产业互联网”的决心。
在今年的全国两会上，马化腾更是以书面建议的形式将“产业互联网”提到了国家议事的高度，可以看作是其2015年“互联网+”建议的系统化升级。利用新一代信息通信技术促进各个产业融合发展，已经成为写入政府工作报告的国家战略行动；无论是“产业互联网”还是“生态”，腾讯都以其巨大身躯弄潮于浪巅，让人难以忽视它的影响。
按照清华大学朱恒源教授提出的战略节奏框架，腾讯已经展示了一个“产品-资源-股权三个市场联动经营”的标杆案例，即通过优秀产品形成庞大消费者流量（资源冗余）、通过平台合作形成围绕冗余资源的要素市场经营、通过股权市场和资源市场联合经营收获长期收益。
关于“产业互联网”的概念，产业界和学术界尚有争论，不是本文的重点。不过，无论怎样定义，以下这三者都应该是必要因素：
以云计算、大数据、物联网、人工智能、移动互联网（即所谓“云大物智移”）为代表的新一代信息通信技术在制造、流通、金融、交通等广大产业领域和医疗、教育、政务等公共服务领域里得到程度不一的应用；
数据成为新的生产资料，被投入到各个领域的价值生产中，互联网和信息、通信、计算设施超越物理交通运输要素，成为新的通用基础技术要点；
跨部门、跨组织、跨业务边界的连接互动成为“新常态”，开放程度不一的社会商业网络越来越成为各个领域的基本环境，生产的进一步社会化能够在更深层次上推动社会进步。
“开放程度不一的社会商业网络”就是所谓的“生态”。
1993年，美国学者James F Moore将生物学概念引入到了商业研究中，首次提出了“商业生态系统”的概念，引发了极大的关注。后来，有学者提出，“生态”是围绕着一个或若干核心企业所构建的、一种介于公开市场交易和组织科层管理之间的混合交易机制。
商业生态可以看作是在这种机制中，各类组织复杂交互，既“人各有志”又“互惠共进”，逐渐演化而成的一种竞合平衡、环境适应、稳定进化的社会生产组织结构。
在信息技术快速发展、竞争格局瞬息万变的商业环境中，越来越多的企业已经意识到，那种适应相对稳定环境的生产资源垂直一体化、单打独斗的经营模式已经难以在今后的竞争中立足，面对剧烈变化的商业组织个体需要寻找自身之于商业生态的恰当位置。
正如哈佛大学教授Iansiti和Levien所说，“当今时代的主战场已不在单个企业彼此，而在企业网络之间”“战略已经是一门管理自身并不拥有产权的资产的艺术”。
2010年“3Q大战”之后，特别是进入移动互联网时代以来，微信、QQ已由爆款产品发展成为多层次的大型开放平台，腾讯也成功建起了一个以社交娱乐为中心、泛在连接、充满生机的复杂商业生态。
同样，沿着前文所述的战略节奏框架，构建一个面向产业的新的三角经营结构，即“通过消费端的优秀产品积聚用户等冗余经营资源，依靠计算能力和连接、数据等冗余资源展开产业合作、以拓展资源市场经营空间，通过股权市场和资源市场的联合经营分享产业发展的长期价值”，则构成了腾讯的“拥抱产业互联网”的新梦想。
这样的梦想，在新一轮科技革命日渐深入、产业普遍面临转型升级、国家寻求高质量发展的大形势下，无论是技术寻找需求、还是需求寻找技术，都具有建设意义。
不过，迥异于“消费互联网”范畴里的普遍人性假设、数据交换便利、需求规模聚集与网络效应，产业范畴里隔行隔山、千差万别，环境错综复杂、安全才是第一、数据高度敏感、组织各有特色、利益与压力如影随形，产业互联之路注定不会是一马平川。
有一点是明确的，虽然基于新一代信息通信技术的“产业互联网”还是一个争议中的新概念，但互联成网的产业生态其实早已出现，绝非互联网的产物。
2019年，沃尔玛再次蝉联《财富》世界500强排名榜首。自2001年以来的19年中，沃尔玛从未离开过这个榜单的前三，2014年起则是连续6年名列第一。尽管近年来在中国遭遇竞争挑战，但在全球范围内，沃尔玛的优势一目了然。
曾经有一个叫做“沃尔玛效应”的词汇，意指沃尔玛连锁零售网络给社会经济带来了巨大的影响。多年前麦肯锡就曾指出，“大卖场和百货零售业生产率的普遍提高，一大半来自于沃尔玛的贡献。”
沃尔玛体系的强大离不开其对IT技术的投资和运用。在全世界的同行中，它是最早采用计算机进行库存跟踪、最早使用POS机和条形码、最早引入电子数据交换（EDI）系统、最早拥有通信卫星用之于内部通信、最早采用无线扫描、最不遗余力推广RFID技术的企业。
并不夸张的说，在互联网时代之前，沃尔玛以一己之力，构建了一张垂直领域的跨国互联网，并据此高筑起了技术、数据和运营护城墙。
其实，除了为人所熟知的IT系统，沃尔玛创建产业信息交互与合作平台、与伙伴共享商业价值的生态战略同样值得关注。早在1987年，沃尔玛就与宝洁等供应商做到了基于电子数据交换（EDI）系统的、跨越组织边界的业务信息联通，将曾经是博弈性质的上下游谈判关系变成了双赢的协作关系，达到了“降库存、提效率、准预测”的效果。
沃尔玛与供应商共享库存信息、物流信息甚至财务信息，宝洁等供应商能够进入沃尔玛的系统搜索自身产品相关的实时数据，并获得由沃尔玛提供的、在其商品名录范围内“自身做的如何”的对比性信息，从而有助于进一步降低成本、提高效率、改善服务质量。
2001年前后，沃尔玛已经建立起了一个规模仅次于美国政府的数据库，并以零售链（“RetailLink”）的模式将这些数据在整个供应链范围内共享，确保从供应商到消费者购物车的整条链路的效率能够得到持续提升，甚至达到了911事件后一周里美国消费者心态的变化可以被供应商迅速观察、分析和应对的程度！
以今天的视角看，沃尔玛的零售链就是消费者和供应链信息交互的产业平台，处理后的数据和信息，通过各种界面，为商业生态伙伴所共享。沃尔玛为商业伙伴提供各种软硬件支持，通过这些工具和标准，商业伙伴能够低成本的实现系统对接，从而将业务流程和信息反馈延伸到各自更深入的商业体系中，以沃尔玛为媒介的消费数据的价值得以被进一步放大。
这种通过信息技术的综合应用、数据开发、跨越组织边界的连通与合作，从供应商到终端消费者、从商品生产到服务各个环节共同进化、共享价值的状态，不正是今天人们在描述“产业互联网”时所畅想的产业生态场景吗？只不过，沃尔玛的起步之初还没有今天的互联网和“云大智移”而已。
这也从另一个角度证明了“产业互联网”遵循的必须是产业逻辑，即腾讯所反复强调的“实体经济才是主角”，在遵从产业规律的基础上结合技术与管理创新，产业互联的价值释放才有希望。
随着互联网技术的发展和普及、特别是大量电子商务平台的涌现，沃尔玛基于信息技术和产业生态所建立起来的“比较优势”已大不如前；或者，换句话说，在技术扩散的背景下，同行们通过信息技术的结合与运用，已经不同程度的打通了上下游与消费者，不仅缩小了与领先者的相对差距，在电商大潮中为数不少的幸存者甚至还取得了可观的不对称优势，这是时代力量。
尽管如此，沃尔玛引领时代的信息技术投入与产业生态实践，以及在生态战略支持下所取得的辉煌成就，仍然值得整个业界深思。
自1980年代以来，随着信息化、全球化和产业链分工的进一步深入，以集成电路领域的“Foundry-Fabless”生产组织形式（设计-制造-封装-测试分离）、IT领域的开源操作系统和WINTEL-PC/软件架构（微软&英特尔提供互适的通用基础设施和标准，硬件和应用软件领域则开放竞争）、互联网领域的平台模式为代表，放弃纵向一体化的”全产业链”（如1997年前的苹果电脑），转向创建和维护相对开放的商业生态系统，成为越来越多优势企业的战略选择。
商业生态系统的价值在于能够放大总体价值创造，降低个体风险。在价值创造方面，通过成员间的资源共享，资源的利用效率提高，系统总产出超过机械性的个体独立产出之和。
在降低风险方面，系统改变了成员间随机组合的交易关系，以长期稳定的交易结构降低了不确定性和创新成本，促进了创新的涌现；同时，扩大了的企业网络增加了合作伙伴选择的多样性，使得交易结构的系统性风险降低。英特尔、微软、谷歌、苹果、阿里、腾讯、台积电、富士康、联想等大量奉行或积极融入产业生态的企业的蓬勃发展，也显示了生态战略的生命力。
事实上，企业是内嵌于社会系统中的经营实体，身处于经济循环之中，没有任何一个企业能够脱离环境、闭门造车、自给自足。企业组织间以复杂的方式彼此相互作用，每个企业的健康与绩效水平都与所处的商业网络的健康和绩效状况密切相关。
如同生物世界物种缤纷多彩、作用千差万别一样，商业生态系统成员的类型、数量、作用和关系也是复杂各异的，恰如罗素的那句名言，“须知参差多态，乃是幸福本源”。为便于理解，根据成员间的位置差异和相互关系，一个全景商业生态系统可以分为核心生态、竞争、支持、社会环境等四个子系统来进行观察。
核心生态子系统是当事企业所处的直接商业网络，商业关系的设计者和组织者、各类产品（服务）的供应商、生产商、渠道商、消费者…在其中扮演着关键角色。
在支持子系统中，投资人、金融机构、标准制定机构、高校、科研机构、工会、消费者协会、行业协会等发挥着各自的职能。竞争子系统既包括在产品市场上争夺消费者的竞争者，也包括在资源市场上“挖墙脚”、“劫粮”“抢水”的不速之客，还包括那些在其他方面可能对核心生态构成侵蚀或威胁的实体。环境子系统包括影响企业发展的政策制定者、监管机构、社会舆论、科技动态等。
鉴于过剩经济已成常态，消费者拥有“投票”的主动权，按照战略节奏的观点，战略思考应从需求侧出发，上述“核心生态子系统”中的“消费者”值得作为一个独立子系统来重点观察。
消费者是“流动”的，因此消费者（顾客）子系统应既包括现在的直接顾客和间接顾客，也包括竞争系统中的顾客（潜在顾客）和尚未满足的顾客（“非顾客”）。
由于核心子系统中的成员地位、作用各有不同，根据其对整个核心生态系统可持续的价值贡献度和利益索取程度，生态中的企业大体上可分为网络核心型（奠基养护者）、支配主宰型（把控者）、坐收取利型（收租人）和缝隙型（互补创新者）四种极端类型。
这种分类的思维方法对于理解商业生态的演变，并在知己知彼的基础上辨识敌友、取位纵横、决策经营，具有现实意义。
网络核心型企业（奠基养护者）是核心生态的奠基者和维护者。
一个好的网络核心不但能使庞大且分散的商业网络如何与顾客连接的问题化繁为简，而且通过为伙伴提供可低成本利用的平台、界面、工具和标准，还能促进整个生态系统改进生产率、增强面对环境变化和危机时的稳健性，并有效地激发系统内的各类创新的不断涌现，从而保持和促进生态系统的总体健康。网络核心型企业的利益与生态整体利益休戚与共，从生态的长期持续健康运行中徐徐获益，对生态的发展负有的最大的责任。
支配主宰型企业（把控者）和坐收取利型企业（收租人）也都是各自核心生态的中枢。
差别在于，前者通常追求全产业链、一体化，试图占据网络的大部分重要节点、控制关键资源，在关切生态整体利益的同时，凭借其强势地位力争获取生态内的大部分利益，或掌握利益分配的主导权；相比之下，后者则不寻求生态的绝对控制权，也不愿意做大而重的投入，他们从事生态网络的基本建设，更注重从网络中抽取尽可能多的租金，无意于通过长期的投入和维护来实现生态的扩张与繁荣。
缝隙型企业（互补创新者）对任何一个生态体系都是重要且必要的组成部分，没有了缝隙型企业的积极参与，生态甚至无从谈起。
缝隙型企业拥有各自细分领域内的专业能力和竞争力，利用生态内其他企业提供的资源来开展经营活动，他们的经营活动使得生态更加完整、商业循环趋向自洽，为整个生态提供更多的资源、能量、差异性、创新和活力。总体上看，缝隙型企业与网络核心型企业是相互补充、协同进化的，共同为生态的繁荣发挥着建设性的作用。
一般认为，由网络核心型企业奠基和维护的商业生态系统最具活力和可持续性，而把控者和收租人构建的体系则容易因为利益纷争而面临瓦解风险，缝隙型企业则面临“良禽择木”的跨平台问题，使得核心生态系统与竞争子系统之间的交锋露出水面。
现实中，企业的生态战略选择的往往是不同类型角色的混合体，在某些领域扮演奠基养护者，在另一些领域扮演缝隙互补者，在个别领域还可能充当把控者甚至收租人。
诚如北京大学马浩教授所喻指的“平台”与“插件”的辩证法，插件做成了泛在的要件，也就扬眉吐气成了平台，成为可以“自立门户”的新生态的核心（例如，功能手机时代的MTK组合芯片，成就了无数的“山寨机”）；而站在更大视角的“宇宙观”来看，再大的平台也不过是更大生态中的插件而已，“谦卑谨慎”、“戒骄戒躁”仍属必要。商业环境是动态变化的，对企业决策者来说，唯有审时度势，才不会宽严皆误。
在腾讯描绘的产业互联网建设图景中，自我的定位是“数字化助手”，自领的任务是“三个做好”（做好“连接器”，提供丰富的数字接口；做好“工具箱”，提供完备的数字工具；做好“生态共建者”，提供“云大智移”基础技术要点、激发广泛的数字创新、在必要的情况下贡献“食材”“炒菜”与“宴席”），自持的理念是“深度融合、云化分享、智慧链接与宽平台”，自定的目标则是与各领域的伙伴共建“数字生态共同体”，“帮助实体产业在各自的赛道上长出更多的世界冠军”。
简单的说，腾讯以十分低调现实的姿态，设定了一个极为宏阔高远的目标。
需要指出的是，“产业”是一个外延极广的宏观集合词汇，简单的以“产业”和“消费”做二元对照划分并不妥当，例如游戏、影视、娱乐等领域都有各自庞大的产业分工链条，而每一个产业最终也都需要面向顾客的消费或使用。
从互联网公司本位出发，是以“产业”作为重点来强调“上下半场”的区分；从产业出发，重点则在于从前端消费者到后端设计、生产者的信息化“互联”与产业链范围内的跨组织协同，这正是中国经济高质量发展升级的方案之一。
互联的“助手”即“插件”，并非“主心骨”与“主人公”。
其实，以前文的生态观来看，“助手”一词并不能简单概括和理解腾讯的身份，因为腾讯本身是一个有主业、有内核、有竞争的庞大经营体，是全景产业生态中的“选手”和“子集”；即便是放在实体产业中看，实事求是地说，有所为而有所不为，“连接器”、“工具箱”、“厨具”、“食材”等“助手”身份确属必要和本份，但“主人公”需要的“做宴席”时，则还需要有人提供通情达理、周到负责的“顾问”与“管家”，这就不只是助手了，或者说，助手的参与程度也要区分深浅轻重，不好一言以代之。
考虑到腾讯本身就是互联网的原住民与原生态的数字化资源池，“数字生态共同体”的关键字其实落在了“生态”与“共同”上。
总体来看，如果以“消费”和“产业”、建设运营维护参与程度做两轴四象限观察，腾讯涉及的生态可以大体分成四类，即虚拟消费主营核心生态、虚拟消费多中心生态与多生态参与、实体产业联合培育生态、实体产业多生态参与。
社交通信是腾讯的业务内核。据2019年二季报，微信及WeChat的合并月活跃账户高达11.33亿、QQ智能终端月活账户数超过7亿、QQ月活总数超过8亿，都是毫无争议的国民级超级应用。
在庞大的用户基础上，以公众号、小程序、微信支付、QQ空间为代表，腾讯培育起来的商业生态将人与信息、内容、支付、云端软件应用和各种消费场景连接，获得了极强的能量，社交生态版图稳固而且富有活力。
腾讯也悉心的维护着这个生态，例如，微信以追求极致用户体验闻名，每一次版本迭代均小心翼翼，小程序的“用后即走“属性深得民心，微信广告投放亦体现了相当的自律，甚至在腾讯公司内部”微信封杀腾讯“的故事也数见不鲜。总之，社交通信和10亿级用户是腾讯的“命根子”，“流量池”、“连接器”、“工具箱”皆发源于此，这是腾讯的内核生态。
在核心的社交通信生态之外，腾讯则既发展出了以游戏、视频、音乐、体育、文创为代表的多中心生态子集，也以投资+合作的方式参与到了娱乐、电商、出行、本地服务、旅游、互联网医疗服务、AI应用等诸多别人才是核心的生态之中。
前者，腾讯主要扮演了网络核心型企业的角色，比如在游戏领域，腾讯不仅是超大型的游戏厂商，而且还与任天堂、高通、华硕等产业链伙伴形成了紧密的合作。
后者，腾讯扮演了缝隙型创新互补者的角色，除了资本，腾讯提供的流量、“连接器”和“工具箱”等也都为“别人做主”的生态的勃兴，提供了能量。
因为是缝隙型角色，在电商领域，腾讯既大力支持京东的庞大生态，也无碍于参与拼多多、唯品会、蘑菇街等新兴体系的建设；在出行领域，腾讯帮助滴滴，也支持美团，经过几轮洗礼，北京街头的“共享单车”几乎只剩下了深浅两蓝的滴滴与浓橙淡黄的美团，消费者无论选择谁，便捷的支付方式都跟微信有关。
与“消费互联网”不同，实体产业千差万别、高度复杂，既有数字政务（外网）等需要大规模数字化建构的领域，更多的则是原有产业“主人公”的数字化转型与升级。在这两种不同的情况下，腾讯亦承担了不同的任务，扮演者不同的角色。
前者，拥有数字化技术、经验和整合能力优势的腾讯，以联合共建生态的姿态，扮演着联合网络核心角色。以深圳市腾云科技有限公司为例，那是一家腾讯出钱、出人、出力参与联合创立的，以整合、治理、培育、优化云南旅游生态为使命的合资企业，实际上是“一部手机游云南”数字化项目的建设和运营公司，用公司负责人的话说，要做“云南旅游生态的维护者、规则和标准的制定者”。
截至2019年8月，一年内 300万下载量、100万月活、APP和小程序服务服务人才千万级，投诉处理时间从平均12个工作日缩减到6.28个小时，响应时间压缩到5分钟、办结率提升了45倍……这显然不是助手，而是“掌柜”或“管家”。
同样的例子还有数字广东，以打造高效透明、优质服务的数字政务为核心使命的合资企业，腾讯作为人、财、力的投入者，承担着架构研发、机制创新、体系建设、多平台运营等多重任务。面对主人公大规模数字化建构的任务，以伙伴自居的互联网公司不撸起袖子“下地”、“沾泥”恐怕是不行的，共建生态，非如此不可。
后者，在以别人为中心的产业生态中，腾讯需要的是把“连接器”与“工具箱”调试好，把带有“私人定制”性质的方案包组织好，在“助手”的本份上，让生态更丰富，“帮助实体产业在各自的赛道上成长出更多的世界冠军”。
以企业微信为例，既便捷的连通了组织内的个体、软件、流程、信息，也连通了消费者，同时以API接口和通用标准的形式，保留了连接供应商、应用开发者等生态伙伴的通道，这就为采用者在自主生态里，以较低的成本,实现从前端到后端、从上游到下游、从组织内到组织外的有机整合提供了方便。
以零售为例，腾讯与百丽、绫致、家乐福、沃尔玛、永辉等的合作，大量的工作是帮助完善门店的数字化与管理流程、提供以小程序为载体的会员服务工具、实现低成本多“触点”的数字化经营延伸、协同进行客群分析与决策辅助，以及一系列本地、专属的数字化、互联网化解决方案，腾讯的调动了大量内外部资源，角色远远不只是集成商。
在生产资料层面，线上线下全场景、全渠道的通畅连接，相关数据保留在产业经营者手中而不在腾讯；在生产工具层面，坦然面对主人公对云平台的“另一种选择权”，用汤道生的话说，“这是比较合理的架构”…这都是缝隙型、多生态参与角色的典型写照。“主角”与“配角”分得清楚、知微知彰，非如此，也就不会有“共同体”。
正如自然界存在食物链上下游物种间的生存竞争与同一物种内部的资源竞争一样，商业生态系统中也不只是风和日丽的协同，也有暴风骤雨的利益之争。因此，耦合的松与紧、协同的分与合，不是评价腾讯等互联网公司之于产业互联网贡献的评判标准；以笔者拙见，衡量的标尺应该看是否促进了产业生态的健康。
生物界健康生态的特征是系统具有强大的生命力、能够抵抗各种干扰和破坏、能够不断进化发展。相应的，根据Iansiti等人的观点，评判商业生态健康有三个维度：生产率、稳健性（robustness）和缝隙市场的创造力。
具体说来，生产率可以由要素生产率（以投资回报率为指标）、随时间变化的投资回报率、创新的扩散效果来表示；稳健性则体现在成员的存活率、生态结构的持续性、演进变化的可预测性以及标准的通用性和稳定性；缝隙市场创造力主要表现在成员、产品、技术多样性的增加。
需要补充说的一点是，学术界有一个“索洛悖论”的说法，大意是，因为种种原因，企业的IT投资和账表上反映出来的投资回报率提升之间关联度不高。例如，如果观察苏宁易购自2009年之后的互联网转型和产业互联网平台化实践，对比其持续增长的营收与多年连续为负的扣非净利润（转型前的苏宁是盈利的，启动转型的当年正是盈利的最高峰），这种“悖论”是贴切的。
然而，正如本文以沃尔玛的案例开始讲述，企业身处于动态变化、极不确定、激烈竞争的环境之中，决策过程高度复杂，企业家心中实际会另有一本帐。
众所周知，当沃尔玛在信息化产业互联之路上越走越远的时候，曾经的老师、现代零售业的开创者西尔斯百货走向了没落、衰亡；在曾经的最大“友商”、中国连锁零售业的旗帜国美掉队、势微的背影下，财务业绩不佳的苏宁易购却一直活跃在产业前头，成为2019年媒体眼中的“智慧零售三巨头”之一。
《爱丽丝梦游奇境》里红桃皇后所说的“常规奔跑只会原地逗留，前往彼岸则必须倍速投入“，未尝不是“索罗悖论”的现实谶语。
如果用通俗语言来评判腾讯等互联网公司对商业生态健康的贡献，不妨看“三个有利于”：
在生产率方面，要看是否有利于促进了生态企业经营质量的提高，无论是通过降本、增效、破局还是创新；在稳健性方面，要看是否有利于生态企业总体上活得更好，无论是更经得起竞争还是更经得起变化；在市场创新方面，则要看是否有利于促进生态中的新物种、新产品、新模式、新技术的丛生。
“降本”是降低成本，提供更便宜、更便捷的产品和解决方案；“增效”是提高效率，帮助伙伴实现相等的投入、更高的产出，或相似的产出、更小的投入；“破局”是指帮助实现过去因为技术、资源、环境等各方面的限制想做而做不到的事；“创新”则是指促进新技术、新流程、新模式等新要素更快速、更低成本的在生态伙伴里传播和扩散，实现共享。
基于云平台的应用软件的大量开发、快速推广和普遍应用，大幅度降低了生态伙伴的采用成本，是为降本；
“智慧零售”中企业门店数字化经营所带来的超越时空限制的业务延伸，是为增效；
帮助三一重工等企业实现产品全生命周期管理、服务制造的融合，帮助VIPKID等在线教育从业者实现超越国界、跨越地域的教学资源与教育消费需求的对接，是为破局；
促进全用户、全渠道化的新一轮“零售革命”的加速实现，让“粤省市”这样的数字化政务服务轻松可及、让几乎所有消费场景中非现金支付成为主流，是为创新。只不过，目前的成绩，距离全方位的“数字生态共同体”的愿景实现还差得远，刚刚起步而已。
目前，全世界正处在新一轮信息技术革命的进程中，帮助参与生态的伙伴共同应对竞争、变化和挑战，使得生态系统结构能够大体稳定，保持长期的生命力，这正是产业互联价值的重要体现；促进新物种、新产品、新模式、新技术的丛生，则事关生态的活力和进化，则需要多平台、多中心、多生态内的成员共同努力，居于生态核心和提供基础技术要点、关键资源的企业，必定负有更大的责任。
生态健康与否，其实是产业互联之路的晴雨标，晴则蓬勃，雨则坎坷。对腾讯和有志于通过产业互联来实现基业长青的企业们来说，溯洄从之，道阻且长，然而谁都知道，所谓伊人，不在后方。
原文发表在《经济观察报》，发表时有删节。此文经作者授权全文推送。