李笑来和万维钢的付费订阅产品，最大的差异在哪里？
前一段时间去罗辑思维，和我《成甲说书》的主编聊起「得到」的付费订阅产品，我当时就说：李笑来的订阅产品和万维钢的订阅其实本质很相似，都是在介绍改变认知的知识。
（虽然李笑来的节目包装为“通往财富自由之路”，但实质上还是在讲认知改变，升级系统。）
虽然两人的产品卖得都不错，虽然两人都在「得到」App的首页不断被推荐，虽然两个人产品的售价都是199元/年……
但是，在我看来，两人的订阅产品却有着巨大的差异。
这种差异体现在两个层面：一个是看得见的层面，一个是看不见的层面。
在看得见的层面，最鲜明的差异有两点：内容更新的频率和生产方式。
李笑来是每周更新一篇主文，万维钢是每天一篇主文。
李笑来是把大量用户留言转化为内容，万维钢是偶尔回答一下用户问题。
这些都是表面上看得见的差别。
你可能觉得没什么，个人喜好而已。
但是如果我们绕到这些现象的背后，就会发现，这些看起来不起眼的差别会导致更深层的差别：
一、内容更新频率差别的背后，是巨大的机会成本差别。
一周更新1篇主文和一周更新7篇主文，前者的工作量几乎是后者的7倍。
假设李笑来和万维钢写作速度相同，完成一期主文都需要1天时间。那就意味着，李笑来在完成每周的订阅文章任务后，还有6天时间可以自由支配：他可以用这些时间做回复用户留言、维护他的新生大学社群、去知乎做个live等等营销推广活动。
而万维钢却很难腾出大块时间去做这些事情，因为他的订阅节奏安排就注定要占用他的大部分时间资源。
事实上也是，我们看到了李笑来近期在不断参加各种活动来开拓新市场，而万维钢却很难有这样的精力。
当然，对于万维钢而言，要做类似的推广，可能身在美国也是一个不利的因素。但是，真正放大这一不利因素的，是他可能没有足够的自由支配时间。
而在内容创业的风口期，曝光与新机会的拓展，对于李笑来或者万维钢这样的知识IP发展至关重要——复利效应的差别巨大。
但有意思的是，这些差别和作者的努力没有关系，产品在设计的时候，就决定了这一切。
一个有时间去开拓新的战略增长空间，一个需要把主要的时间头投入到已有的战场，丧失了纵深空间。
此为看不见的差别一。
二、内容生产方式差别的背后，是用户价值挖掘的差别。
李笑来在他的订阅产品里，不仅每周拿出三天时间来回复用户问题，而且为了激励用户留言互动，每周还拿出一天时间发布获奖名单！
（这个每周专门拿一天发布获奖名单，而不是把获奖名单附在文后的行为，骗稿费的嫌疑确实严重= =）
这样做的好处，除了给李笑来节省时间，还在用户价值挖掘上形成了巨大的优势。
1、从互动与陪伴中创建社群认同，带来营销红利
李笑来每周专门拿礼物激励用户留言互动，就是要增加这种参与感和主人翁的情感体验。
社群内的积极留言越多，互动越频繁，就越会在群体中产生认同感，创造所谓的“氛围”；而氛围的形成是社群文化建立的标志，也是成员归属感的基础。
正因为这种互动和社群氛围的建立，才让李笑来能够借助这个社群力量，进一步挖掘用户价值，创造营销红利。
比如，李笑来会让自己的用户以“帮我一个忙”的形式推广订阅产品，甚至有用户打印出李笑来订阅节目的易拉宝放在自家饭店门口来帮助李笑来做推广。
2、基于互动和社群氛围建立，能够植入更多相关的产品
可以想象，如果没有互动环节，要在自己文章里面植入其他产品，只能偶尔为之。而用户的问答环节，则把产品销售融入在帮助用户解决痛苦的过程中，这就要自然、合理得多。
所以，李笑来通过鼓励用户生产内容、参与互动的方式建立社群黏性：
一方面，用户在自己参与和观看别人参与的过程中有更多的收获和认同感；
另一方面，有了认同感的用户，就从消费者变成了粉丝。而一旦把消费者变成粉丝，就等于把已经付费用户的价值，再放大挖掘了一次。
在这种情况下，就算别人和李笑来拥有了相同用户数量，李笑来的用户产出价值也是更高的。
上面的这些分析，让我们看到：看起来很类似的订阅产品，只是在形式上有一点点不同，就会在未来的运营中带来巨大的差异。
不过，只是看到问题的表象还不够，我们要再继续深入问一个问题：
为什么都是第一次在「得到」推出订阅产品，两者的产品设计差异如此大？
你当然可以找出很多外部原因，比如李笑来有更长期的社群实践经验而万维钢过去却主要是一个科学家。
这当然是一个可能的原因。
但是，让我们回到更纯粹的问题上：
是什么决定了产品的设计呢？
难道仅仅是经验决定产品吗？
显然不是。
我自己就是一名景区设计师。
在我看来，一款产品的设计也分为“看得见的设计”和“看不见的设计”。
所谓“看得见的设计”是指功能设计和用户体验设计。
比如，李笑来的产品功能就是帮助大家打开通往财富自由的认知障碍；而万维钢的产品功能就是“帮你与全球精英大脑保持同步”。
在这个层面上，李笑来和万维钢的产品都没有问题。
这也是大多数产品经理人最容易看到的部分。
但是，还有“看不见的设计”：在这个层面更多的是产品实现后运营的设计和赢利点的设计。而对这个问题的设计，却是很多人忽略掉的。
在我看来，李笑来和万维钢两人节目真正的差异不在内容质量，而在运营和赢利点设计上。
一般而言，产品的功能设计和体验设计是比较容易通过总结分析得到一个方案的；而要预见还没有购买产品的用户行为、并以此为基础设计运营模式和盈利模式就比较难了。
看到这里，你可能对李笑来和万维钢的订阅产品有了一些更清晰的认识，但是你可能也会有一些更困惑的问题：为什么我们讲知识管理的公众号，今天会分析产品设计和运营呢？
我绕了这么大一圈，是想通过上面这个例子来引出一个关键的议题：
未来的竞争是“预见性认知”的竞争。
我们的认知方式，大致就分为归纳和演绎两种。
对产品设计的功能分析，就侧重于总结性的认知；而对运营和赢利模式这样的设计，更需要预见性认知。
但我们大多数人擅长归纳的方法，而不擅长对未来进行预见性的认知（“有根据地进行推测”），这是为什么呢？
我觉得至少有两方面的原因：
首先，“有根据地进行推测”本身就比用归纳法难应用。
比如，你想要了解用户的需求，最常见的方法就是进行用户访谈调研，收集不同用户的意见，然后总结归纳出用户需求。这就是通过归纳法了解用户需求。
但是乔布斯说，我从来不做市场调研，我不问用户需要什么。乔布斯对用户需求的理解，是从更基本的人性出发的，比如简洁和美，以此为基础设计产品，反而更加直指人心。
可是，对于大多数产品经理而言，要能够从“简洁和美”这样的哲学命题出发，最后做出一款具体的产品，难度是非常大的。所以，用这种方法进行设计的产品经理，仍然是少数。
其次，我们的生活和教育经历也缺乏这种训练。
我们从小学到大学的教育，都是给定我们一个问题，去找出正确答案。
而要培养预见性的认知，更重要的能力是通过培养提出问题的能力——多问为什么，掌握背后的规律，才能具备预见性。
通过前面对李笑来订阅产品的分析，我们可以看到提前合理预判的能力隐藏着巨大的商业价值。而且，我个人认为，这种稀缺的预见性认知能力，将在未来竞争中起到越来越重要的作用。
一方面，我们所处时代的经济阶段对预见性认知能力的要求越来越高。
中国的经济发展在过去几十年大致从资源驱动型，到后来的技术驱动型，向现在正在发生的创新驱动型演进。在创新驱动的阶段，技术不再是第一位，而只是创造价值过程中重要的一环。
比如「得到」App的技术并不复杂，但是却引领了用户为知识付费的内容创业热潮。我们可以看到，在众多内容创业团队和知识APP中，罗辑思维对商业逻辑的底层认知才是其异军突起、快速成长的战略优势。
另一方面，随着中国创业热潮的发展，社会分工越来越细化，具备专业技能的个人甚至可以“u盘化生存”，我们获取各种专业服务的成本便不断降低。
这就意味着，过去需要很大交易成本才能实现的构想，现在要容易得多。
想想看，20年前要打印一个文件还需要专业的”打字员”才能完成；而现在你想要的几乎任何功能，互联网都可以帮你实现。
换言之：我们实施一个想法的可能性在不断提高，成本在不断降低。
过去靠资源垄断或者固守专业技能而过得很舒服的人将被迫面临激烈的竞争甚至被替代，这些专业能力的低成本扩散使得“有能力组织资源实现战略意图”的人会越来越多。
换句话说，创业的门槛在降低。这个过程其实更加速了人们在认知层面的竞争。
具备预见性认知能力的人，因为提前在战略要地进行了布局，在后来的竞争中就将占据极大的优势。
过去我们对知识管理的认识更多的是在提高搜索信息的效率、提升把学到的知识转变成行动的效率这些层面，却几乎没有关注将知识的底层结构打通。
我希望这节内容能够让你意识到，其实知识管理更重要的地方在于：
在构建底层认知的基础上，实现预见性认知的能力。
接下来的文章，我会再继续聊，为什么掌握预见性认知的能力非常难以及可行的应对之道。
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