重大危机72H行动指南：央视315曝光，恰逢IPO后首次业绩发布，如何处理实现股价反涨33%？｜友声誉™
楚学友
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你好，我是楚学友，友声誉™品牌咨询创始人。
如果你是公司创始人或负责品牌公关的高管、职业经理人，建议你看完并收藏这篇实战文章。会对你如何应对品牌危机事件，有所启发。
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这篇文章最早发布在知乎，在危机类第一问题热帖”有哪些很成功的危机公关案例？它们有什么共同特点？“（321W浏览量）排名第四，获得259个👍🏻。
本想改写或调整，但字数已经6500，就保留原文状态，之后另起文。
本文最大的特点就是我作为操盘人，详细分解描述了72小时内危机响应和处理的全部流程，不是拼凑案例的网络写手，不是引流获客的公关文章，也不是外部视角的事后诸葛亮，完全是一手的企业内部决策和行动视角。
我一直有个观点，只有危机处理的决策者和操盘手的分享，才是最有价值的。隔岸观火的网络点评、隔靴搔痒的场外指导，都没有限定约束条件，可以信马由缰，听听罢了。恰好在朋友圈看到下面这段话：
具备对真正发生的事件进行深度分析能力的人，凤毛麟角，而且这少数人，往往既没有动力也没有时间精力去产出内容，这时候我们最应该做的先把事件进展的事实性内容列出来，交由读者自己判断。而不是找一些似懂非懂半吊子文人来强行“深度分析”，这样害人害己。
足羽，公众号：足羽半吊子媒体人“指点江山”的时代，过去了
案例：2015年央视315当天曝光，某品牌售卖的鸭血是假的。
分享人：楚学友，时任某餐饮管理有限公司 公共事务部资深总监。
场景：2015年6月26日中国食品安全双年会受邀演讲嘉宾分享。
01
爆发之后的前30分钟，该怎么办？
启动预案+舆情监测
今年的3月15日是周日，这天晚饭我们全家在外面吃，我正喂女儿吃虾仁，手机响了。一个同事告诉我，就在刚才，央视新闻频道报了一条新闻，核心内容是品牌售卖的鸭血是假的，涉嫌含有猪血的成分。
我当时第一反应是摊上事了，尤其是当时。因为三天后要开上市后的第一次业绩发布会，有三位高管在香港，被传播力和影响力第一的央视报了一条负面新闻，影响可想而知，我马上启动应急预案。
我开车回家，在路上开始安排应急预案，所有工作人员就位，负责媒介监测、负责政府沟通的、负责行业协会沟通的，开始进入工作状态。
每15分钟一次的全网媒体扫描，有任何跟品牌名+鸭血+央视类似的新闻都要监看，看看之后发生什么变化。5分钟后所有高管建了一个微信群，开始讨论如何处理。
02
如何回应？为什么要回应？
回应策略
面临的第一个问题，我们要不要表态?我们怎么表态?我们 什么时候以什么样的方式表态?
01 要不要回应？
02 如何回应？
03 什么时候以什么方式？
04 谁来回应？
05 向谁回应？
包括董事长和总裁在内，处理小组 8 个人，分三种意见。第一种意见是不要表态，我们看下这个事件往后怎么走再说。第二是现在不要表态，因为没有调查研究就没有发言权，我们现在表态，后面可能会尴尬。
我个人是持第三种态度，知道多少说多少，做了什么说什么。我的职位也没那么高，只是总监， 其他几位都是副总裁、总裁、董事长，所以三方发生很大的分歧。
分歧时间很短，我力排众议，很快就获得了董事长的认可，达成共识：必须回应，先出声明，配合调查，坚持品质坚持就可。
焦点时间、顶流媒体、食品安全、热搜级别，是必须要回应的。
我加入公司第一天跟领导谈话，如果在危机处理和你发生重大的分歧怎么办，我们听谁的?
领导说你觉得呢?我说我听您的意见。
后来领导说，你下午参加入职培训，会讲我们的企业价值观，我们所有的行为在企业价值观里面寻找依据和答案。
我下午看了价值观，后来也写进我们危机报道手册核心价值标准。
我相信每个企业都有自己的危机管理手册，都有危机处理预案，但是预案没办法涵盖所有的情况，如果你发现在管理预案里面没有涵盖的情况怎么办？如果你门店的经理在五分钟之内要做出反应，但是没办法联系到最高决策人怎么办，如果高管发生很大分歧怎么办？
危机处理很多人都说很多的原则、技巧、方法、战术，但是在我看来危机处理核心就是六个字，“三观正，得永生”。如果“三观”不 正就要剑走偏锋，可能就走上一条邪路，最后可能伤害可能是自己。所以一个企业有价值观才可能走得长、走得远和走得稳。
所以我给大家一个提示，设定好你的危机处理的价值观，当领导没有时间给你下达决策的时候，当你需要马上给出决策的时候，看看价值观能不能变成行动指南，跟着价值观走是最好的共识选择。
03
拿起电话，你能打给谁？
利益相关者沟通，功夫在日常。
确定要表态了，接下来我们要发微博吗? 还没有。
我们要做第二件事就是打电话，为什么要打这个电话呢?我们大部分的企业 在发生危机的时候可能第一反应是跟记者去沟通、去删帖、去拦截负 面信息，去把这个新闻能够删掉，能不能找到一个关系把这个新闻掩 盖掉，在这个时代这个方法已经没有用了。
现在发布就是传播， 在发布那一刻开始已经迅速扩大和扩张，没有办法掩盖住。所以我们需要向外部的环境去沟通，到底大家怎么来看这个事件。
我们整个团队加上高管，我们从 晚上7点20 到8点 20，一个小时已 经打了 27 个电话，打给谁呢?我们要打给董事会的所有成员、要打给投资人、要打给行业协会、要打给协会秘书长，要打给政府相关机构，还要打给一些记者听听他们的意见和反馈，所有这些人给了我们不同的意见和建议以及反馈。
你的企业是否有利益相关者的列表和日常性沟通？最近一次沟通是什么时候？你是否有外挂的智库或专家，能够第一时间给你建议参考？
其实媒体希望从企业拿信息，企业也在努力向媒体提供信息。
我曾经碰到一个记者，他带着一个负面信息来找我核实，他 4 点钟告诉我说 6 点钟信息就要发了，你只有 2 个小时的时间。
我为了核实信息要做以下几件事，第一，要给香港的财务负责人打电话，有两个数字能不能报给记者。第二要安排我部门的员工从媒体资料应答库里面找出一段话交给记者。第三，我根据他报道的主题，推荐了另外两位第三方的受访者。第四，有一个细节问题，把跟我平行部门的负责人叫到办公室，用免提跟 记者对话 20 分钟，让他明白这个细节。
终于记者在 6 点之前发出了报道，本来是负面的，经过2小时的努力变成一个中性的报道。核心就在于一些技术性的环节和信息需要，我们给他提供了资料。
这个例子也提醒我们的企业在社会外部的利益相关者沟通的时候，有没有建立一个平台，有没有跟政府机构和媒体、行业机构建立一个日常的沟通机制，有没有关注你在当地媒体眼中是一个什么样的印象，你在网络是一个什么形象。
如果没有这样信息判断的话，当危机来的时候你拿起电话，老板说马上问一问后面应该怎么办，你拿起电话脑海飞速的旋转，有很多张面孔，你在想找谁问问这件事。但是在危机来的时候来不及，所以你必须有一个危机的沟通平台，或者是媒体专家让他们来帮你判断事情未来的走向。
最好的方式是打入他的朋友圈，他能帮你点一个赞， 朋友圈是一个非常强关系的媒体。
当然你不可能希望所有人都喜欢你，这是我们的期望，你必须要链接有影响力的人，尤其对你这个事情的走向有影响力的人。一定要有一个利益相关者的沟通平台，对你的企业经营、生产有重大的影响，可能会导致你的股价在一天之内狂跌 10%的那些关键人物。
04
如何关注舆情信息流的变化？
如何判断事件的发起人？
这是我们看到 24 小时之内事件报道的曲线，8 点 30第一条报道已经出来，高峰期应该是在晚上 9点30左右，左边是数量，到第二天到了最高峰。
这么大的媒体报道量，我的手机上有一个负面邮件提醒推送的功能，在二天以后看了 600 封邮件，这么大量的信息，这么大量的记者，这么多的媒体，我 们怎么办?我们后来就设立一个平台，接听所有的电话。所以这是我 刚才提到的一个态度的问题和广度的问题。
接到所有反馈以后，我们得到三个判断:第一个判断， 这个事件不是由政府主导，而是媒体发起的事件。第二，今天晚上监管机构一定会有行动，我的预判。第三，我询问了央视食品药品专业跑口的记者，这条报道并不是专业报道食品药品专业的记者所为。
发起人的研判是舆情判断的起点，每一个不同的发起主体，对应的策略完全不同。后续有机会我也会在品牌声誉社群进行分享。实名，备注公司，专业和职务。以下扫码免费入群。
很多人本能认为危机是竞争对手作祟，这是典型被迫害妄想症。
做完三个判断我就开始行动，其实时间够，我们有12个小时，因为事发周日晚上，到第二天 9 点，媒体跟进做第二轮报道之前，我们有 12 个小时，12 小时我们足够做很多事情。
当天晚上 7 点 40 我也拨通了报道这条新闻央视记者的电话，表示我们有最近鸭血的检查报告，也希望把报告提供给你。
记者说我们可能没有时间接待你，把报告传真发给我们就可以了。听完他的表述我就知道 了，今晚没人堵在总部门口采访我。
05
12小时内连发三条微博声明
速度、态度、能见度
12 个小时我们发了三条微博，第一条微博是在 8 点 40 发 出去的，给态度，因为你不知道后面要发生什么，事实是什么。
过了20 分钟发了第二篇微博，第一是给行动，停售所有的产品。第二给信息， 公布了一个媒体接待的电话，这天晚上接了 70 多个电话、200 多条短信。
不出所料10 点钟，我在去总部的路上，同事给我打电话说食药监已经到了，要对总部进行样品的抽查，我说全力配合，马上开门。我们配合了食药监的所有工作， 在凌晨 4 点 34 发了第三个微博。
三条微博背后我们做了大量的工作， 全国各分仓的所有鸭血一夜之内回到总部。尽管中间有很多争议，但是最后一车鸭血是在 4 点 37 分报告给我们，已经从门店离开，往总部发送。
归纳下：明确的态度+具体的行动+最快的速度+直播级的能见度。
06
你的预案能奏效吗？
在事件的背后大家看到的是速度，看不到两个词， 第一是授权，第二是规划。
授权，在危机来的时候有多少权力，我刚才说的做的所有事情是代理行使总经理的权力，公司给的授权够不够，直接决定危机处理能不能快速的展开。
你如何能得到授权？这考验你的领导力和专业说服力。后续我也会在品牌声誉社群讲讲，如何做好危机中的向上管理。
第二是规划。规划你的危机处理预案，危机处理预案有没有不同类型的处理手段和方 式，只有做好这些工作，危机来的时候马上拿出来用。最后我们可能 需要培养一个特种部队和变态管理能力。
变态是一种新常态，危机管理如果按照以前的层级汇报机制没办法。新的《食品安全法》颁布以后，我们都注意到里面有一条处罚的力度是 5 万， 如果一个门店的店长只有 500 元钱权限怎么办？所以在这种情况下我们需要培养 的是一支特种部队和变态管理能力，靠常态的管理能力无法解决。
07
放弃危机处理预案吧
你需要的是特种部队和变态管理能力
这个危机，尤其对于我们连锁的超市、连锁的餐厅都一样。因为我 们是在接受降维打击，像食药监局等政府机构，像昕捷、记者都是高学历、 高层次的，拥有高度的权力，他可能直接冲到门店对应是一个高中生，这样的作战我们怎么可能打得赢。所以这些，都是我们要去着力判断的。
危机是一种变态管理，不是常态管理，也不是变革管理。这种能力只有在危机战役中才能够萃炼和养成。
安稳冷静的心态，转瞬即逝的行动点，组织中的各要素混沌动荡，没有第2次机会的决策压力，放下自我尊重大局的角色突然转换，决策和行动的结果立刻呈现，团队的张力、韧性和情绪的随时觉察与调整，有错立刻认，好主意马上用，不成功便失败的二元结果高压……每一个都不简单。
刚刚说到当天晚上收到 200 多条短信，我的特种部队也发牢骚， 有一个部门经理今年女儿去美国读大学，他说我的工作特别没有价值，还窝火，200 多条短信都是谩骂。我就简单安慰了两句，我也不知道怎么回答他，而且马上天亮了，要思考下一步的事情。
08
如何跳出危机报道中无良商家的故事框架？
新故事：蒙冤+躺枪+乌龙
3 月 16 日早晨，我们发完 4 点多钟的微博，天就亮了，雾霾天。跟我多年前剪辑一个节目到天亮的味道一样。
十多年前我是一个栏目纪录片的导演，我曾经做过一个样板戏的纪录片，努力想把它压缩到 65 分钟，感觉信息实在太多，无法取舍。
审片人拿出一个 烟盒说，这个烟盒同时可以看到三个面，因为我们在三维空间里，你想看到六个面的信息要把烟盒铺平，但是你就破坏了这个事物的状态，当时给我启发，把片子编成 22 分钟。
01 故事 一定是由事实构成的，但不是所有的事实、细节都要进入故事
02 记者在报道事件前，脑海里已经有一个框架套路，他会沿着套路直奔结果而去
03 如何反套路？
比如说鸭血事件， 我猜测大部分媒体思路是这样的，无良的商家为了节约成本用猪血来冒充鸭血，媒体揭露了这个事实。再往下续集的套路是，商家百般 抵赖，撕毁证据、商家谩骂记者，商家质疑媒体，最后在铁证面前终 于承认自己的错误，痛心疾首认错，悔之晚矣。这是经典的报道套路。
在套路里面有个问题，我们团队思考了半天，证据、证据链的问题。记者的采样送检流程和政府机构的采样送样检流程有什么本质的区别，谁的法律意义更强？
从证据链 上出发我做了一个判断，故事线不能跟着记者走，我们的故事 线只有一个字“冤”，所以我们的故事线是蒙冤躺枪，这是个乌龙事件，最后我们能够 沉冤得雪。所以在这个故事框架确定以后有一个原则，我们随后不对外做任何的回应，只等政府检测结果出来，我们再做回应。
这判断也得到了印证。报道的前两天，3 月 15 日、16 日核心信息，大家都会看到，媒体关注的核心点都是鸭血是不是真的，供应商是谁 的，都对你有罪推定。16 日的报道，你受到了查处了吗？责任人是谁?你们是否要做一些正面报道，提供一些费用就可以。也有这样的一些敲诈电话进来。
实际上我们会发现 15 日、16 日收到的所有问题质疑， 我们在 12 小时凌晨 4 点以前全部做完，媒体要问我们的问题昨晚已经用行动解答了，第二天他们没有可以报的，只有跟着我们的脉络走。
所以需要去设定一下，你的危机事件的故事框架，没有自己的框架只能跟着别人的框架走，只能陷入到对于细节无穷无尽的纠缠当 中。
所以我们看后面几天，故事发展的框架已经发生了变化，我们把注意力放到监测和信息公开上，所以去找政府吧，因为他们在做监测， 他们是核心权威机构，他们已经抽检了我们。未来的报道走向都是这样。
六天以后我们看到，报道曲线慢慢降下来的。一个重大危机 15 天是重要的周期，之后基本上一路往下走。所以在 3 月 26 日政府二次检测结果出来了，没有问题。
我们也发布了正式的声明，开始恢复鸭血产品的售卖，同时 我们也做了一个蒙冤的活动，到店任意消费送一小份鸭血。我们团队人员都到店里去点鸭血，在吃鸭血。
归纳下：控制信息流、抢夺舆论话语命名权、引导影响流、消解噪音流。
09
股价涨了33%
故事如何影响估值？
这个事件对我们的影响是惨痛的，但是结果不错。我们的股价 3 月 15 日当时跌了 3%，在危机整个事件一共跌了 8%，但是在 3 月 26 日之后开始涨了 4%，之后一周累计涨了 33%。危机处理好了，资本市场会相信你。
估值是数字和故事之间的桥梁。当你提供的商业叙事有反转和成功的结果后，股价自然会体现出结果。
10
要跟媒体较真吗？撕还是认怂？
博弈策略
接下来我们面临另外一个问题，有人说你们说央视错了吗?那怎么办?
现在互联网行业都讲 “撕”，我做了一个内部的分析和判断，做了两件事:
第一，我们分析了央视和我们合作或者是不合作几种博弈的方式，最终得到的结论是:我们隔空喊话，央视不予回应是对双方最好的策略。最终我们选择了这样的方式。
我们发布了一个声明，第一句和第二句都是事实描述。用事实证明央视的报道错了。但又没有明确打脸。也不再追究媒体责任。
其实我也私下问了我的校外导师，央视的中高层，他也认同这种做法。毕竟跟媒体对薄公堂，商家是不愿意的。最多也就是对记者做个处罚。双输局面，何必呢。
这句话不是空话，其实我在协会跟餐饮行业的同事聊天的时候，我们是欢迎媒体的曝光和报道的，因为只有才能让整个行业更加健康的发展，才能让那些健康诚信经营的企业脱颖而出。我们感谢、感谢，感谢。
注意在中国安全双年会上，也就是事发过去三个多月，我被受邀演讲时，依旧在做危机的修复和澄清传播，我用了乌龙事件这个定性描述。
事件处理告一段落，3月27日凌晨6 点我回到家，女儿还没醒，她睡得很沉，睡衣上有个小兔子，呼吸时小兔子在轻轻的上下摆动。
那一瞬间我找到答案了，我们的价值，就是让千千万万的孩子能够放心吃一顿饭，这是我们所有人的爱和远方。谢谢大家!