这样操作，既管住风险又能提高效率
十多年前在杭州移动当法律顾问时，颇懂管理的人事部经理送过我一本以色列物理学家写的管理学畅销书，名字好像是《目标》（小编马上去搜了一下，应该是这本，还是本小说：《目标》作者：[以] 艾利·高德拉特（Eliyahu Goldratt），[美] 杰夫·科克斯（Jeff Cox） ））。没错，物理学家写的一本管理学畅销书，因为他广为人知的是管理学成就。由人事部经理而不是企管部经理送给我这个法律顾问而不是管理顾问，一是管理学并不神秘，许多内容很“常识”；二是任何知识都有领域的局限性，但解决问题的方法论则近乎可以万用。
那些年，我们已经在研究和尝试通过业务流程的分析和优化来解决法律风险管理问题。而本文的主题，也从这本书中的流程优化开始。
一、你们的流程里有哪些无效环节？
虽已年代久远，但至今依稀记得书中对于流程的几个描述：
一是非常忙碌的企业往往是非常没有效率的企业，因为作了许多无用功；
二是整个队列的行进速度取决于里面走得最慢的一位，因而要解决投入产出最低的瓶颈；
三是对于原有的流程，需要知其所以然之后根据现实情况优化。
对于后一观点，书中的例子是，某企业生产过程中某零件的退火、淬火流程既耗时又限制产能。管理学家在分析这一效率瓶颈时发现，之所以设计出这个流程是因为当时材料性能有限，必须先退火才能加工成型，然后再淬火恢复其刚性。而现在的材料完全可以直接加工成型，省掉这两个环节后既大幅提高了效率也大幅降低了成本。
如果不是基于管理权或“知情权”的需要，没人喜欢长的流程，因为光是看起来都费劲更不用説照着办。但要缩短有时并不容易，因为它涉及到法律风险管理解决方案设计中的一个难点——如何在安全与效率之间平衡。虽説有时得依据客户的风险偏好来设计，但总是説起来容易做起来难。而且，合同管理流程的内容和长度，无论是对企业管理还是对法律风险管理都是重点，更是企业总法律顾问的风险管控切入点。
不问青红皂白的一刀切管理，是造成流程过长的原因之一。以小额的应急采购为例，由于风险小且时间紧，根本不可能走常规的采购流程，完全可以也必须加以简化。
二、流程的提高在于长度还是力度？
既管住风险又提高效率？这似乎有些一厢情愿。但想想那些“过五关斩六将”终于批下来的合同未必让人心里有底，就能明白流程的复杂或漫长未必带来安全。有管理流程的企业固然做得比没有管理流程的要好很多，但如果每个管理环节并不知道怎么做和做什么，管控的效果无疑会大打折扣。
而许许多多的流程，恰恰只规定了哪个部门审查或审批，连责任人都并不知道自己应该用什么样的标准完成什么样的工作，以及怎样将处理成果转给下一环节，管控效果可想而知。
因而，合同管理流程简单点好还是复杂点好，虽不是一个复杂的问题却无法让人简单回答。三个工作日便走完了的流程可能仍旧风险不大，而三个月才走完的流程却仍旧到处地雷。因而在业务实践中，既有简单得不能再简单的流程，也有复杂得看半天才能明白的流程。但就总体而言，流程的长短只与决策效率的高低有关，而与合同风险控制水平并无太大关系。因此除了那些极端的情况，，并非越长越安全。
增加流程环节不如明确管理细节，也就是增加长度不如加强力度。同样，纯粹为解决某一问题而增设管理机构，往往使管理的效率变得更低，最简单有效的方式是细化职责。
（注：本配图仅为示意图，实际操作要复杂得多）
三、如何从根本上提高安全系数？
设计管理流程的目的本是控制风险，也就是用一系列标准化的管理活动去完成指定的管理工作，从而尽最大可能排除不确定性带来的风险。在这一点上其实生产运作管理方面早就走在了前面，那就是行之有效的可操作、可识别、可测量的原则。让管理指令可操作、让操作情况可识别、让操作结果可测量，才能让管控措施落实到位。
而当前在国内比较具有普遍性的管理习惯，却是用简单的行政命令代替具体的管理措施。例如，无论是在新闻报道里还是企业管理中，我们耳熟能详的指令是“一定要抓好××××”。如果这仅仅是用于表个姿态倒未尝不可，但如果将其作为工作指令则并无实际意义。因为“抓好”是个没有统一标准的主观判断，任何人对这一要求都会无所适从，即便是有主见的管理人员也并不知道自己的想法和目标是否合拍。
在这方面，比较中日对于防震减灾的立法，就可以看到日本的相关立法层次清晰、职责分明，具体事项落实到了具体的职位，有未执行、执行了多少都清清楚楚。至于中国的《防震减灾法》，无论是立法还是执行都乏善可陈。
因此，合同管理同样需要将管理要求分解成看得见、摸得着的具体事项和措施清单并明确操作要求，才能将相关的审查、审核落实到位。例如，对于业务部门提请合同审查、审核时应当同时提交的供应商资格资质文件，只有以文件清单的方式列举并标明取得方式，才能确保供应商的审核落实到位。
交易模式的优化同样可以简化管理流程，包括管理模式的优化。有时机制问题比具体问题更重要，不仅需要埋头工作，还需要抬头看路。
流程的冗长和低效是大企业病的标准症状之一，除了出于合规的考虑而体现法定或规定的控制权外，无人会从中受益。而没有细节要求的流程管理，往往其控制力度全凭管理者的职业道德和个人经验，这完全不符合现代管理理念。管理者的职责最主要是处理非常规问题或需要非常规处理的问题，常规问题的常规处理应当放手让员工按规定的制度及流程去操作。
因此流程问题的正解，是细化每个节点上的工作职责并尽可能将常规工作标准化。同时简化流程并尽可能让每个环节一次性作对，让企业既安全又有效率。没有实现切实有效的控制，再长的流程也只能流于形势。既安全又高效，才是企业与员工的双赢。
因工作质量不合要求而造成的返工，是最常见的效率杀手。其原因有工作指令不明确、工作标准不明确等，通过改善管理力争一次性作对，是解决这一问题的有效方法。
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