行业研报 | 出境游批发商-综合运营商的升级与迭代

旅游行业有着非常长的生产交易链条，形形色色的服务形态，纳入统计范围的旅行社就有约3万家，旅游产业直接和间接就业近8000万人，占全国就业总人口的10.26%。2016年，旅游行业对GDP的综合贡献在2016年已经达到8.19万亿元，占GDP总量的11.01%，已经成为名副其实的国民经济战略性支柱产业。

投中旅游团队将结合国内外产业巨头的发展经验和新兴创业企业的模式创新，来探讨未来行业中可能发生的产业整合、业务延伸和模式创新的方向。 

投中资本旅游组

作者 | 晓阳 张希翔 陈晨

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全文看点

出境游批发商位于出境游中游，上游承接境外旅游资源，下游连接旅游零售商，在产业链中起着组织产品、引导流量和落地资源的作用，是整个出境组团商业链条环节中的中流砥柱。核心的跟团游产品仍是当前市场主流。旅行社组织出国游人数复合增长率高达32.9%，占全部出国游人数的比例稳中有升，短期看大量初次出境游的增量消费者选择跟团游产品。

当前的出境游整体业态发展中，沉淀市场二十余年的批发商已经属于传统业务，面对市场变化，面临着诸多挑战。在境内外消费升级的大环境下，新一代消费者的出游需求发生了巨大的变化。同时，行业市场零散，行业毛利整体水平不振，行业集中度低，产品同质化严重。然而，旅游产业的复杂业态、多环节交易和长链条使得整个上游资源到最后的零售环节的多段利润分布在了产品零售、批发设计、地接服务、衍生消费等多个环节。投中旅游团队认为，批发运营行业已经到了需要在产业链中进一步升级和转型的关键时刻。

时代造就英雄，危机永远并存。批发商在产业链条中有良好的资源把控力和集成规模化的特征，具备转型先机：布局上下游，同业整合、未来模式创新的多点衔接以及异业合作，完成产业纵向一体化、线上线下一体化和品牌服务一体化的“三个一体化”将是破局重点。

一、出境游批发商是旅游产品的组织者和服务商

出境旅游涉及的资源环节繁多，包括签证、机票、酒店、餐饮、境外地接、景点等众多上游要素；同时，由于境外目的地与国内具有较大的社会文化差异，并可能伴随突发事件，旅游操作具有一定复杂性。在行业发展初期，由单个旅行社独立完成组团、销售、操作的成本很高，因此我国线下出境游旅行社形成了批发、代理分销、零售的垂直分工格局：

• 批发商根据市场需求事先设计好旅游产品，然后将产品通过代理及分销商或线下零售商销售给客户，并为终端客户直接提供产品及服务；

• 旅游零售商具备较为完善的零售网络，销售自行开发的旅游产品同时，也代理销售其它批发商的旅游产品；

• 代理分销商自己一般不参与设计及运营产品，是批发商和游客中间的纽带。

通过近二十年业务积累，出境批发商掌握了较多签证、景点、酒店、地接资源，并具备较强的产品研发设计、境外运营组织能力。

目前，国内较大的出境游批发商包括众信旅游、凯撒旅游、凤凰假期、华远国旅等；几家大型旅游批发商目前均已完成了全目的地、全客源地的产品渠道覆盖，在长线出境旅游中占据了一定的市场份额。

二、出境游批发商的价值所在

出游消费能力提升带来的长期行业机遇

1997年，国家旅游局发布施行《中国公民自费出国旅游管理暂行办法》，并审批了67 家组团社，中国政府正式将出境旅游纳入政府的法制管理，自费出国旅游正式开始启动。随后，随着我国开放的公民出境游目的地不断增加，出境游市场迎来了长期的行业发展机遇。据公安部2017年初统计数据，内地居民有效的因私普通护照持有量为1.29亿本，占居民总人口不到10%，绝大多数中国人尚未体验过出国游，市场潜力巨大。

根据国家旅游局发布数据，去除逐步降温的港澳目的地，我国出国游人数占整体出境占比正逐步上升，出国游人数于2010至2015年化复合增长率高达26.6%，见下图：

数据来源：国家旅游局，投中资本研究

跟团游仍然具备高权重和高增长性

跟团游作为发展最早的旅游形态，解决了大多数游客语言不通、环境陌生、海外旅游经验较少等问题，对出境游市场的发展承担着核心支撑作用。据国家旅游局统计，国人通过跟团方式出国旅游占到总出国人数超70%，并且年化增长率高达32.9%，显著高于整体出国旅游的增长

数据来源：国家旅游局，投中资本研究

一方面，随着国人出游目的地逐步从近距离的港澳游逐步转向日韩游以及长线的欧美游。这些复杂型目的地（如欧洲）对游客的语言、旅游规划能力及旅游经验要求甚高，如果纯粹的自由行，也需要大量时间来规划，单纯提供标准化旅游产品预订（机票、酒店）难以满足大多数游客需求，导致复杂型目的地主流游客仍选择跟团游作为出游方式。

另一方面，近几年出境游客源地逐渐渗透到三至五线城市，这些客户群体但由于出境游起步较晚、海外旅游经验较少，在出游时对旅行社导游及行程规划服务的需求比一二线城市更强烈；尽管目前自由行正逐步风靡一二线城市年轻客群，但是投中旅游团队估计，真正实现出境游的活跃人群大概在6000万-8000万，主要集中在发达城市，考虑到三到五线城市客群拥有巨大的首次出国游人口、逐步提升的可自由支配收入以及国家对于旅游产业的积极政策，出国跟团游的市场增长潜力及爆发力仍非常可期。

三、出境批发商面临的挑战

销售渠道有待丰富，自有品牌建立较为缓慢且投入巨大，线下门店有待升级

批发商主要依赖下游分销商及零售商进行产品销售，并建立了覆盖全客源地的线上线下外部渠道体系。这些渠道在帮助批发商快速解决客源的同时，也取代了批发商在客户面前应有的品牌位置。终端消费群体对批发商品牌认知薄弱，批发商难以在零售渠道中获得较高的品牌溢价。

不少批发商尝试批零一体的销售模式，并主要尝试门店销售。但是在实践中往往产生几个核心问题：

• 缺乏零售端经验，线下门店的运营成本高，但是销售效果不理想，往往形成巨大亏损。

• 零售端需要巨大的市场费用和广告公关费用，这部分开支费用往往令毛利较低的出境游从业商望而生畏。据投中旅游团队了解，最近一年由批发端往零售端纵向延伸的头部企业中，大部分在零售区域出现了亏损的情况，只有少部分在小部分地域成功盈利，而扩张到异地的公司少之又少。

• 传统的线下门店销售方式效率较低，尤其是一二线城市，高成本和低转化率已经成为线下门店的主要问题。虽然三四线城市的线下门店相比一二线城市还有生存空间，但是可以预计在未来的三到五年，线下门店更多是品牌的辨识度存在，除去成本和效益的合理计算，应考虑门店如何升级改造，比如加大旅游体验、产品多样性及高科技化投入；同时海外房产、游学、医疗等异业的结合，达到一店多用的目的。

上游资源端掌控力度有待加强，产品同质化难以建立门槛，价格竞争激烈

批发商对旅游资源端的控制力度不够，导致旅游产品大多呈同质化。一方面导致行业进入门槛较低，目前国内拥有出境资质的旅行社逾4,000家且持续扩容，仅2016年当年新获批出境旅行社已超过500家，市场出现分散化碎片化的特征。另一方面，客户在选购时决策差异点主要集中在价格，导致各家批发商不得不通过价格竞争获取市场；目前，批发商行业整体毛利率水平在4%-6%之间的低位徘徊，没有体现出作为承担整合境外资源复杂业务操作的出境游服务应有的高毛利。

投中旅游团队通过走访多个布局境外的创业公司，以及多年来在境外项目的研究和执行中发现，在出境游目的地端的大量环节要素在过往二十年中沉淀出了可观的利润规模和资源积累，而这些要素会随着中国出境人次的大量井喷而对中国渠道的依赖日益增加。与之相比，批发商虽然掌握了流量，但是如何与上游资源良好的协作，并在未来布局多个目的地，将成为批发商下一步需要思考的问题。

数据来源：国家旅游局，投中资本研究

数据来源：国家旅游局

产品线路从目的地及组织形态上有待丰富

大部分的出境游批发商在产品销售和产品目的地两个层面也多呈现区域性，真正具备产品覆盖全目的地、全客源地市场的批发商屈指可数。从而导致两大问题：

企业抵御区域风险的能力较弱

一旦某一个核心目的地受到瘟疫、天灾、政治因素的不利影响，企业的业绩将出现断崖式下滑，例如近两年的欧洲区的低迷、台湾执政党的变更、韩国萨德事件；

各家提供的出境游产品目的地趋同

容易陷入价格战竞争的格局；而旅游产品由于其先购买后体验的模式，实质上产品服务的质量很难通过行程的介绍说明得以体现，使得批发商更加依赖价格竞争。此外，诸多批发商在优质资源的获取以及产品设计能力均不足，也无法满足客户的定制化需求。

四、面对挑战，境内批发商的突围尝试

诸多出境游批发商的头部企业已充分认识到行业的现状与痛点，通过行业上下游的整合以及产品创新来建立企业的护城河并更好地服务消费者。

横向并购，优先布局互补目的地产品线及客源地，提高市场占有率

目前，出境游批发商相当分散。根据国家旅游局统计，2015年旅行社出国游人次达到3,630万人，市场规模约为1700亿。而众信、凯撒、凤凰、华远四大批发商CR4（前四大市场占有率）不到11%。追溯到2014年，批发商CR4约为7%。反观欧洲旅游市场，旅行社CR3已接近50%。

数据来源：证券交易所公开披露年报及交易报告

在内生增长比较有限的情形下，同业并购能够帮助出境游批发商快速整合零散市场。业内领先的企业由于颇受资本青睐，在资本的助力下提升了产业整合速度。近五年来国内几乎所有头部的出境游运营商都参与了横向并购，虽然整合的效果不一，但是多维度的协同和集合流量带来的集采优势的确为各家头部公司带来了很强的业务突破。然而，在整合中产生的内部竞争始终是一个隐患和资源消耗，因此整合必须避免业务过度竞争，多布局差异化产品线和客源地是首要考虑重点。

数据来源：wind

布局上游，以资源为王

近年来，旅游行业的头部企业已经纷纷在出境游产业链布局。对于上游资源的获取是最为明显的一个趋势。

上游资源具备重大价值

以目的地的华人地接社为例，地接社由于深耕目的地市场且具备更好的定价能力，其毛利率可以做到20%-30%的水平，远远高于批发商的毛利率；虽然这些地接社多为中小型夫妻店，但经过多年深耕发展和资源积累，其中佼佼者的经营业绩已经接近上市公司的水平。

上游资源是强化服务、打造品牌壁垒的重要一环

通过收购上游资源，批发商得以向客户提供差异化产品，并统一运营管控，提高客户多环节旅游体验一致性，有利于培养客户品牌认知度，并树立一定的行业壁垒。

批发商可给上游资源的运营带来协同效应

举例而言，通过收购资质上佳但缺乏足够客流的酒店、度假村、地接社等一系列资产，并整体打包进升级的旅行产品，既能提升供应的稳定性和质量，也能获取更高的毛利水平并大大改善上游资源本身的经营业绩。

在双赢的情形下，出现了相当多境内旅游领军企业布局上游的案例，如众信旅游收购德国开元、战略投资美国天益以及日本地接社，携程战略投资北美OTA途风网以及美国地接社海鸥假期和纵横旅游，海航旅业在美国以及欧洲收购诸多酒店和航空公司等资产。

布局下游， 发力线上和线下端

批发商也可以较为自然的进入下游渠道。通过建立零售门店和线上服务体系，更好地了解客户需求，增加公司整体毛利率水平。

线下

在线下，我们发现头部的出境游批发企业也纷纷在零售端深入布局，例如众信旅游在上市后坚持批零一体的发展模式，现有门店愈百家。此外OTA巨头携程也计划在已有5,000余家门店的基础上于2017年新开1,000家线下门店。在三、四线城市，走进线下旅游门店进行消费仍然占据了比较大的消费场景。但是在一二线城市目前看到的趋势是门店的成本结构、销售逻辑与场景已经过于传统，新的线下门店如何运营是整个行业需要思考的事情。

线上

在线上，批发商通过建立自有的线上销售网络、入驻飞猪等销售平台直连客户。众信投资的悠哉网，凯撒和途牛在海航体系下的合作以及中青旅的遨游网等等，均是传统旅行社拥抱线上的典型。近期，海航又宣布投资500亿规模宣布全面战略转型，发布了数字化新旅游平台HiApp，将通过线上线下资源整合，把科技、投资、金融、服务等业务一体化，打造国际领先的现代服务业综合运营商。

投中旅游团队认为根据目前国内东西部、一二线的用户消费习惯和人群年龄结构的差异性，线上和线下的渠道拓展都是非常有必要的。从目前来看，渠道下沉到三四线城市或者深入社区，升级门店的布局比较适合；对于一二线城市年轻人群或者自由行用户，线上的渠道也是快速和有效获取这批客户的重要途径。由于中国的移动互联网和电商行业比起欧美与日本等传统旅游强国要更为发达，因此线上的布局在长期来看非常重要，中国巨大体量的互联网用户使得未来在线上会有更为巨大体量的交易。

异业结合，寻找新的增量市场

异业结合也是出境游批发商可行的切入点。投中旅游团队认为旅游从某种意义而言是人和消费能力在空间层面的移动，也是生活娱乐在异地的不同体验。目的地本身具备吸引力的非旅游资源也可以嫁接于旅游之上，产生诸如游学、医美体检旅游，体育观赛旅游、置业移民旅游等等较为新颖的旅游形态。

以游学为例，2015年国际游学人次为50万，2016年则增长至65万，增速可观。但学校、中介及培训机构占据主要的市场份额，旅行社组织的游学服务仅占整体市场的15%，增长空间大。投中旅游团队也看到旅行社由于布局较晚，缺乏获取客源的有效渠道，在与学校的合作过程中需要大幅让利才能获得终端客户。如何降低获客成本未来将是异业结合旅游的重大挑战。

五、国外旅游巨头在产业整合和运营模式上的成功经验启示

欧洲巨头TUI

TUI成立于1968年，是世界最大的综合性旅游集团，2016财年销售收入近180亿欧元，公司整体市值近100亿欧元。公司自始便是由德国四家旅行社合并而来，期间借助上市、并购等资本运作坚定推行行业整合战略，进行了一系列的并购重组。途易集团的发展历程见下图：

早期通过并购扩大市占率，强化公司在上下游议价能力

数据来源：公司年报、维基百科、券商研报

贯彻纵向一体化、线上线下一体化和品牌服务一体化战略

TUI集团自成立之初就贯彻纵向一体化的战略方向，一方面上游布局独特资源，另一方面坚持批零一体，线上线下并举控制分销渠道，加大直销比例。目前，TUI集团掌握的上游资源涵盖飞机、邮轮、酒店度假村，并在100多个目的地直接运营地接团队。

数据来源：公司年报

1）资源获取强化产品差异性，降低成本，强化服务和品牌一体化

通过自控上游资源，途易建立了差异化的产品能力，实现产品高度差异化；同时，途易近年来在全旅游要素环节实施了品牌统一战略，全球途易(The World of TUI) 的品牌概念形成了在欧洲范围内较强的旅游品牌认知度，途易极具感染力的笑脸标志遍布欧洲大街小巷。这一战略为途易的品牌知名度打下了坚实的基础（在欧洲的品牌认知度仅次于奔驰，在德国旅游企业中排名第一）。领先的品牌优势也推动途易在如今集中度较高的欧洲旅游市场中形成了比较高的进入壁垒。

途易从预定、大小交通、住宿到地接和目的地完了待进行全产业链全素承包，这一战略很大程度上帮助了其控制产品质量，强化品牌服务和一体化运营，极大地推动了品牌建设。

2）客源导入提高资源端运营效率，降低运营风险

途易的酒店及度假村分布与集团旅游产品目的地重合度较高，资源端得到渠道加持，保证了利用率的稳定性。

3）积极布局在线销售和线下销售业务，线上线下协同互补

线下门店是TUI一个重要的分销渠道并且一直在盈利，一方面TUI不断淘汰大量落后门店，另一方面开拓新的线下体验店。线上板块途易大力发展线上直销，品牌优势和全面的资源最终促进了直销效率：2015-2016年途易客源市场的直销占比达到70%，线上平台已经逐步超过40%，这为集团降低了不少中间费用。

途易以官网为核心，加大对移动端的投入，同时升级线下门店。这种促进线上线下融合度的做法使得途易在保留传统旅行社优势的同时，成功地应对了在线旅游OTA 的冲击。

日本旅游业巨头JTB

JTB成立于1912年，是日本最大以及世界前三的旅游运营商，旗下近27,000名员工，2016年销售收入约110亿美元，多年来毛利率维持着在20%-22%之间，远高于国内旅行社的平均水平。JTB主业聚焦旅游观光和度假产业，还兼营餐饮、会议展览以及金融服务等领域。JTB在全球37个国家104个城市布局了418个服务机构，其在北美和欧洲地区的业务也相当出色。

数据来源：公司官网

JTB的核心竞争力体现在积极的国际化布局以及精细化运营

日本在1970年代中期至1990年代初期经历了经济的高速发展期，随着人均GDP的快速增长，日本出境游人数大幅增加，期间年化增长率超过10%。在此期间JTB开始服务日本人出境游，在日本核心出境目的地夏威夷、北美、欧洲、澳洲、亚洲相继布局，方式包括直接开设分公司以及与当地企业合资等。2000年JTB与中信旅游合资成立JTB新纪元国际旅行社，并在2011年成为首批试点服务中国公民出境游业务的合资旅行社。此外，JTB还频频采取海外并购的形式获取目的地资源，仅最近3年内，JTB在瑞士收购MICE服务商Kuoni Global Travel Services,在美国收购目的地管理公司MC&A，在亚太收购目的地管理公司Tour East等。

图片来源：公司官网

JTB在运营方面亦颇有建树，公司采取批零一体化，能够设计产品同时拥有完善的门店体系。同时另辟蹊径和日本5家大型连锁集团以及上万家便利店网络合作，在其中建立JTB的多媒体终端进行产品销售和预约，使得线下客户购买旅游产品变得非常便利。为服务自由行客户，公司提供自由组团模式，自由行客户可以以天为单位参与旅行团的部分行程，给予客户极大的自由度。

六、借鉴创业企业新模式，批发商可利用技术创新和模式变革整合旅游资源

互联网创业凭借创新模式快速进入市场

传统旅游企业对上游碎片化资源整合能力较为初级；地接社受制于信息技术及经营观念，难以有效整合产业链并高效利用上游资源。而互联网创业企业抓住机遇，通过模式创新在短时间积累资源并改善服务品质和响应效率，值得批发商企业借鉴。

投中旅游团队在近两年的观察中，觉得未来可探讨的方向可以分为：出境的小交通、出境碎片化资源整合服务商、出境B2B产品交易撮合服务商、地接升级服务等几个机会。鉴于篇幅以及与批发商业务协同效应考虑，此处不详细展开，投中旅游团队谨以讨论小交通中的包车和碎片化资源整合服务商。

境外包车行业的创业企业证明创新模式能有效提升市场效率，深化目的地服务

小交通作为近年来境外服务升级的风口，着重服务了大量有定制需求游客和自由行（FIT）的游客，这些人群的主要画像是不满足于古板的上车睡觉下车拍照的传统目的地大巴服务，取而代之的是即时、即兴、即走的“三即”需求。

典型包括出境游包车/租车领域的蜜柚、皇包车、租租车、惠租车等。创业公司通过挖掘未被充分利用和开发的碎片化资源，连接下游终端客户，避免了冗长的旅游产品流转环节，提升效率和服务体验。

以出境游包车服务为例，散布于热门目的地的中文司机兼导游缺乏获客渠道，多挂靠或受雇于中小华人地接社。地接社掌握信息不对称优势，往往能够向游客收取较高的服务溢价，而过高的价格也使得包车游需求不足，司导的服务能力没有充分利用。

投中旅游团队认为出境游包车将最有可能成为未来目的地消费重要的一环节，也是最有可能改革地接服务形态的创新赛道。不同于租车服务，中文司导是中国游客出境游的重要组成部分，蜜柚等企业通过优化运营系统和司导审核体系，重塑了传统小型地接社和司机兼导游的个人从业者之间的产业链，将消费者的订单以类似滴滴的模式直接派发给司导，挤出了地接社的泡沫溢价，提供给自由行客户更高性价比的包车游产品。此外包车司导在沟通和讲解过程中可以较为容易的引出行中消费的机会，将其他目的地资源如景点、餐饮、购物串联起来，提升客单价，增加毛利率。

对于批发商而言，这类型平台业务对接贯穿全球目的地，不但可以将多年以来积累的目的地资源平台化，信息化，也可以以更多形式服务不同游客。同时也解决了一直以来目的地服务端高度依赖地接合作商的尴尬情形，实实在在地掌握了终端客户在境外的活动。

出境游批发商需把握自身优势，整合碎片化资源

投中旅游团队发现，目前出境游呈现出大家对于短日程的Day Tour和目的地的“三即”需求已经逐渐成为一股强大的人群。围绕这种需求，我们看到批发商开始形成一种长线+1/2日Day Tour的产品；OTA开始在目的地打造散拼团当地成团+导游合作；一些创业公司围绕这个需求开始了定制精品小包团。这些都意味着出境游用户的需求正坐在悄无声息地变化，而本身跟团游游客和FIT游客的界限已经不那么清晰或者明确：很多家庭出行精品小包团由FIT游客转化来，而很多跟团游游客也逐渐尝试“三即”类的产品。有一点肯定的是，传统意义上大交通打包一个目的地的固定路线已经无法满足目前广大用户猎奇、不跟风和自由的旅游心态。

然而当前大部分创业企业对于核心优质资源仍然缺乏有效对接，因为本质上优质资源的获取需要长时间的业务合作和信任积累，依托客流量才能拿到优质低价的资源，而获客往往是线上旅游企业的痛点。在这一方面批发商具备相当优势。对于出境游批发商而言，自身参与碎片化资源整合或者通过投资并购方式加快这一流程尽管耗时耗力，却是掌握未来发展先机的重要一环。碎片化资源在灵活组织和整合后，开发动态碎片化产品，催生定制化产品/小包团等等新产品模式将会容易很多。

七、基于未来，我们的一些问题和思考

中国未来产业巨头肖像速写

通过对TUI和JTB的深入研究，投中旅游团队认为：经过二十余年的沉淀，对比德国和日本的经济发展周期节点，中国的旅游运营商已经到了需要大规模整合上下游与大量布局目的地资源的时点，未来出境游还是会以一个比较高的增长率高速成长。当前的行业玩家需要打造升级版的三个一体化：产业纵向一体化，线上线下一体化及品牌服务一体化。这些将成为未来巨头成熟的重要标志。然而，按照目前的发展速度，很难靠企业自身来发展成超体量的巨头，只有依靠资本的推动，来做有效的资本整合和行业运营。我们认为一家巨头的组成需要至少下几个方面的特征：

优秀的团队

覆盖目的地资源积累、产品设计、品牌管理、服务把控和销售网络，在各个体系板块中都有深度理解行业和用户的团队。

优秀的并购整合能力

目前全球领先的旅游业巨头都经历了一系列复杂和深度的并购和整合才发展到如今的规模。

调动资本统筹运作的能力

出境旅游业态复杂，加上出境业务在境外的投资额体量巨大，获取资本的支持需要大量的研究和验证，强大的融资能力是目前产业龙头必不可少的能力。

以轻模式调动资源的能力，发展线上创新

TUI和JTB通过一系列并购和整合来获取上游资源，但是这些战略需要资本的配合和时间的消化。在移动互联网和企业IT系统日益普遍化的今天，我们也看到一系列创新的线上平台的出现，正如上文提到的B2B的分销和交易撮合平台，目的地碎片化资源的创新直销售平台和GDS，目的地小交通等机会出现，这些对于批发商二十年来的发展和供应服务体系也是一种挑战和尝试。投中旅游团队认为，具备自有的线上运营系统和销售平台，也是成熟企业的其中一个标志。

关注境外目的地消费机会，挖掘有价值创新型方向

不少行业领先的批发商也在关注创新机会，也向我们提出问题应该与哪一类公司来展开协同，最大的原因是创新企业的盈利能力问题。我们认为出境游行业从卖打包产品的角度来说是一个相对频次较低的生意，长线出境受制于节假日时间。

投中旅游团队发现一个比较有意思的现象，2013-2016年不少在C端通过大量烧钱砸品牌、买搜索、做补贴的公司，无论是OTA、出境小交通还是卖目的地碎片化资源的公司都没法像其他互联网公司一样有很好的回报或者交易转化。核心原因是出境游的低频使得难以让客户高粘性地留存在平台，大量做用户补贴和烧市场广告的模式最终都走向了死亡或者巨亏。因此，我们认为低频交易补贴并不能带来稳定流量，单纯地靠消耗资本来养流量在出境板块行不通，任何以烧钱为手段的出境游业务都将难以存活，取而代之的应当是关注扎实稳健的企业，挖掘目的地的消费机会。举例而言，JTB 在十几年间大量投资目的地设立分支机构，嫁接资本跟进投资，但在海外目的地服务的主要还是日本游客。日本人出国旅游，从大交通、住宿到目的地接待于消费都全程服务，形成闭环，最终利润都回流到日本。

《全球自由行报告 2015》显示，我们一直以为的出境游消费最大支出的住宿和大交通只占20%，中国游客80%的消费发生在境外目的地。当下企业是否应该思考如何依靠扎实的创新模式，例如境外包车来切入布局海外目的地剩下80%的境外消费市场？在当前一带一路政策下，资本和批发商可以顺势而为，做到服务华人，也最终受益于华人的出境游。

渠道端的创新

传统的门店销售和单一的OTA平台的链接是否是批发商最好的出路？目前来看OTA正在布局线下，批发商也在推进自营门店建设，而试水线上也都成为共识。但是走访后我们发现，成本的控制，质量的把控，线上线下团队和模式的消化似乎不尽如人意。

我们不妨回顾一下JTB的渠道端创新，也许会有一些新的想法。JTB在多媒体和商业连锁终端做了大量的商业合作，与多家大型商业连锁集团超过12000家便利超市联网。这使得低频次的旅游产品进入了高频次的消费场景，人们可以许多媒体终端上非常方便地购买旅游服务和新奇旅游产品。投中旅游团队认为，在合适的时机与异业渠道终端合作也是其中一个破局的思路。

尾声

产业发展任重道远，纸上谈兵容易，实践起来却是非常繁琐和耗费心力。我们了解境内外市场发展的变幻莫测，也深知旅游从业者面对的挑战和压力，在此为中国旅游事业奋斗的先驱和前赴后继的创业者致以崇高的敬意。然则前路漫漫，我们都在摸着石头过河。成功的企业无法效仿，但是我们相信，伟大的团队和人事却可以缔造伟大的企业，改变行业，引领未来。只愿所有本文的读者都能不忘初心，砥砺前行。

引用投中旅游团队很喜欢的一段话，与诸君共勉：

既然选择了远方，便只顾风雨兼程。

投中资本旅游组是专注全域旅游的投行团队，数年来坚持以研究为核心，持续关注行业动向，深入洞察上下游产业和商业模式。

团队持续为多家业内领先企业提供融资、并购等投资银行服务，代表案例包括凤凰旅游集团Pre-IPO融资；携程战略投资海鸥假期、纵横旅游和途风旅行网；去哪儿战略投资百事通；八爪鱼在线旅游B轮融资；周末去哪儿及蜘蛛旅游融资等。

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投中资本（CVCapital）致力打造源自中国的国际化投行，在上海、北京、深圳、香港、硅谷、慕尼黑、西雅图设有办公室，重点关注TMT、消费升级、医疗大健康和先进制造领域，为高速成长的各类领域企业提供专业、优质、高效的投资银行服务，包括私募融资、兼并收购以及上市、退市方面的金融顾问服务。目前，投中资本业务已覆盖北美、欧洲、中东、印度、日韩等地，致力于衔接中国资本与全球新经济领域资产，至今已累计完成了逾百亿美金的私募融资与并购交易。登录我们的官网www.cvcapital.com获取更多投中资本相关信息。