形势如此严峻，民企如何应对大变局？

▼ 心之需要智慧，甚于身体之需要饮食

导读

对于民企来说，与其将命运交给政府，不如修炼内功。毕竟，“从外打破是压力，从内打破是成长”，民企破局方向仍在自身。

去年，密集的高层讲话、连续的支持政策、频繁的相关解读，支持民企发展已经被提到前所未有的高度。

今年1月30日中国贸促会更是为中小企业“走出去”送上2019年政策“大礼包”。

诚然，当前一些民企在内外因素交织下陷入困境，政府出手救助本无可厚非，意在让民企缓一口气，助其度一时之困厄。然而，这是否就意味着政府能够充当民企的“救世主”，民营经济将“置之死地而后生”？

且不说“授人以鱼”式的扶持虽能解燃眉之急，却终究不可持续。过去已有一些行业因政府力挺而如火如荼，后又被打回原形的案例，新能源车、光伏等行业皆是如此。今年，大批车企更是陷入困境，岌岌可危。

银保监会主席郭树清刚提出民企贷款要实现“一二五”目标，送上民企信贷支持“大礼包”，却不料，信用越“宽”，似乎民企的违约越多。今年1-4月，违约债券总数和民企债券数分别为83支和79支。其中首次债券实质违约主体有17家，包括6家非上市民企、9家上市民企以及2家非民营企业。

生死攸关之际，民企究竟如何应对？

01

破局方向在于自身

正如“从外打破是压力，从内打破是成长”，与其将命运交给政府，不如修炼内功，民企破局方向仍在于自身。就地趴下、金盆洗手

就地趴下、金盆洗手

对于过去钻政策空子、打“擦边球”、游走在灰色地带的投机型民企来说，随着各类红利消散、投机空间被封杀，已经到了金盆洗手的时候。

且不说，“房住不炒”让一众地产企业直面生死存亡，恒大激流勇退、万科将“活下去”作为终极目标；环保风暴让无数历史欠账多、环保不达标的中小企业关门停产；新兴领域也难逃此劫，典型如影视业，一纸“阴阳合同”撕破娱乐圈“潜规则”的遮羞布，曾因注册成本低、税收回报高而成为“霍莱坞”的霍尔果斯掀起影视公司大逃亡。

对于那些守规矩的企业来说，即便没有触碰红线的风险，在危机四伏之时，就地趴下也是一种应对之法。

国际上不确定性风险集聚，贸易摩擦战火四起、全球经济增长空间被压缩，外向型、出口型企业首当其冲；国内经济波诡云谲，去产能尘埃未定，各类红利消退，各项成本高涨。

行业层面也不太平，大数据、云计算、人工智能的浪潮一浪高过一浪，各行各业都难逃被颠覆、被洗牌的命运。

复杂多变的外部形势之下,与其惊慌失措、仓皇应战，不如就地趴下，以静制动。

就地趴下并非成为鸵鸟，而是一方面要巩固自身业务，夯实底部，只有自身实力过硬，才能“屹立于风雨而不倒”。

另一方面则是开启雷达，审时度势，“最大的风险，是没有看到风险”。比如，由于房地产换频道，一些地产企业对此缺乏认知，前期的冒进让这些企业如今如坐针毡。对于一些实力欠缺的企业来说，规避风险最好的应对便是观望，甚至收缩，以期后市找准时机进入。

瘦身缩编

工业经济时代是规模制胜时代，企业发展的原则就是无穷扩张，而到了信息时代、智能时代，大规模生产方式被釜底抽薪，对于一些仍在追求规模的企业来说，盲目扩张只会迫使企业“自我修理”、瘦身缩编。

例如运动相机鼻祖GoPro，核心产品面临市场冲击之时，不甘于“安分守己”的GoPro开始不断向其他领域涉足，从无人机到VR，甚至成立娱乐部门，向“内容”进军，然而过快扩张后，不仅大本营没守好，内容媒体业务、无人机业务也相继折戟，继2016年底裁员15%后，GoPro2018年年初再次裁员20%。

国内则有曾经号称要收购LV的凡客为前车之鉴，大跃进式发展让凡客大幅扩张人员、地盘，在鼎盛时期，其员工总数一度超过1.1万人，拥有30多条产品线，但是随后便是生产线、资金链紧绷、巨额库存积压这三座大山一齐压来，凡客开始走向衰落，如今则专注于做白衬衫。

而有望在危机中破局的企业同样需要瘦身缩编。正如，当年在三湾整编红军，把原来的工农革命军第一军第一师缩编为一个团，建立士兵委员会、实行军队民主，由此建立了历史上最有效的军队管理系统，极大地提高了军队的凝聚力和战斗力。

经营企业与管理军队异曲同工，这种主动式、战略式缩编不仅可以减少资源重复投入，还可以提升凝聚力和竞争力，更有助于企业的良性发展。

例如Zara 曾紧紧跟随万达下沉到二三线城市，当其意识到经济放缓、消费需求分化、商业地产泡沫等问题时，立即暂缓开店，策略转变为“在重要城市开设旗舰店”，把更多的精力放到提高单店回报率上。

攻城略地

环境动荡和行业洗牌实际上是把双刃剑，如果只看到危机，就会被危机捕获，如果看到危机背后趋势调整的生机，顺势转变，甚至引领时代趋势，则可能化腐朽为神奇。

这种拐点期正是实力雄厚的大企业、独角兽攻城略地的最佳时期。

一大方向是升级换代、产业纵向整合。

往上，企业可以占据资源和高端技术的制高点，增强对整个行业的控制力；往下，则可连接用户，与需求无缝衔接。以海尔建立的COSMOPlat供应链智慧生态系统为例，集用户交互定制、精准营销、开放设计、模块化采购、智能制造、智慧物流和智慧服务七大板块为一体，实现跨用户和跨资源的零距离、高效整合。

另一方向是改行跨界、横向参与新产业。

新技术、新模式的势头咄咄逼人，市场环境、用户需求等又总是处于不断变化之中，企业只能“以变应变”，选择与新趋势、新元素跨界合作，实现横向突破。

例如近几年游戏、影视等新兴行业已成为“跨界并购”的热门对象。但新旧产业之间天然缺乏协同效应，整合难度较大，这也导致跨界失败的案例不胜枚举。

即便同属新兴领域，过于激进豪赌的跨界同样是“搬起石头砸自己的脚”。如乐视，版图横跨电视、手机、汽车、金融、体育、影视等诸多领域，却难以在某一个领域培育绝对的核心竞争力，电视业务不温不火、手机板块乏善可陈、汽车业务一片荒蛮、生态圈也难见繁荣，反而因摊子铺得太大、离散度太高、无法收敛而失控。

可见，如何用好跨界这把双刃剑还要看企业如何收放。纵向延伸往往是单向演进，局限在一个行业中，而横向跨界则面临“水土不服”风险，因此，斜向运动或成为企业的另一选择，即以横向跨界、纵向延伸为坐标，在此坐标系内的一条向上的斜线。

毕竟，互联网经济的发展形成了一条以互联网为纽带的产业延伸与跨界的新模式，产业之间的边界越来越模糊。

如顺丰近年来一直在进行斜向运动，纵向上，370多亿元建湖北鄂州国际机场，联合8大供应链服务企业成立大数据公司，投资美国物流平台Flexport等；横向上，千万投资高端母婴品牌漂漂羽毛，从“顺丰优选”到Wow哇噢全球精选店，不断涉足新零售。

前者是为了建立综合物流解决方案，全方位阻击竞争对手，后者则是为了减少对淘宝、京东等电商平台的依赖，横向与纵向相辅相成。

当然，这一战略能否让顺丰实现突破还有待时间验证。不过，这一战略为寻求突破的企业提供了一个选择方向。

02

组织形态全面改写

除了把握经济变局与行业趋势，民企更不能忽略的是企业本身的发展规律。当新生产方式势不可挡，工业经济的生产活动被改造、被革新，相应的，传统意义上的企业组织形态也面临全面改写。

超大型企业做平台

 不论是国外的Google、Amazon，还是国内的BAT，企业平台化是其不断壮大的重要因素。

如美团和滴滴，打破传统市场运作规则，集成各方资源，从成立到上市，短短几年就走完了其它企业十几年的路，可以说是“一夜之间城头变换大王旗”。

然而，“任何失去控制的美好都会产生罪恶”，垄断、企业责任感缺失、行业鱼龙混杂等规范性问题成为悬在企业头上的“达摩克利斯之剑”。如滴滴就因“涉嫌排除限制竞争行为”、“涉嫌利用市场优势地位获得不正当利益”等市场垄断行为被交通部点名。

中小型企业则成为模块，在平台上有序运转

 互联网+链接一切资源，中小企业成为一个个独立而又相互联系的模块，生产不再仅仅由一个企业来独立完成，而是由网络中的各个模块犹如搭积木般共同完成。

而作为可移动的模块，企业既相对独立，又彼此联系，还可自由选择使自身处于最能发挥优势的位置，以应对环境变化和规避风险。

同时，企业内部链条（包括生产、销售、售后和财务、人力资源、研发等）也可拆分为多个独立的模块，企业可以选择性地保留相对重要的模块，将其他模块进行外包，灵活性大大增强。

而系统集成则是将各模块在平台上填充的过程

 正如企业既可以横向跨界，又可以纵向延伸，今后的企业将不再遵循线性发展路径，而是多层面、多元化的系统集成，构建良性循环的生态圈。

如华为构建的技术性生态，基于通信技术，在水平层面整合语音、视频和数据；在垂直层面，开放通信平台，帮助合作企业进行数字化转型，进而形成运营商、企业、终端“三足鼎立”的格局。

又如小米的混合型生态，建立“小米产业+顺为资本”的双轮驱动模式，小米产业主要通过硬件、软件和电商平台三个层面整合服务，为顺为资本的投后管理提供运营经验；顺为资本在符合小米战略意图的领域进行投资，形成小米产业的护城河，最终打造出一个产融结合的闭合生态圈。

综上，在时代的拐点期，传统的企业发展思维和市场竞争法则都面临重塑，经济环境的波动和技术的冲击让企业似乎看不清前路。

然而，黎明前的黑暗终将过去，民企的破局也在酝酿中，不管企业如何选择战略，关键是不可逆势而为，待天时、地利、人和等条件成熟，自然破茧重生。

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