【正略原创】初创期企业激励 | 股权激励
岁月作用在企业身上，一如作用在我们生命的个体一般。企业发展历程，也如人生百年，经历着孕育、婴儿、青年、成人、衰老等多个时期。
企业生命周期理论提出的目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应，并能不断促其发展延续的特定组织结构形式。
参照熟知企业的发展历程，基本遵循以下轨迹：
企业初创期，大家目标明确，心往一处想，劲儿往一处使，虽然创业艰苦，但朝气蓬勃，欣欣向荣。
到了一定阶段之后，企业规模壮大，制度逐步完善，而最初的创业者可能因为不同的企业发展考虑，出现分歧，好一点的妥协了，次一点的人员离开了，甚至在严重的，直接导致企业难以为继。
假如成功渡劫，企业形成规模，内部各项制度完备，业务营收稳定，整体企业风险也处于最低点。看似平静的表面之下，其实，危机四伏，暗潮涌动：
产品市场存在饱和风险，同时，前期的投入可能造成生产过剩。
企业逐渐层级化，非正式集团林立，部门藩篱增加，跨部门合作难度增大，官僚主义、本位主义出现。
元老派因循故旧，现行公司制度跟不上企业管理实际，企业创新活力明显降低。
至此关口，企业若是有壮士断腕，自我革新的决绝，凤凰涅槃，还能再创辉煌。
要是瞻前顾后，狐疑不决，即进入生命周期的最后一个阶段——衰退，产品市场份额逐渐下降，新产品研发失败或者消费者早已“移情别恋”。
内部管理人员推诿扯皮，相关方推卸责任，员工士气低落，整体无精打采。
财务出现亏损，投资者信心丧失，股票价格下跌。
最终，企业破产或者被兼并重组。
从中不难看出，企业发展历程，真的如同人生历程一般。有初生牛犊的奋进，有年少成长的喜悦，也有人到中年的成熟与压力。
不同的是，企业作为非自然人，可以在迭代革新中持续发展。
20世纪60年代初期，西方学者马森·海尔瑞，率先提出借鉴生物学“生命周期”的观点。经过几十年的发展演变，企业生命周期理论中最具代表性的研究学者——伊查克·爱迪思，在其著作《企业生命周期》中，将企业生命历程分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、贵族期、官僚初期、官僚期以及死亡期共十个阶段，以企业的灵活性和可控性两个方面，来度量企业所在的阶段。
企业生命周期的十个阶段
来源：正略咨询整理
在时代大潮中，又有多少企业能长久屹立潮头呢？企业从又将采取何种手段，屹立潮头呢？
正略咨询以企业初创期为例，讲解如何选取有效的激励方案：
企业初创形式
一般而言，企业初创不外2种情况，第一种“无中生有”，第二种“改头换面”。
无中生有
某高校博士生A，在研究课题期间，获得多项专利技术，掌握行业领先工艺。A家境殷实，父母长期经商掌握大量社会资源。
于是，A说服学弟B，学妹C，三人成立某科技公司，A占股70%，学弟B占股20%，学妹C占股10%。
改头换面
由A、B、C创建的某科技公司，虽然掌握了核心技术。但是，没有市场销售渠道，也缺乏企业管理经验。A父母见此情景，“亲情”投资，接管该公司。两家公司重新整合，成立新公司——某某科技有限责任公司，A父占股60%，A占股20%，学弟B占股15%，学妹C占股5%。
两种情况在现实生活中都有出现，而后者更加偏向在企业重组与资源整合，这里重点介绍前种情况。
创业初期企业特点
01
经营风险居高
作为初创企业，无论是否掌握核心技术，企业在该阶段经营风险为最高。
产品初次投入市场，生产规模有限，产品结构单一，成本高而盈利差。同时，仍需大量的资源投入，才能维持其经营。
02
财务极端困难
初创企业的资本主要来源，在创业者和一些风险投资人。前面所介绍的两种情况便是最为多见的形式。初创期企业随时存在破产风险，信用低，偿债能力差，资产抵押能力更差。缺乏信用加难觅担保支持，融资道路实在是崎岖坎坷。
现今，初创企业一般掌握新发明、专利或者新的商业模式，能够在未来创造价值，孕育着商机。虽然，现阶段投入远大于产出，现金流缓慢且存在巨大经营风险。而正是因为对该企业的良好预期，在市场中仍有不少投资者愿向其抛出橄榄枝。
该阶段财务上采用集权管理模式。创业者（主要发起人）是主要投资人，是核心技术所有人，也是企业主要管理人，对筹资、生产和日常财务都要负责，财务权完全掌握其手中，以便控制企业发展，进行资源配置。
03
人员不稳定
该时期，创始人员极具不稳定。企业初创阶段，原始创始人之间更多的是以“义”合而非“利”合，公司各项规章制度尚未建立，经营风险巨大。
残酷的现实很容易打击原本就不甚坚定者，创始人之间意见分歧，要么出走，要么企业夭折。
该阶段，创始人如不能将想法付诸实践，那么，仅仅是自个儿逗闷子，流于空想罢了。同时，创始人之间也存在意见分歧，各奔东西的风险，致使权利内斗，管理失控，创业宏愿崩塌。
创业初期企业激励原则
01
充分了解行业
掌握行业属性再选择具体方案，比如高新科技企业，掌握核心技术和专利是关键。在相对专业的圈子里，一旦获得资金扶持，未来企业增长迅速。如此便应该采用期股或者股票期权的形式，以便长期“套牢”人才。而传统行业，比如：快消行业，渠道是关键，这时干股分红、业绩股票则更加合适。
02
有的放矢，找到关键
参照经济学中广为流传的“二八原则”，即组织中最为重要的仅是一小部分，约占20%；而80%是次等非重要的。在企业资源严重短缺的情况下，如何发挥激励的最大效果，自然需要找到制约企业发展的关键少数，切不可均分均等。
03
前有门槛，后有条件
在激励方案选择中，股权是手段，激励是核心。无论哪种形式的股权激励方案，其根本点在实现企业与被激励对象的双赢。
“门槛”用来区别优秀和一般，用来赋予被激励者财务与荣耀。人具有多种层次的需求，短期内财务上难以满足时，门槛作为一种尊重的表现，有其独特的意义。
同时，也要注意兑现股票激励方案，务必要在事前制定具有预见的条件（兑现条件、业绩指标、退出条件、毁约赔付等），白纸黑字，形成协议。
无论是对初创期的企业还是对被激励对象，都是一种有效保障。企业可以减少不必要的纠纷，增加对关键人员的控制。被激励对象也可维护自身合法权益。
04
简单直接
企业初创期，管理比较松散，往往一人多能，专业化分工也比较低。这个时候，如何攫取外部资源，整合发展是重点。如果股权方案设计的太过复杂，除不容易施行外，还会牵扯大量精力，得不偿失。
正略咨询推出全新专栏【股权激励】，基于多年的实操经验，全方位探析最具未来性的股权激励模式；从实际案例出发，探究不同类型企业改革中股权激励的方向与路径。解答股权激励困惑，为企业发展提供智慧驱动。
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