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企业流程管控方法与实践研究

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2024-08-25


理解流程管控



流程管控是企业用于控制流程的一种管理方法,流程管控的核心是流程。可以根据不同维度对流程进行分类,在企业管理实践中,按功能大致可将企业内部流程划分为业务流程和管理流程两大类。业务流程以完成业务目标为导向,能够为企业创造价值;管理流程以达成管理目标为导向,更注重通过计划、指挥、控制等职能协调组织资源。


实施流程管理为企业带来价值:能够清晰界定职责,规范分工协作,从而提高工作效率,有效降低风险;帮助管理层进行实时监管,实现关键控制;在流程运行过程中若发现与制度不一致之处,还能够提示进行制度更新,从而激活制度管理,优化制度体系;最终通过固化操作程序,形成企业的管理积累。


将流程管控纳入整个企业管理系统中统筹考虑,流程管控体系的重要性并不亚于企业的战略管理体系,它可以极大影响公司绩效,进行流程管控的最终目标也是为了助力公司战略目标的实现。在企业管理体系金字塔中,如果顶层的战略与经营计划是告诉企业去做正确的事,那么中层的流程与管控、组织人员与制度就是教会企业如何去正确地做事,而底层的信息系统则是通过数字技术提供支撑,帮助企业更加高效地做事。


搭建流程体系



企业开展流程工作的过程,可以分为三个阶段,分别是流程体系的设计、建立和实施。


01

流程体系设计阶段


流程体系设计阶段,首先要进行流程体系的规划,一般有如下三种常见的流程规划方法。


  • 一是基于公司业务和管理要求的流程规划,是自上而下的流程规划方法,先基于公司战略规划拆解出需求业务,再基于这些业务的开展过程进行流程规划,此种方法更适合对业务流程的规划;


  • 二是基于公司组织和岗位体系的流程规划,是自下而上的流程规划方法,先对每个部门和岗位职责进行梳理,再识别核心工作事项并将其梳理为流程,此种方法更适合对管理流程的规划;


  • 三是基于参考标杆流程架构的流程规划,可以视为横向比对的流程规划方法,参考同行业其它公司的流程规划,再结合自身的实际适当调整优化后,形成自己公司的流程规划,此种方法适合管理基础比较薄弱的公司。


三种流程规划方法,适用情况各有侧重,也可综合使用,一般根据战略拆解业务价值链,根据组织架构和岗位职责梳理工作内容,并辅以标杆分析。


在设计流程框架时,可根据企业需要对内控流程进行“纵向分层,横向分类”的梳理,形成整体流程运作的全景图。


  • 顶层战略层:是流程管理的顶层设计,可以包括战略管理、预算管理、绩效管理、投资管理等功能模块;


  • 中层运营层:主要描绘企业价值链,涵盖资产管理、融资管理、采购管理等管理模块以及具体的业务模块;


  • 下层支撑层:为企业赋能支持,提供保障,分别是人力资源管理、财务管理、行政管理等。


02

流程建立阶段


流程建立阶段,在梳理某个事项的具体流程时,先确定流程对应的相关制度,保证流程的适用范围、管理边界等与制度相吻合,然后再根据流程的三大核心要素,依次确定流程的输出(预期结果)、输入(准备材料)与过程(处理环节)。每个流程都由流程说明、流程图、流程环节描述、风险控制矩阵、审批表单五部分构成。流程说明用于说明流程适用范围、制度文件、管理部门和执行单位等;流程图体现该事项具体的工作步骤,规范工作程序;流程环节描述按照流程图梳理责任部门、岗位及相应职责;风险控制矩阵用于识别关键风险点,对关键风险在流程活动中进行控制;审批表单是流程设计必不可少的要素,承载信息的流转。



03

落地应用阶段


最后的落地应用阶段,流程体系执行过程中,可采取“先统一、后优化、再固化”的渐进性思路逐步推进和导入到公司整个管控体系中,后续还需开展修订、宣贯、更新、信息化等优化工作,优化工作的一般流程为:各单位如有执行异议或需要修改流程的情况,可向流程工作小组提出变更申请;修订完成的方案由流程工作小组审议,经董事长审批后可发文执行;由各部门开展各条线相关日常宣贯培训工作;与此同时,建立周期性管控更新机制,流程工作小组可定期组织对各管控条线进行调整优化,负责信息化的部门开展信息化固化流程工作。


总结实践经验



在流程工作中,要把握“全员参与,全面沟通,全力实践”三个要点,整个运作过程可以是对流程“复刻—优化—调试”的过程。


  • 一要全员参与。实施流程管理,需要包括公司高层在内的全体员工共同参与。企业可以在流程工作启动前先组建流程小组专门推动事项的进展,全程跟踪,也方便后续有专人牵头负责流程的修订和更新。流程牵扯到各方利益,最容易出现推诿扯皮的现象,可建议明确一名分管领导牵头负责,能够在各部门意见不一致时方便协调。


  • 二要全面沟通。流程工作的特性和难点,在于需要对企业的运营情况非常了解,对常规流程的每个环节特别了解。这就需要开展流程工作的管理团队与各层级人员进行高频率的沟通,通过全方位了解不同岗位人员在实际工作中的运作流程现状,从中发现问题,再有针对性地进流程优化,在合规基础上尽可能简化流程。


  • 三要全力实践。流程的审批决策环节与管控权限的合理划分密不可分,因此企业在编制流程手册之前,要先建立起分权手册,明确权责界面。实践是检验流程的唯一标准,对于权限的划分,既可“先紧后松”,也可“先松后紧”,在后续流程试运行过程中再调整权限到最合适的度。



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作者:吴映璇

编辑:Xiao

责编:Little J 

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