国资监管：如何做好企业负责人经营业绩考核
引言：国有企业负责人的经营业绩考核是国资监管的核心，它对国企改革和整体经济发展方向具有重大影响。近年来，随着国企改革的深化，建立健全的业绩考核体系变得尤为重要。这不仅可以发挥“指挥棒”作用，引导国企做大做强，还是确保企业负责人履行职责、实现国有资本保值增值的关键手段。本文分析了国资监管机构在对企业负责人考核过程中的难点，并提出了优化策略，以提供实际指导。
国有企业负责人经营业绩考核
面临的挑战
01
企业分类管理难点
目前，部分地区在制定企业负责人薪酬和考核管理制度方面存在滞后现象，缺乏明确的细分指导，导致实际操作时面临诸多困难。此外，部分企业业务功能存在重叠现象，既有竞争性业务，也有公共服务性业务，导致业务功能难以清晰界定。如何在商业I类II类及公益类基础上，结合监管企业实际情况细化分类，达到企业分类管理考核效果，成为难点之一。
02
考核指标设计难点
设计考核指标的原则是将定性与定量指标相结合，并与企业发展战略目标相匹配。此外，需要根据企业类型和实际情况进行指标的选择与制定，同时兼顾考核的刚性与弹性。因此，考核指标的选择与设计是一项复杂且困难的任务。指标设置主要难点有四：
一是指标的综合性。国企经营业绩的考核指标需高度概括，但考核内容的增多与指标数量的有限性形成矛盾，提高了对指标综合性的要求。
二是数据的可获得性。社会效益、国家安全等领域的指标难以通过现有财务数据或市场数据来衡量，需要新的数据收集方法。
三是结果的量化问题。将“完成情况”和“能力”等抽象概念转化为具体数值是一大难题，需要结合企业实际并进行大量技术处理。
四是考核的导向性。某些指标并非越高越好，如过高的“保障系数”可能导致资源浪费。
03
考核指标目标值问题
在确定考核指标和目标值时，如何设定一个科学合理的考核目标以对考核指标进行量化是至关重要的。国有企业负责人经营业绩考核目标值确定的过程包括企业向国资监管机构报送目标建议值，国资监管部门审核建议值并与企业充分沟通后最终确定。然而，在实际操作过程中，如何避免因信息不对称、沟通不到位、“短期行为”等因素造成考核指标目标值确定失真，成为一大难点。
04
经营业绩考评问题
在经营业绩考评方面，主要存在以下三个难点：一是年度目标责任考核过程管理缺失、日常监管缺项、督促落实缺位等问题，导致难以实现对指标任务完成情况的动态管理；二是部分考核指标难以量化，扣分标准设计抽象而模糊，导致在具体执行过程中，考核人员的主观因素会对考核结果产生较大的影响，如何公平、公正地考核此类指标成为一大难题；三是经济效益指标的影响因素复杂多变，包括内部和外部因素、主观和客观因素等，且具有不确定性，经济效益指标的核定难度较大。
05
考核激励性问题
考核的最终目的是实现激励，但各地实际应用中，考核往往偏向成为惩罚扣分的工具，难以调动企业负责人经营活力。一方面，考核项目的奖惩平衡不到位，奖励加分不够具体或难以达成，难以实现对重点考核项目的超额激励作用；另一方面，经营业绩考核结果与薪酬关联性偏弱，激励效果不明显。
国有企业负责人经营业绩考核
优化策略
01
制度先行：构建稳健的考核基础
国有企业负责人经营业绩考核的起点在于制度建设。为确保考核工作的规范性和有效性，必须首先成立专门的考核领导小组，明确牵头部门及相关责任部门的职责和分工。这一步骤至关重要，因为它为整个考核流程提供了组织保障。同时，需要出台相应的绩效考核管理规定、办法以及实施细则。这些文件应详细阐述考核的目的、原则、方法、程序等，确保每一项工作都有明确的制度依据。
02
科学分类：明确企业功能与定位
企业分类考核必须充分考虑到国有企业的功能和定位差异。科学合理的企业分类，利于国资监管机构对不同企业管理平衡，提高考核管理效率。在商业I类II类及公益类基础上，各地方也可结合本地区国有经济布局特点、产业发展背景等实际情况，进一步细化分类及分类标准。国资监管部门应对地区所属国有企业进行深入分析，包括企业的定位、职责、行业特性、业务性质等。通过定性和定量相结合的方式，对企业进行科学分类。这种分类不仅有助于更好地理解企业的经营环境和挑战，也为后续的考核工作提供了重要依据。
03
完善指标体系：
确保考核的全面性与针对性
在构建指标体系时，需要考虑到时间维度和分类维度。时间维度上，应将年度经营业绩考核与任期经营业绩考核相结合，以体现企业的短期和长期发展成果。分类维度上，则应根据不同功能和类别的企业，突出不同的考核重点，确定差异化的考核标准。
在指标选择上，应涵盖定性指标和定量指标两大类。定性指标主要反映企业的管理效率、创新能力、社会责任等非财务方面的表现；定量指标则主要关注企业的财务状况、经营成果等可量化的方面。无论是哪一类指标，都需要明确衡量依据和采集方式，以确保考核结果的客观性和公正性。
04
权重分配与目标值设定：
体现考核的导向性与灵活性
在分配权重时，应根据企业的类别、发展阶段、任务要求等实际情况进行综合考虑。例如，对于商业一类企业，可以重点考核其经济效益和市场竞争能力等方面；而对于公益类企业，在考核经济效益同时，应更加关注其社会贡献、成本控制、营运效率和服务质量等方面。
确定考核项目目标值应以基准值为基础，结合企业的实际情况进行合理调整。年度基准值可以根据年度发展目标、企业功能定位、上一年完成值、近三年完成值和行业对标等情况综合确定，因企业重大转型、承担重大突发任务等情况影响预期目标值的，国资监管机构可根据实际情况灵活调整。
05
强化考核激励性：
提高奖惩平衡与薪酬关联
通过企业负责人经营业绩考核动态调整年度经营重点导向，激发企业负责人经营动力。一方面强化考核正向激励，与负面约束平衡。对于超额完成经济效益、重点专项任务进行考核加分或奖项奖励，将重点考核项目超额激励落到实处，可通过细化加分项规则、建立正面负面清单等方式实施。另一方面，强化考核结果与企业负责人薪酬关联。经营业绩考核分数对薪酬影响越大，激励效果越明显。通过对企业负责人绩效年薪测算调节，提高考核分数权重，如绩效年薪相关系数与考核结果等次划分、三档目标值完成度等关联，落实经营业绩考核与薪酬强挂钩。
06
过程管控与沟通反馈：
优化考核流程与管理效能
国有企业负责人经营业绩考核旨在持续提升企业业绩和高效经营能力。国资监管部门应加强对经营业绩目标责任书执行情况的跟踪、监督和检查。对于完成进度不理想的企业，应及时提出预警并采取相应措施进行帮扶和指导。
形成考核结果后，根据考核结果制定针对性的改进措施，并在下一经营周期中实施。通过“经营业绩诊断与提高”，形成闭环循环，提高考核的有效性。双方需分析成绩或问题原因，推广优良经验，找出关键因素并确定下一阶段改进方向，并不断改进考核方案，有助于企业形成“战略定力”。
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作者：赵钰
编辑：Xiao
责编：Little J
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