以案例解析地方国企战略重组后的产业规划要点
地方国企战略重组后的产业规划是一个复杂而关键的过程，需要考虑多个方面，包括市场需求、竞争环境、组织资源和技术趋势等。
案例背景：
重组前原企业承接工程项目急剧下降，营业收入下滑（2022年同比下滑40%），公司业务发展越来越难以为继，资产规模体量小，经营性资产少，负债率长期高于90%，融资能力弱，缺少现金流。经地方政府统筹协调，与大健康、科技孵化、文旅体等公司主体重组后，新集团转型向城市服务业务探索发展。
内外联壁定方向
01
内部优势
（1）SWOT分析：对重组后的集团现状进行SWOT分析，评估其优势、劣势、机会和威胁，帮助确定集团在重组后应专注于哪些领域。
（2）核心竞争力分析：确定重组后集团的核心竞争力是什么，包括技术、品牌、创新、客户关系或其他方面的资源和能力。划分战略性主业、创新型业务和财务型业务。
02
外部热点
（1）PEST分析：了解市场的需求和趋势，考虑所属区域人口结构、产业结构、社会经济状况、城市规划和技术发展等因素，发掘集团在哪些领域有机会获得竞争优势。
（2）产业链分析：分析整个产业链，确定集团在价值链上的位置。帮助找到合适的战略伙伴，并寻找新的商机。
（3）客户需求分析：研究客户需求和期望，了解其对城市服务业务的期望，筹划重组后集团的业务布局如何能够满足这些需求。
03
案例解析
集团作为地方国有平台公司承接区内城市治理现代化和城市品质提升的发展要求。结合自身资源能力优势，以主业城市物业为根基，整合盘活区内文旅体、科创、农业等各个领域分散的经营性资产资源，明晰提供高品质集成式城市服务的发展定位。确立集团服务城市发展、助推产业升级、造福百姓生活、提升企业价值的发展使命。
发展规划渐推进
01
可持续发展
考虑近中远期的产业规划如何与可持续发展目标相符合，包括环保、社会责任和经济可持续性等方面。
02
近期重点（1-2年）
（1）现有业务优化，整合评估并优化现有业务线，调整产品组合、改进客户服务等，确保其在市场上保持竞争力。
（2）效率提升和技术升级，着眼于提高组织内部效率，通过流程优化、人员培训来降低成本和提高生产力。
（3）市场调整，关注市场的即时变化，了解竞争对手的动向以及新兴机会的出现等。
03
中期重点（3-4年）
（1）新业务领域快速拓展，以寻找增长机会，包括扩大市场份额、进入新的地理区域或提供新的产品和服务。
（2）更新和升级关键技术及服务，包括引入应用新技术、数字化转型升级、新的软硬件工具、物联网、大数据分析、人工智能等。
（3）着眼于人才管理和发展，招聘、培养专业化人才，以确保团队具备实施及延续战略的必要技能。
04
远期重点（5-6年）
（1）寻找和建立战略合作伙伴关系，以加强市场地位，共享资源，并在新领域开展合作。
（2）分析并预测未来市场趋势，特定市场的深入研究和战略规划。适时调整产业规划以适应新的挑战和机会，如果有机会，可以考虑进一步全球化探索，扩大国际业务。
（3）考虑进行长期投资，包括基础设施建设、国际扩张等，持续关注和投资于新技术和创新，以实现集团的长期战略目标。
05
案例解析
以集团创新型业务科创投资为例。近期建设招商体系，强化招商能力，整合盘活全区科创园区资产资源，对接区内政策性科创类产业基金，搭建区域招商平台，对接政府部门招商策划及科创类企业，完善基础配套服务内容；中期搭建智慧园区服务平台，为园区内外企业提供优质集成服务，承接区内政策性科创类产业基金；远期组建科创产业基金，筛选优质成长型企业进行投资，搭建产学研合作平台，完善创新创业企业多元化金融服务，实现助力企业快速成长。
配套详尽促执行
（1）制定详细的管理制度和执行计划，包括时间表、资源分配和关键绩效指标。确保团队对新战略方向有清晰的理解，并能够有效地执行。
（2）确保有足够的人才团队来支持新的战略方向，需要定期进行培训或招聘，保障集团实力支持产业规模的扩张。
（3）识别可能的风险并制定相应的应对计划，包括市场风险、法规风险、技术风险等。定期监测执行计划的进展，并根据市场变化和内部情况进行调整。灵活性是市场化公司成功的关键
案例解析：
为保障集团产业规划的稳步实行，配套的管控制度及方案包括但不限于：法人治理体系及议事规则、架构及部门架构设计方案、管控体系设计方案、部门职责说明书、分子公司架构设计方案、分子公司部门职责说明书、管控权限表、分子公司管控权限表、制度流程手册等。
具体的产业规划还需要在执行过程中结合集团的组织发展和区域市场的特定情况适时调整。
作者：朱宗洋、谢鹏
编辑：Xiao
责编：Little J
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