管理者到底应该怎么授权？
文 | 苏文力
阳光保险助理总裁，看懂经济专栏作家
公司里有些干部特别愿意事必躬亲，自己忙得四脚朝天，而其手下却有劲使不出来。跟他们讲授权的重要性，甚至强迫他们将工作分配出去，但似乎没太多效果。经过深入交流，发现他们很大程度上只注重如何把公司的事情做到位，完成岗位的任务目标，忽视了作为管理者另一项非常重要的职责，那就是帮助员工成长。授权不仅仅是要解放自己，发挥团队的力量和作用，更重要的是给员工提供锻炼成长的机会。
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一、老领导的现身说法
记得多年前，有一份文件需要尽快以部门的名义下发。主管领导正好出差不在，就直接找部门一把手领导去签字。进门把文件递过去，大致解释了一下其中的内容，心里盘算着怎么应对领导可能提出的问题和意见。领导简单翻了翻文件，看了我一眼，询问是不是我写的，得到肯定答复后，从桌子上拿起笔就准备签字。这让我吃惊不小，赶紧说：“您让我回去仔细检查确认一下，一会儿再过来找您签字吧。”
平常有材料需要请一把手领导签字前，我的直接领导都会非常仔细的对文件内容把关，提出一系列意见，让我去反复修改，甚至干脆自己动手，直至最终其认为满意为止。经过其把关后的文件，基本与初稿判若二样，水平高出好几条街。这让我感觉很挫败，反正每次提交的材料都要打回来重新返工，那就干脆先偷点懒，写个差不多的就交上去，等着领导有意见了再一起完善。
这次一把手领导没有按我直接领导的套路出牌，让我突然感觉到了肩上的担子和责任，生怕发出有纰漏的文件会造成不好的影响，辜负领导的信任。过去一直以为发文由领导把关，责任当然是领导承担，自己只是文件起草过程中的助手而已。现在突然感觉变成了责任主体，需要面对未来可能出现的一切后果。如果发出的文件存在瑕疵问题，不但给工作带来负面影响，同时也会让自己的脸面没地方搁。
平常涉及技术专业的工作，直线领导非常放手，基本就是让我自己做主。只有遇到非常关键的方向问题，领导才会过问，但也会充分尊重我的意见。这得益于我一开始来到这个部门，所负责完成的技术方面工作让领导比较满意，取得了领导对于我技术专长的信任。我也没有辜负领导，一直都能够持续证明自己值得这份信任。
作为理科生，自己不太擅长文字方面的工作。一开始接手起草文件材料的质量就比较粗糙，无法让领导满意。虽然领导给予了许多指导，但自己总没有找到进步的门道，一段时间后水平基本上是原地踏步。渐渐失去了对于文字方面工作的信心，对领导帮助形成了依赖，也就没有了提升写作水平的追求，逐渐被领导贴上了文字能力一般的标签，自然无法赢得领导的信任和授权。可悲的是自己还慢慢心安理得起来。
顶头上司对我写材料能力不太了解，但对我的责任心和专业能力很认可。他这么放心签字反而激发了我的责任意识和提升动力。从此开始认真对待每一次写材料的工作，平常还特别注意请教学习和练习积累，很快在文字方面就取得了长足进步。这件事带给我很大的触动，反思自己管理工作中是不是也存在某些方面的路径依赖，查找自己授权方面的不足，开始更多关心员工的成长。
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二、实践中尝到甜头
当时我刚刚从开发中心总工程师的岗位走下来，工作交给另外一位非常优秀的同事承担，自己负责对其所完成的技术方案进行质量把关，确保行里各项目开发和投产不出问题。继任者跟我工作了很长时间，可以说是由我一手培养起来的。自己在工作方式上仍按照岗位调整前的习惯，事无巨细的指示安排。由于一个在北京，另一个人在珠海，虽然可以通过视频系统交流，但双方难以充分沟通，很快就产生了一些误会和相互埋怨。
一开始我认为增加沟通次数可以让情况好转，但尝试后发现并没有太多改善，反而双方意见分歧越来越大。这也难怪，他接手新岗位，工作热情高涨，自然会有很多新想法。但其毕竟经验有限，很多我踩过的坑，他没有经历过。我担心其出现失误，最后还要自己去收拾残局，就急于对其提供指导，态度难免武断直接，一来二去让双方冲突逐渐升级。说到底还是我没有完全信任他，没有针对双方新岗位角色做出相应的调整。
顶头上司的现身说法让我猛然觉醒，知道自己正在越俎代庖，将本该属于对方的权力控制在自己手里，阻碍了其主观能动性的发挥，影响了其更好的成长。回忆自己刚开始承担开发中心总工程师岗位时，领导非常信任并充分放权，不断鼓励和支持我大胆开展工作，即便出现一些问题也替我扛下来。充分调动了自己的责任感和积极性，发挥了自己的创新潜能，让自己专业能力在短时间内有了迅速提高，很好的完成了岗位任务，没有辜负领导的期望。
我赶快调整工作思路，改变了过去针对具体设计提出意见的做法，更多关注方案是否能够达到最后的质量要求。这样的改变一开始让对方也有些不适应，他还专门飞来北京问我，是不是对他有什么意见。经过沟通，误会很快就解除了。一段时间后效果就显现出来，拥有设计方案充分决定权的他，更加认识到自己所肩负的责任，更加认真和如履薄冰，也更加开放和包容各方面意见。
曾有很长一段时间，他基本不会主动征求我对技术细节的意见，一般都是我发现问题去找他，然后请他调整。当我不去说教后，他反而主动来请教我对很多关键问题的看法意见，并非常诚恳虚心的接受。这让我们的关系变得越来越融洽，不仅仅是上下级的管理关系，更是一起打拼的战友。
虽然会看到他一些方案设计想法并不靠谱，但只要他不问，自己就憋着不说。有时候他会踩到雷，但因为我会对最终结果有比较明确的要求，也加强了对最后投产前的测试把关，使得最终项目效果基本可以保证。虽然难免发生一些小状况，但大的事故问题没有出现过。不断的试错和学习总结，让他技术水平和管理能力都快速提升。许多设计方案比我考虑的还要周到、实用和有创意。
这很像教一个孩子走路，你无法讲清楚怎么迈腿，只要鼓励他勇敢的走起来就足够了。跌倒是必须的经历，只要做好必要的保护措施，别摔的太重就可以了。我自己在成长中也出现了很多失误，但由于有领导一系列安全措施的保护，没有摔出太大的毛病。通过学习实践领导的榜样做法，很欣喜自己的下属也快速成长起来。这让我也得以解脱，可以有更多的时间和精力去学习思考，也可以去从事其他更重要的工作，自己也有了更好的成长。
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三、授权并不容易
我们习惯于相信自己，不放心他人，愿意干预别人的工作过程。领导一般从专业上做的非常优秀的员工中提拔上来，继续在熟悉的工作上发挥作用会感觉到舒适，结果导致越管越细。社会和市场环境都在发生变化，若仅仅套用过去的经验，很可能并不管用。若将做不好的责任归咎于下级执行力，忽视检视自己的所作所为，就会导致双方关系紧张。领导的武断强势和疑神疑鬼，让手下越来越束手束脚和等待依赖。当员工缺乏主动性和创造性时，企业也就没有了活力，相应的任务目标也就无法达成。
自己曾误以为授权是将权力和责任都彻底交出去。后来认识到责任并不能完全交出去，作为上级必须对最终的结果负责。授权可以加强对方的责任意识，发挥其主观能动性，帮助你分担压力，但最后的责任一定还是需要你承担。授权只是管理手段之一，还需要配套其他管理措施，定期的检视目标和进展，针对各种情况提出预判和应对举措，以确保相应责任能够落实，实现企业的任务目标。
授权安排任务时，一定要让员工描述该工作任务的目标、意义和最终交付物。可以将背景情况和大致的方向告知对方，但不要直接告诉对方你心目中的答案。以便更好的了解对方，也让对方真正了解和认同该任务。要仔细倾听对方所谈的内容，体察其理解任务的情况，是否有强大的动力去努力实现该目标。如果发现其与你的要求有差距，要与其进一步讨论，启发引导其思考该项任务目标和意义，找到所要采取的具体行动安排。若经过讨论发现其无法达到你的要求，那显然所托非人，就别耽误时间了，赶快寻找其他更佳人选。
在任务执行过程中，要时刻关心任务目标实现的进展。工作中会遇到各种障碍问题，不断解决的过程会让我们逐渐偏离最终的目标。管理者要定期安排沟通，不要对下属具体举措指指点点，而是要询问其对于当前状态与最终目标间关系的看法，工作中有哪些新认识和新想法，以及后续准备怎样开展工作。对于存在的目标方向问题要及时纠正，同时提供所需要的支持。通过交谈要了解掌握下属的工作内在动力情况，给予鼓励。若发现其明显达不到岗位的要求，不要犹豫不决，而要坚决做出更换其他人选的决定，避免给任务达成带来更多不利影响。
一旦面对工作中的紧张阶段或者棘手问题，管理者会不由自主的放心不下，担心部下的办事能力，直接插手到繁琐的具体事务中。毕竟你并不是全职在此岗位上，即使你还是这个岗位的专家，毕竟当前很多具体情况你并不完全掌握，临时指挥的效果也好不到哪里去。应该放手让下属去做其该做的事情，让其按自己的方式去实践。无论对错，都让其去体会和感悟。越是困难局面和异常状况，甚至是发生错误，越是能够造就人才。
要经常查找发现是否存在可以授权而没有授权的情况，及时调整相关工作安排。要检视授权后的效果，对于成功的授权，可以安排与下属共同庆祝，表扬其所取得的成绩贡献，祝贺其这段时间的进步成长。若发现授权效果不尽如人意，不必灰心和着急，要保持耐心，可以检查授权相关配套支持和管理工作是否到位，做出适当调整。要积极发现下属做的好的方面，给予表扬。还要明确指出对方工作中的问题，请其后续加以改善。要鼓励其增加信心，大胆开展工作。有时候被授权者缺乏承担相应岗位要求的部分关键技能，要尽快安排对其进行培训，并提供必要的支持帮助。
企业必须关心员工的成长，管理者通过授权可以为员工提供更好的成长环境和空间。刚开始授权，管理者工作量可能会有所增加。自己动手去做，貌似更简单直接。但长期来看，只有完成好授权，才能让你摆脱具体事情的纠缠，使自己发挥出更大的价值作用，并让员工得以锻炼成长。员工成长才能让企业拥有辉煌灿烂的未来。
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