百花齐放的美国零售业，中国企业能借鉴？

 最近阿里巴巴、京东、拼多多齐崩，而国内高鑫零售，永辉超市等商超的股价更是早已崩溃。中国的整个零售行业，似乎前所未有的艰难。

渗透率见顶，消费低迷，竞争加剧，好像都是理由，但在经济增速不如中国的国家，零售增速无限贴近GDP增速，也没有见到他们这些公司有这么多的困扰。

美股零售板块大牛股辈出，明明美国零售生意渗透率早就见顶了，电商也是美国人最先开始做的，但线下零售依然繁荣。

美国电商的代表，亚马逊，这个就不用说了，上市的沃尔玛，Costco、Kroger、Target、Dollar general，Dollar tree，未上市的Trader’s joe、Whole foods等，还有细分领域的CVS、家得宝、劳氏，大都发展强劲。

在强者如林的行业里，个个都有非常好的股价回报，10年3倍是最低标准，5倍的比比皆是。

问题在哪，为什么中国零售业电商化率，人口增长率只是增速下行，就好像行业停滞了，而在美国却在行业进入成熟期后，仍是百花齐放？

一．专注的定位、强大的运营

先来看看股价走势：

其中，这里面的公司大部分互为竞争对手。

而中国的线下零售，则是一片惨状。

收入增速和利润增速，是中国公司更好的，永辉高鑫在过去的几年都有几倍的收入增长，但问题就在这里，中国公司的增长大多跟随经济增长红利，红利不再，也就随之停滞。

但美国公司，却能无视这些外部因素，在行业的成熟期保持良性的增长。要知道，美国整个零售增速，也就3%左右。

Costco是如何建立强大的护城河的：

我们先来看看Costco的案例，Costco针对美国人口居住特点，采用郊区大卖场形式。将仓储和卖场一体化，免除了繁杂的陈列，减少人工，又采用大分量包装，满足一周一次采购和人口众多的美国家庭等规律。

公司对产品SKU进行极致精简和成本控制，一个品类大概只有2-3个SKU，全SKU大概在4000左右，选的都是质量有保障的产品。公司的客户定位为8万收入以上的中产家庭和中小的零售商。

而公司采用会员制收费，把会员费视作主要的收入来源，不求在商品销售上赚钱，毛利率常年只有12-13%，以此保持高忠诚度。而在Costco超市里，经常有众多的试吃，服务项目，来Costco也能满足和很多家庭一站式的生活需求。

Costco这样的业务模型导致其产品同份量售价最低，它甚至是一个批发商，很多小的社区小商店会到Costco里去进货，因为他们控制不了物流成本，自己找品牌商进货都不一定有Costco买这么便宜。

以上的优点综合起来，铸就了强大的Costco，曾经最强大的沃尔玛也在不得不成为了它的follower。

尽管现在为止，Costco的线上化在美国零售同行里不算快，但是，忠诚的用户，最低的成本，这个牢不可破的优势存在，Costco营收连续多年高于同行的增长。

据一项数据指出，相似产品在亚马逊的售价高出Costco 30%，亚马逊的物流成本已经控制得很好了，但是差距依然显而易见。

Target是如何通过定位，把自有产品做好的：

Target的案例同样具有代表性。

公司历史悠久，创立于1903年。公司历久弥新，塑造了非常有活力的品牌和定位。且公司与时俱进，1999年也已经开通线上服务，电商化是所有线下大零售里做得最好。

公司的特色是定位，格调设计，公司并不像沃尔玛那样，仅以低价格著称，公司提供低价但富有品牌力的一般商品，其客户定位就是对生活质量有要求的客户，往往是中产或者富裕人群。

走进Target，就会发现陈列比较精美，环境也比较舒适，普通的不起眼的产品，也比其他商店的好看一点。

真正的优势，是Target大量富有设计感的自有品牌产品，目前Target拥有48个自有品牌，

这些都是Target在全球大量寻找合适的生产商和自己强大的品牌设计得出的，有很好的设计，并且令人放心的质量。

如果说我们脑海里的沃尔玛，Costco的品牌LOGO，就是一个图片，那么看看Target的品牌，就能看出不一样的东西。

在最新的数据显示，美国假日购物季里，Target获得了最高的市场增速，当一个市场逐渐饱和，消费者越来越追求质量，品牌而不是唯低价，这是可以理解的趋势。

Target的案例也说明，老公司若能理解用户，也能在新时代活得很好，关键是思维有没有改变。再老旧的公司能自我革命，也能再度容光焕发。

而Dollar general如何通过精简策略，偷了沃尔玛的家：

再把目光看到Dollar general（下称DG），跟Dollar tree等同类型公司，有时候笼统称为1美元店（实际上还是有很多不止1美元的东西的）。

它更像国内的社区超市。

公司的定位是做最近消费者的超市，基本上在自己的社区5分钟内便可到达，而其产品的价格大多在10美元以内，主要服务的是年收入4万以下的低层。而产品基本都是高频消费易耗品，不会存在销售周期较长的产品。

DG跟沃尔玛一样乱糟糟的，没有什么品牌和格调，但却好在其方便且便宜，不用像Costco，沃尔玛，Target一样需要驱车前往。

其产品的价格与沃尔玛差不多，也有大量的自有品牌控制成本，在产品的质量控制上不算好，但4万美元以下的阶层不太会注意到这一点，而且产品里标准品牌商品很多，但可口可乐或者高露洁牙膏这种标品大家都一样。

DG就好像一个精简过的沃尔玛。或者说，一个加强版的便利店。

关于DG的成功，其关键还是在于选址，DG全美店铺数目众多，达到18000家，数量甚至超过麦当劳，但其位置都是经过精心挑选的，经常是人口热区的中心或者一些未被其他大商超覆盖的偏远片区。根据 Global Data Retail 的数据，75%的美国人住在距离 Dollar General 商店五分钟以内的地方。

曾几何时，选址这可是沃尔玛发家的绝招啊。

Dollar general这类模式其实很适合中国，而中国的社区超市也大都有这样不错的经营业绩，只不过国内没有这样的连锁罢了。

从中还是反映了，适应国情和城市人口变化的重要性。

除了以上公司，其余做得好的线下零售公司也大都各有各的优势，如家得宝的专业一体化优势，以一个强大的员工/技术团队优势获得极强的市场地位，在此就不继续展开了。

二．中国企业的误区

从以上的案例可以看出，成功的公司把握了两点，因此获得了超越行业的增长和高回报，并能无视市场是否高增长，渗透率是否见顶这些外部因素。

1. 因地制宜，优化供应链和优化产品，甚至优化付费模型，减少成本，提升周转，提升利润率。在这些东西上面做到极致。

2. 理解消费者的需求，对目标客户进行精细定位，差异化服务与同行区分，大量自有的产品，保障高粘性。

当然，也不是说沃尔玛或者Kroger做得不好，它们依然在供应链有很强的优势。美国零售是整体性的强，只是这里面也有高下罢了，如果整体对比中国企业就知道问题所在了，很多Made in China产品价格，在美国大部分超市价格跟中国本土出售差不多，有些甚至能比中国更便宜，你能理解吗？

中国零售企业，从线上到线下，目前是有一些误区，无论是已有的公司还是新进场的，还是认为零售生意是按人头（流量）分的，我流量越多，就越赚钱，所以发展首要就是要靠抢夺流量，抢夺市场份额。

又认为提升利润率的方法就是把市场份额做大，然后用户不得不来我这里买，然后给一个无法拒绝的价格，从而获取高利润率。

简而言之：倾销扩大市场-获取定价权-收割用户

于是，线下商超不行是社区团购太强，而电商的停滞就是抖音快手的错。整个行业是你死我活，难以共存。

美国零售行业为什么是百花齐放的，就是因为他们价值的增长不来自于你死我活的抢夺，而在于修炼内功，对消费者的精耕细作上。

即便是在行业内做得不太好的公司，如沃尔玛，10年利润0增长，股价涨幅最低。但它也获得了10年3倍的股价涨幅。

因为其把上述两点都贯彻好了，用户流失不严重，市场份额不丢失，在高粘性和高周转的基础上，可以保持较强的客户稳定性，可以利用富余的现金流进行充分资本回报，这是稳定性溢价。

而如果把沃尔玛这个在美股零售中过去10年并不出色的公司放到中国，它依然是相当有竞争力的，例如说沃尔玛的山姆会员超市，今天依旧在中国市场非常火热，它明显是理解中国中产阶级身份化的需求的。

过去中国电商之所以做的那么好，长期创造巨大回报，就是因为这些公司切中了这些点：电商公司成功压缩了物流链成本，建设了强大的快递生态。成就了比线下更低的价格（一般来说电商是要比线下贵的）和更丰富的SKU，除此之外，电商配送与中国聚居的国情符合，当然，这与线下商超较弱的竞争力也有关系。

但今天，这些公司也开始与用户渐渐走远了。

例如某个产品在显示一个非常吸引的便宜的价格，点进去仔细看，反复寻找才能获知真正的报价。

又或者以卖广告位的思维，在最显眼的位置显示一个低质高价，但是广告费给得最多的产品。

更有甚者，产品低价，但并非通过成本控制得来，而是以次充好，跟用户玩概率盲盒游戏，每10件好货掺杂1件坏货。

但不可否认的是，在用户理解上，中国电商还是要比线下商超要好的。

线下零售在因地制宜方面实在一言难尽。今天学Costco，明天学Target，后天学Aldi，学Dollar general，这里开一家高端品牌店，那里开一家大仓储店，又搞一搞便利生鲜店，结果就是四不像。

其实就算是Costco，来中国也未必完全能做出美国的成绩，中国的人口居住特点跟美国差太远了。中国线下商超一直需要适合中国国情的模式，但也好像一直没有人做得出来。

社区团购一下就把商超巨头冲击至亏损，但如果线下的商超有护城河，怎么这些外来者能在SKU更多的情况下卖得跟商超一样价格、品质相似呢？

火热的社区团购的未来其实也很好判断，如果是带着低价补贴倾销的思路而来，几年内必然会销声匿迹。但若真有公司能变革供应链，能在不补贴的前提，提供价格同样便宜，甚至更好的生鲜产品，那这一定会导致持续的成功。

当然，国内线下零售业却是有一些地域性的优秀的范例，例如胖东来，主要是他们比永辉、大润发、沃尔玛中国等更理解消费者需求。

Customer Obession，亚马逊的贝索斯和家得宝的创始人都反复强调，它们的共同点将它们引向共同的成功。前者现在是现在世界上市值最大的零售企业，后者是世界上市值最大的线下零售商。

零售最重要的是粘性，而不是流量。任何折磨用户的思维都只会引向失败。

结语：

零售是一门真正的好生意，一个盛产首富的行业，从山姆沃尔顿到杰夫贝索斯，时代在变化，但零售业永恒。

关于目前的零售行业下行，电商行业可能是估值过高后的偶然调整，但在用户理解上仍有很大提升的空间，但线下商超就真的要浴火才能重生了。

接下来更关注的是每家公司如何形成自己的格调，自己的自有品牌，如何取舍，如何不动声色地把产品价格降下去，把质量提上来，把周转率降下去，把利润提上来。

中国零售业有很长的路要走，股价下降反应的只是消费者的远离，或者估值过高，但若解决这些问题，公司仍能创造巨大回报，作为消费者，我们静候佳音。

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