领导一职常被描述成一种令人兴奋、充满魅力的重任。实际上，领导者要承受许多压力，其中就包括：总有人想挑战你，试图让你出局。当领导者带领组织进行变革时，这种压力尤甚，因为你让他人直面令人痛苦的改变，放弃他们一向珍视的事情和信念。对此，一些人就会对你发起人身攻击，极力想削弱你的权威，或诱惑你退缩。
一、只有经历了推动变革的痛苦，
才能真正体会身为领导的快乐
这种令人痛苦的组织转型，被哈佛大学肯尼迪政治学院两位领导力教授罗纳德·海菲茨、马蒂·林斯基称之为“适应性变革”，这种变革与需要高层定期投入精力的“技术性变革”截然不同。虽然技术性问题大多很有挑战性，但运用组织既有的核心知识以及解决问题的流程就能化解。而适应性问题需要组织内每个人改变自己的做法。以技术性的解决方法来应对适应性的挑战，短期内可能会有效；但如果要取得真正的成果，领导者迟早都得要求自己和下属正视一系列更深层次的问题，并接受那些可能需要部分或彻底改变组织的解决方法。
这份“生存指南”分成两大部分。第一部分指出领导者要通过观察外部环境，与组织和组织成员建立有效的联系；第二部分讲述领导者要学会观察自己，专注于个人的人性需求与脆弱之处，以避免失败。
掌控好你的环境
1. 投身其中并保持超然
在变革行动中，有能力维持全局的平衡是减低变革阻力的关键。每个军官都知道，保持敏锐的反应能力很重要，特别是在局势不明朗之际。优秀的运动员在比赛时，也必须要观察整个比赛的进行。变革中的领导者则要学会从具体行动中抽身，后退几步问自己：“这里究竟在发生些什么事？”
2. 赢得中立者的支持
虽然与变革盟友及反对者的关系至关重要，但决定你成败的往往是那些中间派。尽管持中立态度，他们还是会在意你的计划。他们与你的计划没有实质性的利害关系，但他们关心现状的稳定、舒适以及安全感这些与关乎切身利益的东西。要让他们看到你的立场是坚定的，比如对于那些不能适应变革的人，你要让他们离开。你要不断实践你倡导的理念。
3. 巧妙化解冲突
对于一位想成功推行重大变革的领导者来说，最关键的莫过于有针对性地管理好人们的激情，一方面削弱他们潜在的破坏性，另一方面要积极开发、利用其巨大潜能。
领导者要为有益的冲突创造一个安全环境，要让“温度”足够高，以起到激励人们的作用；但也不能过高，以免“爆炸”：先施加足够压力，让人们直面隐藏的冲突和其他问题；然后降低压力，缓解人们的焦虑，以减少对组织有破坏作用的混乱局面。领导者可以在合适的时候放慢变革步伐，借助一些幽默或短暂休息让大家放松，并展示未来前景。
4. 动员组织成员解决问题
由于变革要求整个组织里的所有人去适应，作为一位领导者，你要抗拒一种本能反应，那就是总想做一名“消防员”，为别人提供解决方案。你要将大量工作分派给他人，让他们去解决问题。如果不这样做，真正的可持续性变革就不会发生。寻求解决方案时不要孤军奋战，否则别人会将混乱局面的缘由全部归咎于你。
掌控住你的欲望
1. 克制控制欲和被重视的欲望
有时候某些欲望会扰乱我们明智或坚定地行事的能力。无论是先天遗传还是后天养成，有些欲望可能会非常强烈，以至于时常让我们变得脆弱不堪。更典型的是，在一个压力很大的局面或环境下，正常的需求有可能被夸大。环境会让我们的欲望膨胀，失去平常具有的自律能力。最常见也是最危险的两种欲望，是对控制的欲望和受人重视的欲望。对控制的欲望，会导致你容易受到攻击；渴望得到他人的重视的欲望，可能会让你高估了自己和自己的事业，让你忘记质疑在改进组织上所起的创造性作用，而质疑才能让你看清原本被你忽视的一些真相。
2. 定位自己
为了在变革的动乱中生存下来，你需要找到让自己保持镇静的方法。
首先，你必须拥有一个安全的港湾，可以让你每天反思前一天的事，重新储备情感上的能量，并再次校准你的精神罗盘。这个庇护所应该是个具体的地方或者是一种固定的惯例。
其次，你需要有一个知己，一个你可以畅谈心中所想，无须担心会指责你、背叛你的人。但记住，他不是你在公司里的盟友；不要将知己和变革盟友混为一谈：知己支持的只是你这个人，而不是你目前的变革计划。人们经常犯的一个错误是，在值得信任的盟友中寻找知己，结果当有比你更重要的事情出现时，盟友的忠诚可能会烟消云散。
此外，面对他人的攻击时，不要将其视为是针对你个人的，而要视为是针对你所担任的角色。保持冷静的心态，让人们支持变革。
担任领导一职，就意味着身处险境。为了避免这种风险，上述规则可以帮你更好地掌控局面与掌控你内心的罗盘。没有经历过痛苦，就无法体验领导一职的回报和快乐。投身其中并承受痛苦是值得的，因为这不仅能让你改变其他人的生活，也能为你自己的生活赋予特别意义。①
二、向“华为18条”学习怎样管理学校和团队
2016年华为干部大会上总结出“华为眼中管理者的18条惰怠行为”，小蒲认为，这个“18条”几乎也可以完美适用于学校管理。接下来也一并推荐给大家，各位对比看看，是不是有这样的情况？
1. 安于现状，不思进取
安于现状、不思进取可能只适于少数领导者，但肯定存在。对于领导者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果不敢，都是安于现状、不思进取的表现。
2. 明哲保身，怕得罪人
有的领导者，什么事心里都清楚，都能讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。试问，这种领导者怎么能推动解决问题，怎么能当责，怎么能持续改进？
3. 唯上，以领导为核心，不以行业规律为中心
有些主管在给上级做汇报前，为了做一份汇报材料，不知道要召集下属开多少次会。
当然，做材料不能僵化地理解。如果做的过程，是进一步去思考、讨论、达成共识、找到方向、找到思路，那做的过程是增值的；但这个过程如果领导者每做一次都要兴师动众来做，那效率也太低，太以领导为中心了。为了美化、格式好看，而浪费下属和你自己大量的时间，这是不增值的。
4. 推卸责任，遇到问题不找自己的原因，只找周边的原因
面对问题，部分领导者已经形成了习惯：首先是搞清楚是不是别人的问题，如果是，那就于己无关了。
倘若发生任何事情，领导者都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自身的原因找出来，那真正的原因很快就能出现。但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题。
5. 发现问题不找根因，头痛医头脚痛医脚
相当多的领导者，养成了一个非常不好的习惯，出了什么事就打电话给下属说“你搞定”；等上级领导问他“你抓了没”，他就说“抓了”。如果只是打个电话或者批示一下，就能够把事情搞透彻，那还叫什么问题？你想没想过怎么能找到解决办法？能真正解决问题？
6. 只顾部门局部利益，没有整体利益
有些领导者为了部门利益，明明知道可能影响整体利益，仍旧想方设法搞自己的小九九。如果你的责任更大，却以局部利益为主的话，那整体利益谁来保证？
7. 不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”
其实领导者对下属有没有惰怠很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老人更拉不下面子。在这种情况下，你不淘汰，不拉开差距，就是对那些高绩效者、优秀者不尊重。
在各位身边，如果惰怠者比比皆是，那作为领导者敢不敢采取降级、降等、降薪？（这条不太适用于公立学校，但奖惩制度还是有比照性。）
8. 经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进
有领导者经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上，而且最后都成了口头禅，动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。那怎么改进呢？
9. 不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区
有的领导者不想去新领域，不敢接受挑战。尤其是干部、骨干从不愿去到新领域去，怕这怕那，患得患失。不离开舒适区，哪来真正的发展？
10. 不敢为被冤枉的同事说话
有的领导者很怕为被冤枉的下属同事说公道话，因为说了可能就会被“戴帽子”。如果你真的觉得某个人被冤枉了，为什么不敢说呢？要么你根本就不想对这个同事负责任，要么就是怕说了以后被领导批评，怕得罪人。但作为领导者却不敢说话，又如何保护下属？
11. 只做二传手，不做过滤器
很多领导者只做二传手，不做过滤器。任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，无法聚焦工作。
12. 热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题
很多领导者讨论存在问题的时候，都是洋洋洒洒，能道出具体问题来，但从不去解决问题。
作为领导者，如果能够把职权范围内能解决掉的问题全部解决掉，那很多问题就会消失。即使对你解决不了的，不在你职权范围内，若你不去推动解决，单单讨论能有什么用？
13. 只顾指标，不顾目标
各级领导者都要思考，我们的工作到底是为了什么，不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作，就是不当责。当责的领导者应该有清晰的目标。
14. 只关注现在，不关注未来
（原：把成绩透支在本任期，把问题留给下一任）
有些领导者只关注现在，不关注未来。不愿在长期才能看到绩效的工作上投入，甚至只关注现在的问题是否做得漂亮，而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。只关注眼前容易失去竞争力，这样的领导者同样是不当责。
15. 只报喜不报忧，不敢暴露问题
捂盖子现象不能说少，无论是写总结还是做述职，讲起成绩、经验来头头是道，问题和不足则一笔带过。最可怕的就是在关键问题上捂盖子，搞“和谐”，不主动暴露问题，甚至为了过评审点而作假。如果领导者睁一只眼、闭一只眼，马马虎虎应付了事，那你很快就会失信于所有人。
16. 不开放进取，不主动学习，业务能力下降
有些领导者凭经验做事，永远走“经验主义”的老路。可过去的成功经验并不是未来前进的方向标，必须开放自己，自我批判，时刻学习。我们在某个阶段、领域的成功，丝毫不能确保在其他领域的成功。
17. 不敢决策，不当责，把责任推给组织
绩效是评责任结果，还是评亮点和表扬信？说起来我们都清楚评的是责任结果，但真评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正？只有领导者。
18. 只对过程负责，不对结果负责
有些领导者只关注“我做了”，但不管“做得怎么样”。只对过程负责，不对结果负责，就会形式主义，动作做得很优美，效果却不好。
上述这18条，就是华为副董事长、轮值CEO徐直军在干部大会上抛出“在座的有没有惰怠者？”之后，引起的讨论、反思、总结。他在会上明确表示，希望所有人能把领导者的惰怠行为作为自我批判的依据。
如果把这些惰怠行为贴在办公桌上、放在笔记本里，经常看一看惰怠行为是否又产生了，这样，领导者才能真正地从自我批判开始，与惰怠行为作斗争，才能真正地当起责来。②
① 作者 | 罗纳德·海菲茨（Ronald A. Heifetz）马蒂·林斯基（Marty Linsky），两人是哈佛大学肯尼迪政治学院的领导力教授，也是Cambridge Leadership Associates合伙人，这家公司为高层管理者的领导艺术提供咨询服务；译者 | 时青靖
来源 | 哈佛商业评论（ID：hbrchinese）；原文 |《引爆变革》，本文有删节；版权归作者和译者所有，如涉版权问题，请联系我们处理
② 演讲 | 徐直军，华为副董事长，轮值CEO
来源 |《谈管理者的惰怠行为——徐直军在2011年5月10日PSST体系干部大会上的讲话》；版权归演讲者所有，如涉及版权问题，请联系我们处理
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图 | Google搜索
责编 | 小蒲
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