校长新定义——袖手旁观不做事 赤膊上阵搭平台
文章为中国教育新闻网记者方艺芬据北京十一学校校长李希贵在香山训练营的演讲整理
来源 | 中国教育报（2017年2月9日4版）
根据我的经验，有三个要素可以成为校长搭建平台的着力点，分别是治理结构、课程、教师。
治理结构：多元主体、减少层级
治理结构，现在大家谈得比较多，但是真正做得又比较少，因为它是伤筋动骨、自我革命的事。
一个相对完整的治理结构，起码有多元的治理主体，要以学生为中心。多元的治理主体：
要有教代会，无记名投票，一票一票决定方案和规则能不能通过；
要有学术委员会，决策学校里科研项目的立项、教师职称的评定、科研经费的分配；
要有党组织，确保办学方向、教育分针不能出问题，还要有监督作用；
另外，还要有校务委员会、学代会和家长联合会。
一般来说，这6个治理主体基本上代表了各方利益。处理好治理结构，还要让这个组织尽量减少层级。校长如果经过几个层级才能把信息传达给老师和学生，这肯定会出问题。
学校的结构扁平化，首先就要抽掉管理层级，管理层级越少越好，必须是一个独立的、有人事的、有预算的权力。
课程研发：“顶天”“立地”、兼顾经典与个性
开发课程的时候一定要熟悉国家课程的要求，国家课程的方案、标准这个底线要守住。从育人目标到学科领域、科目，这些基本的“天”我们不能去触碰，“立地”就是我们要研究学生的需求。学生年龄段的特点，不同民族的特点，这些都需要认真研究。
另外就是要兼顾课程的丰富性、经典性与个性。多少课程才算多？这没有定数，要按照学校的资源状况来思考，包括教师、空间、资源的支撑。
我曾到好多农村学校，他们都说条件不行。我说，城里学校开不了的体育课，农村学校反而可以开，比如开轮滑、独轮车等等。还有爬树课，没有一个校长同意，因为不安全。这个问题，借鉴一下攀岩的工具，树杈上吊一条绳子，把每个学生弄一个网兜兜起来，就掉不到地上。
就像一些饭店有招牌菜，学校还要有特色、传统、经典的课程。经典的课程，第一需要坚守，第二要有个性，第三需要建设一个修正完善的系统。每一个阶段都要发现问题，建立一个自我完善的系统平台，才能解决这个问题。
教师结构：把现有资源发挥到最大
教师这个层面，首先要思考的可能就是结构。大部分学校没有招聘教师的权力，有时候在解决结构问题的时候无可奈何。但即使这样，我们也要想想，有没有办法解决教师结构的问题。
我在高密一中的时候，缺一个摄影老师。后来发现一个政治老师非常喜欢摄影，就让他边教政治边教摄影。结果发现，他教摄影比教政治发挥的作用大得多。所以在现有的资源里，在结构调整上其实也可以做很多事情。不是说有什么老师就开什么课，而是学生有需求，就想办法开这个课。
再一个就是要研究教师的需求层次。处在不同发展时期的教师有不同的需求，新老师和工作了十年的老师、临近退休的老师需求不一样，如果不去思考他们的需求、不给他们搭建平台，他们就会慢慢消极。
我们希望通过做三个实线顶点（治理结构、课程、教师）的事，让三个虚线顶点（教育创新专业发展生态、个性化成长生态、学习支持生态）自然生长。比如说，当把治理结构和课程做好了，有了学生的参与，必然会生长出每一个学生不同的成长，因为有了课程选择的机制，每一个学生自己成长的生态就会形成。不同的学生形态、知识系统就会通过老师的课程产生出不一样的、针对不同学生的生态。在此基础上，各种教育模式、各种教育创新、教师专业发展的不同路径就会产生。
所以，我们怎样在这个系统当中突破障碍？那就是尽校长最大的力量去突破一些瓶颈，不要抱怨条件，静等花开，让三个虚线顶点慢慢生长。
/ 延伸阅读 /
“猴子理论”与校长的思维革命
——献给马上开学而又忙碌起来的校长们
要实现优质学校向理想学校的迈进，必须要改造学校。而改造我们的学校，首先要改变校长。
为什么校长很忙？
我想以学校的办公会为例来谈这个问题。
我在山东省潍坊市做教育局长时，曾经和我的同事们一起调查了37所学校一个学期的办公会。这是其中两所小学、两所初中和两所高中办公会的一个分析：6所学校在一个学期总共开了101个办公会。这101个办公会中纯粹用来汇报、布置任务的办公会有79个，占78.2%。什么叫纯粹汇报布置式办公会？就是一开会，中层干部就汇报他们做了什么，然后校长布置下一阶段他们继续做什么，我叫它汇报布置式办公会。第二，与课程建设和教学研究有关联的办公会是32个，与学生教育有关联的是20个。什么叫与课程和学生教育有关联的办公会呢？我们不管它研究没研究，不管是在汇报当中，还是在布置当中，只要提到了课程，提到了教学，提到了学生，我就把它算进来，而且这两个方面是交叉的。但是非常遗憾，这个比例非常低。
通过对这六所学校101个办公会的分析，我们有了这样一些基本的判断：
第一，我们发现这些学校基本上还没有形成有效的常规运行机制。
第二，通过对这些会议的分析，我们发现这些学校的校长和他们的各个层级之间还没有充分授权，他们之间的责任和权力还不够明确。
大家可能会说，把部门的事情加起来，不就是学校的事吗？不错，有些事情加起来，是学校的事，但是有些事情，你即使组合起来也不是学校的事。因为毕竟是站在不同的层面来思考不同的问题。即使是同一个问题，从两个层面来审视的时候，就会有不同的判断和不同的战略思考。非常遗憾的是，不管在东方还是在西方，我们很多的管理层，绝大部分时间是在研究下属的事，替下属卖力气。
如何拒绝背上下属的猴子？
我非常喜欢一篇文章，题目叫《谁背上了猴子》。作者通过对东西方3000多个组织，包括机关、公司、学校和非政府组织进行了大量的研究，他发现了一个问题，即一个管理者，一般会有三个管理时间：
第一，受上司支配的时间，用于完成上司下达的任务，这个时间是不可动摇的。
第二，是受组织内部同级人员支配的时间，用于满足同级人员提出的积极支持的要求。例如，我过去当教育局长，要拿出大量的时间和财政局长、人事局长、物价局长以及规划局长去沟通、协调。这个时间不预留出来就会影响教育事业的发展、学校的发展。
第三，把这两段时间扣除了，剩下的时间才是属于自己的时间，才是自己能够支配的时间。但是，作者通过大量的跟踪分析发现，非常遗憾，我们的领导恰恰没有用好这段时间，这段时间没有干自己的事情，而是去干下属应该干的事情。
他用了一个非常形象的比喻来说明这个问题：
当一个领导坐在办公室的时候，“梆、梆、梆”，有人来敲门了。这时候，走进一个下属，他在走进的同时，身上还背着一只“猴子”（工作任务）。这个下属进来，一般他会说：“领导，您看这件事该怎么办？”这个时候，他身上那只猴子有一条腿就悄悄地搭在了你的肩上，这只猴子脚踏两只船了。
如果你不小心、不警惕，用传统的思维来处理事情的话，这个时候一般会说：“哎呀，这件事呀，我还没怎么想好。”你怎么能想好呢？你不在第一线，你不了解实际情况，他在第一线，他了解实际情况，他都没想好，你怎么能想好呢？“哎呀，让我想一想吧。”或者说：“明天吧。”话音刚落，那只猴子就完全跳到了你的身上。你这位下属就兴高采烈地甩掉了自己的猴子，高兴地离开了你的办公室。
这样的下属多了，你的办公室里就堆满了他们的猴子。可怜的是，我们自己的那只猴子，被冷落到墙角，没人关爱，没人喂养它，饿得嗷嗷直叫。
有些人会说，那怎么办？以我自己为例，我从参加工作到现在，做过3所学校的校长，还有县和地级市两级教育行政部门的主管，还有一年多的时间在教育部基础教育质量监测中心做负责人。这6个单位的经历，使我积累了大量的教训，也慢慢总结出了一些基本的方法：
当你到了一个新单位的时候，你的下属一般会一个一个背着猴子在门外排队、试探，看能不能把他的猴子放在你的办公室里。
一般，他进来后，我会紧紧地盯着他身上的“猴子”，而不是他本人。我会小心地不让它把两条腿放过来。他进来后，一般会说：“校长（局长），您看这件事该怎么办？”这个时候，我已经有了一句固定的话来回应他，3个字，一个字也不要多说，这3个字就是：“你说呢？”你在第一线，你最了解情况，又是你的事情，那么“你说呢”就很简单地把这个球踢回去了。这个时候，就轮到我的这个同事说：“哎呀，这个事，这个事还没怎么想好。”没想好吗，很简单，“回去，想好了再来。”他就背着那只可怜的猴子离开了办公室。
第二天，又响起了敲门声。他背着那只猴子又来了。这个时候，他显得有些高兴。他一进门就说：“校长（局长），那件事，我想好了，你看这样办行不行？”我还是不动脑筋，仍然使用一句话来回应他——这句话我是从美国前国务卿基辛格博士那里学来的，“还有没有更好的方法？”你要我决策，决策是什么？决策，就是选择。你仅仅给我提供一种方法，我怎么选择，我如何决策？在这个时候，他马上会这样说：“哎呀，我只想了一种方法，第二种方法还没想好。”没想好吗？不用你说什么，他自己就回去了。
到第三天、第四天，你再也听不到敲门声了。为什么？人家连两种方法、三种方法都想好了，还来找你干什么？不是自讨没趣吗？当几种方法想出来以后，一比较，应该怎么做，那还不是非常清楚吗？
所以，大家慢慢变得善于思考，在不断成长，于是，我也就有了时间去喂养自己的那只猴子。
责编 | 小新君
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