引导学校变革与创新，这三点值得校长们特别关注

要引导学校的变革与创新，工具、规则、劳动分工这三点值得校长们特别关注。

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有人说，跟100年前相比，今天的通讯、交通设备早就升级换代了。但是，今天的学校和100年前的学校相比，差别并不是特别大。

为什么教育的改革这么缓慢？这跟观念、传统等方面都有关联。

一方面，教育是传授经验的，经验本身滞后于社会的发展。另一方面，教育是改革的“老顽固”，被称作计划经济体制下最后一块顽固的堡垒。还有一个非常重要的原因，就是学校变革一直缺少方法和工具。因为教育改革往往缺少外力的作用，很封闭，很少向经济、商业、科技领域学习，所以教育模式奇迹般坚持100年不变。  

那学校如何变革，我们应从何着手？

最早由前苏联的学者列昂捷夫提出，后来经历了不断的发展和完善的活动理论可以给我们理解学校组织、学校行为提供了一个框架。这是一个帮助我们理解人在复杂的社会环境中、有目的地活动的一种理论。

活动是什么？活动就是人，为了达成一定目的进行的行动。这里的人，就是主体。这里的目的，就是客体。但是，人并不是孤立地进行这一活动。

人达成目的需要利用工具。这个工具并不只是生活中的锤子、锯子，而是人为了达成这个目的所采纳的一切方法和使用的一切工具的总集。如，教师上课，用到的工具有哪些呢？黑板、投影，这是工具。课本，也是工具。教师所采取的教学方法，和学生交流、沟通的方式，和学生共同创建学习的环境，这些都是活动理论里面所说的工具。

人不是独自一个人去完成任务。人处在群体中，处在社会中。用学术语言表达，即一切活动都有社会性。比如，学生一个人独立完成作业，这个过程好像只有他一个人，但他做这件事也有社会性。他做作业时会考虑老师的要求，家长的要求，也会考虑同伴的价值观。如，这个班级习以为常是大家都抄作业，那他可能会打电话联系同学抄作业。如果他周围的人把学习成绩看得很重，他可能会很认真地完成这个作业。如果周围的人把面子看得很重，如果他不会做时可能也不会去向同学请教。这就是我们说的，一切活动都有社会性。 

那么，人和共同体之间的关系是什么呢？是通过一个规则。每一个群体都有默认的规则。如，在路上开车时，要遵守交通规则。在餐厅吃饭时，排队点餐，这是餐厅的规则。在学校，学生课上不能随便说话，见到老师时应向老师问好，这是学校的规则。这个规则可能是显性的，写在纸上、挂在墙上的，但更多的时候是隐性的，是约定俗成的。

那么，社群和客体怎样建立任务关系？通过劳动分工。比如，学校里，学生听课，教师上课，校长管理学校，这是劳动分工。通过这种劳动分工或活动把整个共同体、社群、组织相联，从而达成一定的目的。

最后，整个体系会产出一定的结果。这为我们理解学校、理解学校变革提供了一种视角。这些活动理论提示我们，必然是通过改变系统里的人、目标、共同体、工具／方法、规则、劳动分工这些节点来实现。因此，我们进一步把这六个元素分为两组，一组是人、目标、共同体，另外一组是工具／方法、规则、劳动分工。这两组元素之间有区别，第一组是相对难改变，第二组是相对易改变。

相对难改变的，我们称之为常量。学校里有什么人，能改变吗？可以改变，但是很难。如果学校属于民办学校，可以自主招生，可以自主招聘和解聘教师。或者学校属于重点学校，会有很大的特权。比如，衡水中学，就可以掐尖子学生。但是，如果学校属于公立，校长选择不了学生，也解聘不了教师，也改变不了学校里有谁。

对于学校的目标，民办学校或者一些特色学校，可以有一些个别化的目标，如果聚焦到培养什么样的人的角度上，多数学校的目标大同小异。同一所学校的每年的工作重点都会有调整，但是谈及目标，我们要学生发展，要教师队伍发展，要学校获得发展，这些目标很少会变化。

共同体我们可以从狭义和广义上去理解。狭义的共同体是学校内的人员和他们之间的关系。广义还包括家长、社会资源。对公办学校而言，你会受到施教区的限制，施教区是难以调整的。一所学校的建成，学校的资源就相对固定。学校内部人与人之间的关系，彼此之间的认同感、凝聚力如何，不是我们可以轻易改变的。这就是我们理解的常量。

学校的变革，如果常量能够改变，当然可以从常量入手。但是往往由于困难大，多数学校的变革，是通过另外三个元素——工具／方法、规则、劳动分工的变化而发生的。工具/方法是学校变革中最常见的要素，工具／方法包括课程、资源、活动、方法、评价、过程、目标、环境等。

首先来介绍一个通过“活动”改变学校的案例。

歌路营是“新1001夜”的农村住校生睡前故事的公益项目，这是一个美好的教育行动。每天晚上一个故事陪伴寄宿儿童睡前的15分钟。这是一个典型的通过低成本、低介入，取得显著效果的案例。它减轻了住校孩子的孤单和恐惧，改善了孩子的心理、情感状态。改善了同伴之间的关系，减少了校园被欺凌的比例。

我们可以看到，学校的变革并不一定是通过脱胎换骨式的大变动，很多学校可能经费、资源都不足，但只要方向明确、设计精巧，细小的改变也会带来显著的成果。

在讨论学校的变革时，课程体系的改变是我们谈论最多的话题。

在美国，一所叫做High Tech High School的学校是位于美国加州的十二年一贯制学校，目前在当地有 13 家连锁学校。它曾被比尔·盖茨称之为“每一个美国孩子都为之向往”的创新学校。这所学校的特点是完全采用项目制学习（PBL）的模式。我们看到学校里的每一个场景，完全像一个工作坊，一个实验室，而不是传统的教室。11年级之前，学生不用参加任何考试。他们的学习都以个人或小组的作品呈现，同时也包括每日书面或口头进行的反思和讨论。High Tech High的课程组织方式在美国相当激进，在课程开设之初家长也有很多疑虑。最后，学校同样是以95%的升学率打消了种种疑虑。

值得我们注意的是，High Tech High不是一所贵族精英中学。它是一所特许学校——公助民办学校，学校接受学区经费，所以必须平等录取学区内的所有学生。如果报名人数太多，就抽签录取。因此，它的生源并不是我们所谓“好生源”。在一个学区里，居民的种族、政治经济地位相差很大。有的学生可能在传统学校里是考不上大学、属于被淘汰的角色，但在High Tech High里也一样获得了成功。

这个例子体现了课程、资源、评价、方法、过程、环境等对整个学校的重构作用。也许你还会思考，这种全新的教学方式，教师从哪里来？HTH拥有目前为止全美国唯一一家开办在中小学里的师范学院，专门为自己也为其他学校培养属于这个体系的教师。

很多时候，我们认为体制机制的变革是一种更深刻、更根本的变革，即规则的变革。但我们必须看到规则有两面性，有显性的，如标准、制度、规定、奖惩。也有隐性的，如社会习俗、文化传统等。

如果制度通过民主决策，体现相关者的意愿，保护相关者的权益，这样的制度必然得到相关者的维护，长久以往后也将内化成为文化，成为学校所有成员的行动准则。这样的制度变革会带来真正的学校变革。

如果制度只是管理者的一厢情愿，违背相关者的意愿，侵犯相关者的权益，这样的制度必然只能停留在纸面上，甚至与学校真正的社会规范和文化、制度背道而驰。

北京市十一学校每年8月底教代会会对校长进行信任投票，无记名投票，当场公布。达不到60%的信任票，校长必须自行辞职。达到60%，连续三年达不到80%，校长必须自行辞职。

在其他学校，校长选拔任命、评议考核、升迁任用，都是由上级完成的。十一改变了规则，教代会成为了一个非常重要的力量。这样，校长才会把教师满意不满意，喜欢不喜欢，幸福不幸福，放在心上。

相比前面所说的，劳动分工的变革却经常被我们忽视。在一个学校里，学生负责听，教师负责讲，校长负责管理，这样的分工方式已经成为惯例。这还有改变的可能吗？

北京市十一学校的学术委员会，负责教师职称初评，特级教师和学科带头人、骨干教师的推荐，学术工作室设立、管理与评价，科研项目招标等。在大多数学校，这些工作都是由学校的校长或教务处来完成。分工的调整，让教学领导权回归教师。

这些都是劳动分工的转变。

对于常量，人不容易改变。学校里的人是谁、他们的背景是不容易改变，但是这些人的心理状态、精神状态、观念、理念是不是可以改变呢？

同样，共同体由谁组成难以改变，但我们共同体内部的组织结构、人际关系、共同的价值观，这些东西是不是也可以改变呢？

这样的改变是可能的，但这样的改变不可能是从天而降。学校的变革绝大多数情形是因工具、规则、劳动分工的改变而带来人和共同体的改变。所以，如果要引导学校的变革与创新，工具、规则、劳动分工这三点值得校长们特别关注。

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来源 | 未来教育家杂志（ID：wljyjzz）

责编丨赵方

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