从两头受气到左右逢源，学校中层最该听的三个故事 | 头条
中层是一个很神奇的岗位，职位不高，站位得高；权利不大，责任重大；管得不宽，联系得宽。我们常说中层是夹心饼干，容易两头受气、四面楚歌。我想以三个故事为开端，引发三个思考，再来看当好一名称职的中层有什么诀窍。
故事一
新校长的烦恼——对校长而言，需要什么样的中层？
我一位朋友刚到一个学校任校长时，给我打了通电话，说：我去教导处想看看我们的刘主任怎么执行学校决定的，你猜刘主任是如何传达的？
刘主任说，老师们，又来检查了，假期也不让人消停，我也跟校长反映过，但校长说，任务第一，只要地球不爆炸，我们坚决不放假。他表示听完感觉心里很不舒服。
中层的核心竞争力是执行，是给出结果。但这个故事给了我们两点思考：
故事二
名师小王升职记——对同事而言，需要什么样的中层？
小王是郑州市的名师，教而优则仕，之后提拔为副校长。刚当不久，他就要参加优质课比赛，因此他扎在教室里磨课，连着好几天没回办公室。某天，一位老教师想请假，却找不到他，留了张假条就走了。
后果是什么？整个上午，没人给那个班的学生上课。小王磨完课拖着疲惫的身体回到办公室，这才看到假条。他非常委屈，没有功劳也有苦劳，事情怎么会变成这样？
小王的烦恼引发我们两点思考：
其实，学校需要的是培养名师管理机制，而不是只培养几个名师。
故事三
万能小李很受伤
小李是一个办公室主任，老师很依赖他，电棒坏了找他，下水道不通也找他，他也乐此不疲。七八年后，一次学校评优秀教师，小李报名了，最后却落选了。他很委屈，每天兢兢业业，为什么是这个结果？
老师们说，李主任是个好人，但是他的工作没有含金量，不进教室，不评课，也不谈业务，而优秀教师必须会管理、会指导业务。这事同样引发两点思考：
三个故事中，你看到的是谁的影子？生活中，你又活成了谁的样子？现在重新审视我们自己，究竟什么是中层，怎样做中层？
先明确我们是谁，再说怎么做。那么，什么是中层？
百度是这样说的，平流层之上、热流层之下的中间地带。
管理学大师德鲁克在《管理的实践》定义：中层管理者主要指企业职能部门的负责人和企业分支机构的负责人，他们在企业中承上启下、上传下达，直接执行高层管理者的指令，贯彻高层管理者的重大决策，协调高层管理者同基层人员之间的关系，监督或协助基层管理人员及其工作，是企业的精英分子和中坚力量。
中央电视台有一个著名的财经报道人单仁博士，把中层比作腰部支撑力量。
也可以把中层比作树干，它联系学校的树枝树冠，也连接一线的树根。此外，中层还可比作桥梁，一头联系着上层决定者，一头联系着基层执行者。
但怎么来做中层？
管理型中层
以学校为例，学校文化靠中层传承，团队靠中层培养，成绩靠中层来获得，管理型中层区别于一线教师，有行政位置、行政决策。我分享一些中层的管理法宝。
郑州市金水区纬五路第二小学简称纬五二，去年夏天我刚到学校时，就和中层团队商量为学校找一个精神靶心。经过多次研讨，就心目中的纬五二达成了共识：要成就每个人的发展，让每个人在集体中生长，被认同、被需要、被关爱。那么，中层如何把它贯彻在一线老师的价值认同中？
第一个，与校长三观一致，如此一来才能对教学有更好的理解，能深入贯彻校长办学指令。
第二个，做有效执行。有人做了十几年中层，什么事都要管一管、问一问，团队几年下来都没有成长。《可复制的领导力》这本书里明确提到，中层是靠别人的工作来完成自己的任务。既然靠别人来完成，我们先来理一理中层每天跟哪些人打交道。
中层每天面对三类人，向上是基层领导，向前是同级部门，比如说学校的教导处、德育处、办公室等，向下是一线基层、普通老师。
对上层领导：一是三观一致，不跑偏；二是及时沟通，重执行；三是给出结果。窍门就是：执行。
对同级部门：同级看配合，不找借口，敢于担当，正视问题。
分享一下纬五二学校基建背后的故事。今年是我们学校的基建年，要对整个南教楼进行整修。于是，我们把基建作为一个PBL项目引入，和学校同级部门的配合问题结合起来处理，让每个部门互相了解：之前基建是由办公室完成的，这次我们把教导处、德育处和学校的四大中心都抽出一名中层，参与学校每日基建巡检工作。
所有中层在对接基建事务的过程中，逐渐明白了办公室工作的繁杂和琐碎。中层们一定要有担当意识，遇到问题不要相互推脱，要相互配合、补位。
对一线基层：围绕一个中心词“引领”做到五件事。
① 建团队
一个人精力有限，中层要把每一位老师、家长、学生都纳入学校中。比如为什么一些孩子不喜欢上学而喜欢回家？家里墙上有他的照片，书房有他的书，甚至还有涂鸦作品，在家里他是放松的状态。学校为什么不可以？所以我们把学校墙壁、地面交给孩子，让他来设计学校文化。
我们的老师也可以把自己对于学校的憧憬画在墙上，作为我们学校文化建设的一部分，老师在这种状态下对学校有亲切感，跟中层配合的时候才会显得更得心应手。
我们也可以让家长走进学校，参与管理和活动，甚至成为教育质量监察员，走进考场看看孩子平常是怎么考试的。
② 巧计划
事情按照紧急重要分四个维度，留下的时间用来提高个人业务水平，就能避免万能小李的尴尬。
③ 重服务
中层的考勤检查会让老师觉得干部们都在对立面。我们学校把考勤检查变成早上即时反馈、引领，把老师每天和孩子之间发生的故事和指导，都发在工作群，用表扬和正能量的引导，将中层和老师变成共同面。
④ 会授权
“励耘堂”是我们学校的书法基本功管理群，以前是教导主任来管，但他并不擅长书法，所以效果不明显。后来我们把它交给爱好书法的老师，他把作品点评，书法小故事等等都推送到群里，大家逐渐兴趣高涨，迅速发展到64人。
⑤ 创品牌
星巴克在1987年之前是一个小咖啡馆，后来倒闭了，因为只会卖咖啡。霍华德收购星巴克之后提出：咖啡售价从0.5美元上调到5美元。现在再看，星巴克一杯卖到人民币30多元，全球开店2万家。其成功秘诀就是做品牌——星巴克除了卖咖啡还卖环境，变成了界于家和办公室之间的商务地带，消费者可以跟朋友聊天，也可以进行商务谈判。
做品牌对学校的工作也很重要。比如我们学校的德育品牌叫地心引力，分成六大板块，其中包括学生父母进校开办公益课堂，每年家长的篮球联赛，家长进校园质量监控，一年下来共有3254位家长走进学校，最终学校的德育工作得到了家长、老师和区教育局的认可。
学者型中层
有一类老师是因为学术上有所成就才被提拔为管理干部，而对于这类中层来说，学术是立身之本，坚决不能丢。另外实践中有三点需要注意：
要走进课堂，听课评课，让自己的新观点和老师碰撞，就能避免名师小王升职记的尴尬。
讲讲我校课程中心单华瑞主任的故事。她是一名科学老师，讲课拿到全国最高奖项，其他老师都羡慕，她却迷茫一件事：如何在专业领域中继续成长？
学校就鼓励她站到管理岗位上，从自己做研究转变为引导课程群，从专注一门课变为与其他学科碰撞。之后的一年，她看了20本专著，研究了40个学校的课例，写了万字的课程群方案，给老师做了十几次培训，现在已成为眼界、格局都非常优秀的中层。
我校中层张主任与骨干教师一同编写了一本《暖小娃阅读印记》，开学时发给孩子们，孩子们拿到这本书时非常感谢张主任。作为中层来说一定要把自己学术引领变成自己的教学主张，把它传达给我们的一线老师，你在老师中才有影响力，才有威望。
校园虽小，格局要大。我们学校也在进行领导力提升的课程研究，以便中层、老师、骨干团队有一个可以随时参与、甚至可以在群里线上学习的课程体系。半年下来，我们学校已经有6位中层领导走上了副校长、校长、科长、副科长的岗位。
学术成果变厚了，管理玩转了，在我们时间精力有限情况下，怎样平衡个人与团队，传承与创新，局限与突破，工作与生活？
我校的新闻中心由德育主任来管，后来有点应接不暇。我们找到计算机老师、美术老师、语文老师，搭建了一支专业团队，德育主任不再孤军奋战。
平衡秘籍：把有限时间解放出来赋能他人，成就他人的发展，达到自己工作的平衡。
我们学校老教师比较多，年轻老师少。如何突破职业倦怠？如何提高管理配合度？如何为新进教师指引方向？我们让年轻老师选择一名老教师成为自己的导师，结合学校开设的青年教师成长营的活动，形了学习共同体，也激发了老教师的活力。
平衡秘籍：中层管理者要大胆创新、大有作为，在传承与创新中找到平衡。
我们学校今年的六一晚会由执行教学副校长李小辉统筹。此前，李校长只擅长做教育教学，在团队的商议和鼓励下，他把任务分解，建立了很多专业小组，在大家的共同努力下，他还接手了文案、音乐合成等工作，成功突破自己。
平衡秘籍：突破格局限制，跳出舒适区进行历练、全能发展。
平衡秘籍：只有会享受生活的人，才能懂得如何去好好工作。调整心态，放空自己，达到平衡。
我用了3大板块，6项思考，11项建议，还有16个故事，都是为了阐明一个核心道理：中层不是学校的核心竞争力，对中层的培养和管理才是学校的核心竞争力。每一个学校都有中层，学校的中层要出人才，只有提高中层领导力，不断加强中层的学习。
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作者 | 焦憬，郑州市金水区纬五路第二小学校长来源 | 本文整理自焦憬校长于蒲公英教育智库主办的第三届学校全方位领导力“决胜在中层”主题峰会上的演讲发言责编 | 陶小玮排版 | 刘双
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