秦建云：课改没有成功学 | 头条
本文转载自公众号半书房（ID：banshufang）
不久前，在温州半书房的一次座谈，北京十一学校副校长秦建云首次分享了学校课程变革中最真实的一面：没有轰轰烈烈的开启仪式，变革过程没有顺风顺水，越是行至深处，越是如履薄冰。
他说，十一学校的变革是成功的，但十一学校的变革中没有“成功学”。
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聊遍全校老师，才找到变革的眉目
十一学校的课程变革是从聊天开始的。为什么呢？十一学校决定要做课程变革时，我这个课程院院长是个光杆司令。
当时我坚信一条：不管是学校的什么部门，一定要对老师产生帮助，要了解老师痛苦和难受的地方在哪里，要利用资源优势尽量帮助老师去摆脱痛苦。
半年下来，我进行了大约270多人次的聊天，把老师们反映的问题进行记录、分类和统计。在梳理总结的过程中我渐渐明白，课程问题和课程分类问题是两个层面的问题；我也渐渐发现，那些在严肃报告中看不到的、大大小小的事，反而能在轻松的聊天过程中找到。
当我们遇到困惑的时候去聊聊天，可能就轻松很多；当我们不知所措的时候聊聊天，可能就明确了方向；当我们老师和家长之间产生误会之后，我们去聊聊天，最后会发现想法是一致的。
无论我去了哪所学校，这所学校一定要有咖啡阅览室，要有聊天的机会。大家敞开聊，在他人的叙述中找到问题的解决办法，就会对某个问题产生共识。
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追着数学老师和主任磨课程体系
我在一线任教时就发现，其中一个最好的孩子，高一结束已经在读电动力学，上课的时候我特怕他撅屁股，只要他一撅屁股想说话，一定是我讲出毛病来。但一些孩子就不是这样，你讲完了问他明白了吗？明白。回去做题又全都不对。
几乎每所学校都存在这样的问题：学生学习层度差异无法解决，统一教学使学生无法主动学习和自己学科水平关联度更大的内容。
老师们也很纠结，不可能不照顾后面的孩子，可是一旦把精力都倾注在这些孩子身上，那些更好的孩子就无法得到更好的培养。
这个问题靠课堂解决不了，必须从学校层面解决，走到比课堂更高的一层——课程。
一开始，我找到数学学科主任帮忙，他用了一个月的时间拉完体系。交给我的时候，他是憋着气晃着脑袋的。
后来我又找一个刚毕业两年的数学博士帮忙做一个数学课程结构，不设要求，怎么有价值就怎么架构。他两晚上就把体系做出来了，而且是一个从没见过的数学课程结构。我觉得眼前一亮，拿去找数学学科主任问他怎么看。他看完就勃然大怒：“这样的一个课程体系，如果给孩子们，孩子们不就全毁了吗？除了前面那些好一点的孩子，后边的孩子都不行。”
我又拿去问学校的数学老师，他们也都持反对意见，还给了个数值估算：这样一个课程体系虽然好，四分之一左右的孩子能适应，四分之三的孩子都不行。
不过对我来说，这些话意味着我的想法实现了一部分——能帮到前面的孩子。
接下来，我又去拜托数学学科主任把课程体系进行修改：前四分之一你不要管了，针对另外四分之三的学生写一个体系。
这个体系一个星期就出炉了。拿着两份体系，我生出了第一个念头：建立学科分层课程体系。不让这些孩子在一起学共同的内容，让他们分开，学习和自己关联度更高的内容。
3
没有硝烟的战争：
取消行政班、砍课、不许拖堂
一般认为：十一学校的老师素养那么高，当做出一个决定，一定是欢呼叫好。
事实上，从来没有，不如意更多。阻力是变革最大的困难：那么多的声音，招呼不过来，怎么办？只能分解，一点一点来。
如何才能下决心取消行政班？
当我提出分层的时候，一个最大的问题就是怎么分？如果是把好孩子弄一个班，普通的孩子弄一个班，那不就是原来的实验班和普通班吗？
我们先选取了三个行政班，让数学老师从里面推荐能上层次较高数学课的学生，然后是物理老师，语文老师。这就出现了一个问题：数学老师、物理老师推荐的孩子们，绝大多数不在语文老师给出的名单上。
以前，以数学为基础来做实验班和普通班的时候，语文不改；反之，数学不改。但在新的分层体系中，该怎么办？
我组织老师们分析行政班的优、劣势，分析新的体系对原来体系的优势是否有严重弱化了。在琢磨、研讨和头脑风暴中，达成“现有行政班体系弊大利少”的共识，这才使得变革工作的心理安全得以保障。
和老师们讨论的过程中，我们还发现，班主任体系出现一个重大的问题：垄断。班主任把德育工作垄断了，其他老师遇到问题只作通报，最后还是要班主任出面解决。
班主任以这种形式陪伴学生，更多是基于权力的管理，这种局面背离了全员德育，也一定会背离真正的教育。教育是人和人的影响，影响孩子的人越多，他所受影响的客观性和全面性就越能得到保障，孩子就不容易偏激。反之，就会是一件很糟糕的事。
这时，我有了一个想法：彻底取消行政班，只剩教学班。一旦走起来，数学就按数学的名单去分，语文就按语文的名单去分，各按各的。
谁愿意跟着做资源建设？
我把那些在聊天的过程中感觉有想法的人聚集起来，成立一个组，一起来探讨分层分类的资源体系，然后就这么干起来了，没有轰轰烈烈的开启仪式。
而当我把年级重新配备的老师拉到宾馆去闭关做资源时，各个学科老师都还在问，我们干什么？怎么干？我只做了方向性引导，不对内容做评判。艰苦了20天，才终于完成第一个资源。
资源是完成了，但挑战才刚刚开始。矛盾和难处都现实地摆在那儿。
说要砍，老师们的课时砍得动吗？
虽然老师们总说“我们不能占孩子那么多的时间，应该把时间还给孩子”，实际上几乎没几个学校的主科老师的课时在国家标准内，体育艺术的课时都给数理化了，而一旦开始砍老师的“课时”，老师们就不乐意了。因为那是资源，人对资源的占有欲是天生的。
但这样的现状注定了我们的教育一定是低效的。在相同的时间里完成更多工作，这叫效率。时间压不下来，永远不叫高效率。所以，要高效，就得把老师的课时给砍了。
为了把课时谈下来，我是摆出“死猪不怕开水烫”的架势，面对僵局不退，行动策略上甚至连“挖墙脚”的本事都用上。
我找每个学科跟我关系不错的“大佬”们，没得商量地告诉他们：下次再去你们学科组谈砍课时，你必须站起来帮我说这几句话：
等我再去谈课时，大家还嚷嚷，几位大佬就咳嗽一声，然后都是这三句话。其他人也说不出话来，事情就这么通过了。
唯独我任教的学科物理没通过，有意见的人直接找到了校长。校长就找到了我。但我要是给了校长面子，所有学科全部退回去。我只能放出“绝情话”，不给自己任何退路：我40节，他48节，我要教的比他差，听他的；我要没比他差了，他听我的。校长一听，还是通过了。
砍了课时，怎么治拖堂？
课时砍完了，老师们极其珍惜上课的每一分钟，但也生出了新问题：出现了大量拖堂现象，下死命令也无效，怎么办？这需要新的解决思路。
我们赋予学生权力，打下课铃立刻离开教室不违规。拖堂问题就这么解决了。
2011年，我们着手变革时，还有很多老师担心家长不会同意。
当初我有一个判断，对中国教育认识最落后的恰恰是搞教育的。在中国，对教育理解最好的是学生，然后是企业，其次是社会，最后是教育自身，做这样的事情，家长不会有多大的阻力。果不其然，家长其实很支持。
4
变革要有搭上自己一辈子的觉悟
真实的北京十一学校的变革不是“把准备工作弄好，然后一二三开战”，没有大家想象中的“动员工作”，也没有成功案例中提到的“教育理论”。一切有价值的变革都伴随着让你难以承受的风险，甚至于是把自己的一辈子毁掉的风险。
当时我和李希贵校长紧张到有个约定：不能同时离开学校。我俩还喜欢溜达，就是为了消除自己的恐惧心理。这就是十一当时的变革的真实情景。
中国做教育的人，有不懂分层、分类、个性化的吗？没有。但为什么干不起来？很多人只想过平平静静的日子。教育的变革从来就不简单，但教育的变革从来都不能停，怎么才能做好这件事情？我觉得就是对教育的担当。
当看到孩子们得到了高分数，却造成了诸多终身遗憾的时候，我们必须去想一个办法，既不让他丢掉高考，还尽最大限度缓解负面影响。
我崇拜希贵校长的唯一理由，也是他的“担当”。万一捅了娄子，大不了我卷铺盖走人，但他跑不了，校长是第一责任人。他下决心去做，放开手脚让我去做，就是他的担当。也因为这种担当，十一学校的变革在客观上为中国的基础教育转型提供了大量实践样本。
5
把最重要的事捋捋
一个一个从系统的角度来解决
北京十一学校的变革是偶然，成功是必然。背后有一些历史原因。
第一，十一学校自身从中央军委子弟学校一直到国有民办，在治理层面上已经做出了翻天覆地的改变，经过一段时间的国有民办，有了学校自己的分配体系、治理结构，这是一个很好的储备。
第二，由于是国有民办，政府给了学校一定的支持：给出一部分编制在全国范围内招聘优秀教师。我就是在那个时期到了十一学校。而这批优秀教师有两个需求，一是想做点事；二是给自己的孩子升学找一个好地方。
第三，缺一个对教育悟得比较透的领路人。老校长访遍全中国找来李希贵，就是他这一个，没有别的。
这些事、这帮人凑在一起，必然会碰撞出一些火花。为什么？没一个消停的。
希贵校长来了，我也不认识他。结果一年下来，我很佩服他。当校长一定要善良，把很多难事留给自己，千万不要为了自个儿轻松一点，把困难留给别人。他真是善良，这是第一。第二，这个人不仅懂的多，做的也多。
中国教育的话语权已经不在教育界，中产阶层将左右中国对教育的认识。因此，这件事发生在十一学校有其偶然性，也有其必然性，不以我们的意志为转移，这是我对这个事的一点看法。
客观上，这是一个很难说清楚的事。这就有点像一团乱麻，我们怎么把它解开。
最早，我做一件事就想改变所有的东西，但任何一件事做到极致，对其他事就会产生极强的破坏性，系统就一定会出问题。所以要从系统上去构建，而且这么多年，我越来越感觉教育是一个系统工程。
但只靠校长一个人不行，解决问题需要团队，一定要把大家发动起来，不要舍弃团队里的任何一个人，而且要自力更生。比如，最早开始筹备变革时，我得到了一大堆专家的电话号码，有中央教科所的，也有北师大的，于是请他们来帮忙。结果发现交给他们做事，交货遥遥无期。唯一能指望的是我们的老师。尽管他们做出来的东西专家们都嫌弃，但也是拿出成果了。这一点上，我们要活得很清醒，不要看不上我们老师做出来皱巴巴的那件事。
现在把我们第一版的物理读本拿出来，看着看着都乐了，谁知道当初为什么那么写。但这一点儿都不会影响学生成长，学生读完了，几乎把我们犯的错敲个底朝天，一个不落。于是我们就有了力量。
其次，当我们做事的时候，千万别一条道跑到黑。做做这个要停一停，赶快做做那个，做过那个就停一停，再回过头来做做这个……在来回折腾的过程中，我们就会越来越清晰、明白。
再次，从根本上去解决问题，千万不要锦上添花。所以当我带着老师搞课程的时候，就是要把8小时内的学习干掉，8小时之外不管。把学校最着急、最重要的事捋捋，一个一个地从系统的角度来解决。
另外在这个过程中要充分依靠年轻人。年轻人体力好，老同志受不了，一定要让年轻人多做事，年轻人活儿干着干着，地位变了，有话语权了，就更来劲了。要把最能够豁出去的人找着，让他们充当主力。
变革过程当中，总有一些我们感觉有点弱的部分，但这一点都不会影响学生成长，不要把这个事过度放大，让它运行一段时间，鼓励老师搞清楚就可以了。我做过一个调研，上课的新手往往能教出最牛的学生。为什么？他讲不明白，孩子就得自己琢磨明白。教得最差的是讲得最清楚的，因为孩子不用琢磨就会了。等到他上高阶课程才明白，原来老师并没有讲好。要容许老师们的一些不完美，只要方向对了，鼓励他们一步一步，哪怕是挪，也会有变化。
教育永远是一个系统过程，一个方案、一个点，能起一点作用就可以了。如果我们只看到一个方面，忘了整个系统，就会犯错误。
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作者 | 秦建云，北京十一学校副校长，海南 Ischool 微城未来学校校长来源 | 本文整理自秦建云校长于半书房校长思享会上的分享，原标题为《学校变革中的“变”与“不变”》责编 | 芋圆 你的专属精品教育生活