北京推行中小学校长职级制，校长如何应对更替挑战？
作者：陈学军文章来源第一缕阳光（ID：alivesunshine）本文已获授权
《人民日报》12月2日报道，北京市将推行中小学校长职级制。校长职级设置特级、高级、中级、初级四级。其中，高级、中级分别设置一、二、三等。特级、高级、中级、初级校长结构比例控制为0.5∶4∶4.5∶1。
基于此，北京市将实行中小学校长任期目标管理制度，中小学校长一般任期为3-6年。同时，建立中小学特级校长流动制度，引导优秀校长从中心城区向郊区学校、从优质学校向一般学校流动。每次评审过程中设置不超过20%特级校长指标作为校长流动专项指标，经过评审认定后直接到本区对口合作交流的郊区学校、农村学校（乡村和镇区学校）或新建学校支援工作。
事实上，早在两年前的2017年11月，北京就有7位校长就既关乎切身发展利益，又关乎教育未来发展动力的“校长职级制”主题，进行过深度研讨。参会的杜福栋校长特别指出，作为校长，应该做好准备，你的学识、你的精力、你的阅历、你的经验，准备好迎接这个职位，准备好面对流动。当然，这场讨论也引发了北京地区中小学老师和家长的围观。
北师大实验中学教师于晓冰表示，如果一位校长在一所学校的任期只能是五年或十年，并要求校长在这么短的时间内作出成绩，会不会导致校长急功近利，比如提出自己理念并拼命在任期内去实现，而继任校长也这样，会不会造成学校发展不稳定？
北京50中分校校长助理裴保芹也持相同疑虑：每位校长的理念、办学思路不一样，从办学延续性上恐怕会存在一定问题。
而北师大三帆中学朝阳学校办公室副主任郑艳则表示：校长职级制将使校长职业更加专业化，需要校长具备相关素养、管理理念、管理艺术等，并且都会有相应评判标准，对校长要求更高了。
石景山区红旗小学大队辅导员田耕：随着校长职业化，未来有可能会带动大学设定相关专业，更利于年轻人走向管理岗位，但是职级制也有一项重要要求，就是校长要指导教学，所以不是没有教学经验的年轻人轻易能胜任的。
家长蔡女士则担心因为职级制，校长们会大搞华而不实的政绩工程；家长凌女士表示：专业化的校长应该因校制宜做好学校顶层设计，让孩子有更多的实际获得，享受有质量的教育......
综合老师们和家长们的意见，我们可以看到，随着各地校长职级制的推行，大家最担心的其实是校长更替可能导致的学校震荡。校长作为学校发展的领导力量，对于学校、区域教育高质量发展至为重要，所以如何思考并做好校长更替工作，平稳过度，是我们区域教育高质量发展中需要重点关注的问题。
一是“如何看校长”的挑战。
这涉及校长角色地位、校长领导工作性质、校长领导工作特点及校长成长路径等问题的认识与明确。角色地位影响着对校长更替工作重要性的认识。创新领导工作、一般行政工作、专业技术工作等不同工作性质与定位，对校长人选也会有不同的素质要求。校长的工作特点及其成长路径，同样影响着入职指导、任期确定、领导支持等工作。目前，在校长角色地位上，“第一责任人”的界定侧重于校长“职位”而非“专业”角色，须聚焦职级制改革，推动校长在学校发展中发挥专业作用，在政策上明确校长的关键地位。
二是“谁来做校长”的挑战。
我国目前虽不存在校长职位“无人来做”的情况，但在实践领域也有一种教师“教书远行政”、校长“敬业不乐业”的情绪蔓延。出现这种情况的原因有如下：
首先，校长的工作内容不断增加，负荷加重，工作、生活及工资回报之间难求平衡；其次，安全、质量、稳定等压力不断加大，相应的支持又显不够；再次，业务发展与领导工作存在冲突，不愿割舍，又难以兼顾；此外，由于琐事缠身，校长没有精力思考和从事与学校发展真正相关工作。
借用迪恩·芬克的话说，如果教育目标只是遵令行事，聚焦狭窄目标，那么更替挑战是不存在的；如果我们真正关心的是让具有真诚专业态度的学习领导者管理学校，那么就任重道远了。
三是“怎样用校长”的挑战。
这一挑战突出表现在四方面：其一是“人治与法治”的问题。一些地方的校长选拔或调动，领导意见仍为主要依据，标准不统一，过程不透明，学校和校长本人意见未得到充分尊重；其二是“经验与科学”的问题。校长更替工作大多时候还是凭经验、靠直觉、反应式的，缺乏科学分析与细致规划。
在笔者调研的一个地区，中小学正职校长中50岁以上的15人、45~49岁的32人、40~44岁的15人。可以想见，当45~49岁这批校长到退休年龄时，校长更替将成为一个重要的压力。
其三是“稳定与灵活”的问题。调动与流动频繁，或机械执行任期制，会导致校长的急功近利行为，教师也可能如看“旋转门”一样看待校长，并逐渐抵制与无视校长的各种努力；其四是“进与出”的问题。校长更替工作往往更关注“进”来的校长，而忽略“出”去的校长。教育行政部门在让离任校长自信、温暖、充满情谊地离开，以及发挥退居二线或退休校长的作用等方面，还有很多工作可做。
校长更替的有效性，受三类因素的影响：区域校长更替工作的水平、继任校长情况与学校情境因素。其中，学校情境很大程度上属于因变量，因此应对校长更替挑战着重在区域和校长层面。
改进区域校长更替工作。在区域层面，不能将校长更替视为简单的组织人事工作，只是确保空缺岗位能找到一位校长或一位校长能有一所任职的学校，更不能视为权力的体现、操控的手段或利益的交换，而是要长远、系统、审慎、科学并合乎伦理地重视与开展校长更替工作，能够最大限度地平衡学校和校长的情况与需求。
在具体实践层面，一是规划性，要有正式的校长更替规划，并与区域教育和学校发展规划契合；二是系统性，从职业准备、人员选拔、任命到入职指导、在职持续发展等各项工作要有连续性与一体性；三是细致研究任期问题，确保大多数校长任期不少于5年，保证其有所作为；四是注重人才储备，选择适合的中小学建立“校长发展学校”，强化培养的实践性与体系化；五是坚持伦理原则，做到公开透明，关注更替工作对于校长个人维度的影响；六是科学性，基于科学标准与实际证据，对校长领导和校长更替工作的有效性及其影响作出评估。
变革校长学校领导实践。在校长更替工作优化过程中，校长不能只是被动的“接受者”，也要成为主动的“促进者”。校长与学校之间，很像DNA双螺旋结构，不能分离、交互影响。校长的成长依赖于学校的发展，反之亦然。因此，校长更替既是学校之事，也是校长之事。
为应对挑战，校长要积极实现两个层次的领导变革。
其一是使更替更为有效。处于更替的校长要做好工作和个人方面的准备，未处于更替中的校长也要加强领导更替知识的学习，并将培养未来校长明确为自己领导工作的基本职能。
其二是使更替变得不那么重要，最大限度降低校长更替对于学校发展的不利影响。笔者认为，走向文化领导是较为有效的策略。校长与学校成员共同构建与维护一种积极、富有成效的学校文化后，学校成员就能很好地自我管理、相互协调、协同共进。即便出现校长更替，学校文化也会将其带来的震荡与消极影响最小化。
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作者 | 陈学军，南京师范大学教育科学学院副院长来源 | 中国教育报校长版
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