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李斌:管理的最高境界,是“释放有限资源的无限潜能” | 头条

李斌 新校长传媒 2021-12-23

 



2020春夏,人类进入“新冠时间”,全球衰退甚至局部的文明倒退,已成定局。我在五一长假的时间窗口,回到书桌旁,重读一本书,静想一些问题。

重读的书名很巧,像是对蒲公英教育智库底层生长逻辑的总结:《延展——释放有限资源的无限潜能》;思考的核心问题也一脉相承:剧变之下,教育的基础细胞将遭遇什么窘迫?学校及教育研究管理体系会面对怎样的压力?作为学校教育整合研究机构的管理者,面临巨大的不确定性,我该做些什么?

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这个下午,放下日常事务回到内心的我,游走在这支团队诞生与成长的时间线与故事链上,困境压力一层层剥开,思路策略一环环覆盖,迷雾中的未来隐现过去从未曾见的风景,才体会到前人的告诫如此真实:永远不要浪费一次伟大的危机。
面对本期话题“成为管理高手”,发现这些天阅读与思考的某些部分,有丰富这个话题的价值。整理如下,与您共享。




一支活着的团队总得越过“春夏秋冬”才走向成熟
蒲公英教育智库创立12年来,经历过特别艰难的时刻,总体上却算是遇见了好的时代:教育面临划时代的现代化转型,自上而下、自下而上的创新相互呼应,政府和民间的投入不断升级,科学而理性的探索渐成洪流。
智库的同事们因此拥有了难得的十年黄金孵化期:切片研究了全球上万个教育案例,深度采访了七百余所学校(区域),搭建了三十几个“专业尖兵”式的研究中心(小组),为两千多所学校(区域)提供了不同维度或者一体化的专业服务……
我们因此留下了一系列有专业价值的成果:《新校长》等几份永远亏损却不能不办的“小众刊物”;“中国教育创新年会”等重塑中国基础教育变革生态的年度盛会;DETT教育设计研究院把学校空间、环境、品牌的设计,推进到了“教育深度的无人区”;学校内涵发展院在文化与战略、组织与机制、课程与学习方式等教育内涵的创新上,也拥有了整体领先的研究与服务能力。同时在每一个系统设计中,教师在线学习平台“蒲公英大学”、“未来学校建设”装备与技术团队、蒲公英书房、DETT学校法律事务团队等,也不断从各自的专业领域,提供无障碍支撑。
12年来,我们像朵奇葩一样的活了下来。尽管投入很少,智库请不起百万年薪的高人,但致力于让伙伴们以数倍于人的进阶速度,创造属于自己未来的百万年薪;尽管我们始终拒绝“桌子底下的交易”,所以至今没有像样的营销团队,但依靠把每一单业务当作品雕刻的工匠精神,智库实现了口碑下的自我养活。
直到我们遇见了新冠疫情。进入五月,病毒尚未消散,流动资金已经缩水,每一位同事开始拿80%的工资;每一个环节投入工作的复杂度与成本增加;每一次采访、调研、培训、合作洽谈,当然也包括回款,都因更大的防疫主题拖延;每一场线下的会议都失去了确定的时间表……“知道一切都会变迁,没想到这么快与决绝。”无论是平安自如的生活,还是岁月静好的工作。
蒲公英如何走出全世界绝大多数机构都迎面相撞的危难之局?此时此刻,一支从未放下教育理想的团队,反而让我这个“第一责任人”压力山大——我们还能不能有另一个十年光阴,以这种状态聚在一起,说“一群人同行共治,去顶高中国教育的空间高度”?!
我在记事本上写下了这样四句话,回应自己的追问:
1、世界如此多样复杂,以至于我们处在任何地方,都有下一步的抓手。
2、学会直面挑战的主动管理——通过有效的管理变革放大组织能力,是人类文明史最高级的智慧结晶。
3、历史证明,“富有的时代”也会限制我们的想象力。所以在“富有”消失的日子,机会总是留给那些减少资源追逐,启动智慧设计,以少为多,与“敌”同眠,积极期望个体潜力,学会“释放有限资源的无限潜能”的组织。
4、一支活着的团队,总得越过“春夏秋冬”才走向成熟。



怎样“释放有限资源的无限潜能”?
今年1月,蒲公英智库年度陈述周,我把2020年定位为二次创业元年,提出了下一个十年发展目标,以及有准备前提下的“第二曲线”研发计划。然后新冠疫情到来,计划遇见了变化,一时间,同事们有种备好“登山工具”却踏进了“大江大海”的失落。
然而真正静下来会发现,“海的那边依然是山”,甚至因为有海,我们反而可以借船出海,快速抵达。结合《延展——释放有限资源的无限潜能》这本书,我把智库当下所面对的场境做了五个方面的梳理:
1、 时代提出了更高要求,我们受到不小的资源局限。
智库过去的发展,是在资源局限前提下实现的——没有资本优势、技术优势、营销优势、政府背景优势、人才地域优势……所以我们专注在创新教育的设计、资源、内容、工具、思维、审美等研发领域,换句话说,我们还是被逼出了一个专业优势——内容为王,全部“臭皮匠”走向小切口自虐式研究,走的是“酒香不怕巷子深”的老套路。
但我们的困境在于:所有个性化的服务,都是以专业人力堆砌为前提,掏心挖肺完成的“作品”倒是一个个亮眼,但教育界的支付能力普遍低于市场水平;而“作品”是无法量产的,意味着下一个服务又得重新开始“原创”。
怎样突破?目前有两个思路:首先加快“第二曲线”产品系的研发,提升技术能力,结合跨部门联动优势,整合分析全部专业内容资源,“让已有资源的秘密充分打开”;其次,把过度消耗资源的远景项目降维存在,节约时间和资金成本。
2、 计划中的目标想要抵达,条件突然消失了。
比如每年4000人到场的中国教育创新年会,今年肯定不能在某个场馆实现了;比如“蒲公英泉源学校”说好的校区合作,资本投入突然变谨慎了;等等。
但事实上,“贫穷总是激活我们的想象力”,从目标倒推过程,最后的解决方案一定会远远超越固有的路径。这话有点鸡汤,好吧,再来一碗:正如《延展》所说,要钉进一颗钉子,我们固有的思维是需要一把锤子。然而,其实没有锤子的园子,也实现了钉进一颗钉子的目标,因为一块砖头、一盒罐头甚至沉重的手电筒,都可以转化功能。
3、要实现更深度的专业耕耘,我们面对一支“非理想”团队。
二次创业要实现的目标,一定是智库十年所积淀全部优势资源的高位整合。这个时候需要的人才,仿佛要对时政、教育、传播、设计、技术、营销等方方面面既专业又通透,而智库团队大部分人只经历一两个领域的专业训练。偶尔面对支撑不够的焦躁,我就会产生“不能重新挑选团队”的负面情绪。
这两天阅读最大的收获,是开始逆向思考这个问题。作者说,一个自己不能自由挑选,被企业历史起点随机组建的团队,会不会没有战斗力?事实上并非如此,因为随机意味着多样性,这才是团队表现好坏的最重要因素。
是啊,我应该很知足,相互关联的多样性,才是蒲公英智库最大的未来可能性。
4、 面对不确定的环境,行动也开始犹豫、徘徊、不确定。
不确定时代最好的组织文化,是立即行动,拿着指南针上路,而不是等待地图。哪怕我们的准备工作看起来并不充分,但等待获得的只是更大的消耗,唯有立即行动,才会激活潜力,并不断抵近复杂专业体系的秘密,走向纵深。
5、一切变革都会产生排异行为,“变革逆流”常常大到不能承受。
这是每一位推动变革的领导者都会面对的常难题,智库也不例外。因为生在教育领域,信念比资源多,找方法比找资本容易,时间也总是被拉长用作消解困难的“武器”,所以温和而坚定反而成为组织存在的基因。我们必须学会连接对立面,混合矛盾项,组合不相容,与“敌”同眠,异质相生……



活下来,更精彩——我们能怎么做?
几句话总结一下:未来1年的行动,我们该怎么办?
1、聚焦事务。一些规划中的教育链上的研究拓展,总部之外的新团队投资可以暂停或者“降维维持”。将专业力量聚焦在内容原创化、系统整合服务、云上教育体系等方面。
2、打造产品。二次创业的本质就是“个性化基础上的标准化建模+标准化前提下的个性化设计”。我们致力于将所有个性化的服务项目和内容,转化为标准化的产品模块,满足更大规模普通学校个性化而低成本的服务需求。
3、重塑结构。智库尽量不裁员,但是结构将会巨变。
其实教育组织的管理无非这三大要素:结构——组织结构设计的目标是驯服复杂,而不是追求简单,是把复杂隐藏在背后,让团队或者师生的操作变简单;环境——以“透明”为第一要义,支撑复杂体系内部的相互理解与协作;动力——当整个时代都在缺失动力,“小气候”将变得越来越重要,组织尤其要追求文化之外的结构性动力。
最后,再上一碗“鸡汤”,与同在一个“战壕”的教育同仁共勉:
伟大的组织有一种共识:优秀是一个个细节套路积累起来的;
一流的高手有一个习惯:选择与负责任的人为伍,坚持有长期价值的事;
卓越的领导有一个核心:学会从证明自己到证伪自己。我们需要向团队每一个人示例,没有人天生完备,在教育的时代巨变中,我们是同海之浪,同树之叶,同园之花……我们因共同直面教育的责任,而彼此看见,彼此支撑,彼此深化和补充。
视频讲述“蒲公英教育智库历程”


作者 | 李斌,蒲公英教育智库总裁,新校长传媒系总编辑,学校未来发展战略资深研究专家。

来源 |《新校长》杂志第五期“成为管理高手”开篇语

责编 | 刘婷

排版 | 又又


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