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学校流程与结构变革,升级进程怎样避免隐藏的“地雷”?| 头条

王小波 新校长传媒 2021-12-23

 


校长站在办公室的窗前,望着或年轻或年长的老师身影,穿梭在校园的教室、操场、楼道里,思索着一个萦绕心头的问题:如果我是他们,我希望学校提供什么样的环境,让我每天向往着奔向教室,看见每一个迎面走来的学生,都怀有油然而生的使命?


学校应该是教师的“舞台”,不仅仅在教室,也应该弥漫在学校的各个角落,他们才是学校的“主人”。而现在这群主人,行走在这里,却看不见生命的激情,成长的动力,他们对这个学校之家,是美是丑,是好是坏,都随遇而安。该怎么办?


从那天开始,学校忍痛“刮骨疗伤”,校长决定向一线授权,让教师们拥有课程自主权,让年级组拥有教学管理权,而学校领导“隐居二线”,转变为服务支持的角色,一场组织结构“扁平化”改革拉开了序幕。


这是我在过去多年采访中,所反复看到和听到的学校变革情景。只不过,变革的结果有好有坏,一些学校进二退三,甚至出现原地倒退。原因究竟在哪里?

抛弃被焦虑支配的简单移植式改革
这个乘风破浪的数字时代,创新已成为时代必修课,变革成了家常便饭。越来越多的学校主动展开结构性变革。然而,当美好预期演变成惨痛教训,很多校长老师会因此怀疑教育面向现代化的治理追求。
“挫败者”有些不知所措,为什么有的学校能取得成功,在同样的方法面前,我却得不到想要的结果?
我们就以组织扁平化改革为例。扁平化组织的原理很简单,减少管理层级,降低信息传递失真,扩大一线组织权力范围,提高事务执行效率。
学校饱受科层制管理的诟病,扁平化成为学校组织的一剂药方。在学校的典型应用是实行“年级负责制”,把年级组长当成中层干部,直接受命于校级领导或校长室;同时撤销德育处、教导处、总务处等,成立如课程研发中心、教学研究中心、支持服务中心等部门,淡化行政管理色彩,强调为教师提供服务,如行政事务服务、课程教学专业服务。
这种经典的解决方案,成为一种样本,被许多学校移植,管理效率得以提升。然而前方埋藏着一排排“地雷”,事先难以看到——中层干部阻扰、教师滥用民主权力、管理者难以长期驾驭管理幅度的加大等等——一次次趟雷带来的大大小小伤痛,让一部分学校就此止步,又回到了从前。
我们不禁要问,难道没有一种方法,可以让组织扁平化改革更加顺利吗?当然有。我们可以换一种行动方式:带着对学校改良的焦虑,放慢脚步,小心翼翼地前行。怀着这样的心态,我们再来仔细打量“扁平化”,就是另一番景象。
我们会让头脑清醒,明白扁平化改革是一项系统工程,绝对不能掉以轻心,草率上阵。改革前要厘清需要具备哪些前提条件?改革中会遇到哪些问题,该怎样应对?在我的学校该如何因地制宜的运用扁平化理念,才能达到最好的效果?




发现新理念背后成立的前因
关于前提条件,研究扁平化管理的麻省理工学院教授Deborah Ancona认为,至少有三个:彻底地增加透明度、教会员工战略性思维、设立多个“连接者”。结合学校现场,我们可以这样来理解这三个条件。
第一,学校必须具备畅通的信息交互系统
扁平化结构是以增加管理幅度为代价的,以前管理2个人,现在管理10个人,如果信息沟通方式还和以前一样,精力顾不上来,那就不是提高效率,而是降低效能,于是,学校管理的信息化建设就成了组织扁平化的基础。以前的学校喜欢开发独立软件构建信息化平台,现在越来越多的学校选择在现有的微信、钉钉等平台上进行“个性化定制”。
南京师范大学附属小学采用的“微校+”系统,就是以微信平台为基础,他们将通知公告、报修、资源预约、课程表、校园活动、校园检查、请假审批等日常功能全部集合到里面。教师们平时基本上都有使用微信的习惯,这样一来,不需要额外增加他们的学习成本,只要登陆了微信,学校的信息就会及时出现,跟聊天一样方便。
这里要提醒注意的是,信息化管理有一个关键指标需要考察,就是教师们使用是否方便,能不能形成习惯。
第二,绝大多数教师要有学校整体观
管理幅度的增加,让管理者不可能事无巨细地指导、管控教师,基层干部和教师增加了需要自己做决定的事务和频次,如果还是以本年级、本班、本学科的思维作为决策时的关键因素,那么对于学校整体教育愿景的达成是不利的。那么,扁平化变革前,我们就不得不考虑学校教师是否具有学校整体观素养。这种素养,少数教师在入校前就已经具备,而大多数教师却需要学校有意识的培养。
银川市回民二小就有一套自己的培养思路,他们以“互联网+教育”作为学校战略突破口,很快就显露成效,形成学校品牌。随后来自教育部、宁夏教育厅、海外教育团体、国内学校同行的考察交流活动接踵而至。他们以此为契机,让全体教师集体出动,分组合作,潜移默化地培养了教师的大学校观意识。
第三,教师间要有默契配合的基础
Ancona说的“设立多个‘连接者’”,意思是一个人不能总是在一个“圈子”里,不跟其他圈子同事接触,需要建立多个方便员工相互接触的连接方式。
学校组织扁平化之后,同一个层级的人多了起来,以前分属不同团队的教职工需要经常性的精诚合作,如果事先大家都不知道彼此的特长、性格、做事方式,合作起来又怎么会顺利,轻则磕磕碰碰,重则不欢而散。
幸好,现在许多学校都比较重视搭建教师间的合作平台。比如南方科技大学第二实验学校,他们提出统整课程的理念,通过主题式统整课、多学科统整课等多种跨学科合作的方式,打破了各学科教师之间互不“干涉”的壁垒。举一个例子,他们教授《长城》一课时,语文教师、科学教师、美术教师、历史教师,分工合作,分别从自己的学科角度去解读课文,在备课和讲课的过程中,达成了互相之间的深度了解。
如果一所学校还没有跨部门、跨学科、跨团队的合作氛围,那么就要谨慎了,或许改革的时机还没有到来。
所以,你看,在不具备上述条件之前,贸然进行扁平化改革,结局可想而知。
而且,上述条件只是一个基础,在改革过程中,我们还会遇到一些棘手的问题,必须提前想好策略,否则就要后果自负了。



提前推演改革中的关键路障
● 破除管理层的“权力”关
拥有权力在中国传统文化里是一种尊严的象征,代表着出人头地、光耀门楣,是一种流淌在中国人血液中的“上进心”文化。突然有人告诉你,不要那么看重权力,甚至要你把已经获得的权力交出去,心中难免会有一个声音阻止你:这是我努力得到的,为什么要交给别人。
可是扁平化改革,就是这样“反人性”,它要求上级授权、放权以提高组织效率。那么,校长要进行扁平化改革,就一定要克服自己的权力欲,对下属进行充分授权,在这一点上,还需要与副校长达成共识。同时,改革会让部分中层成为既得利益的牺牲者,不对他们进行妥善处置,改革之路就会充满波折。
不要着急,策略是有的,学校可以提前做一些预案,比如加强现代管理理念培训、多考察成功的扁平化组织学校、对原有中高层另行赋能等等。
● 处理好“分权”与“集权”的关系
校级领导的授权不等于放任不管,扁平化管理的本质是有控制的分权,于是,我们在改革之初就要设定好“集权”与“分权”的边界和范围。
扁平化改革的典范学校北京十一学校,他们就把权力划分写进了制度章程里,校长的权力是确定学校价值观、课程规划、评价方案等宏观事务;而教职工聘任、财务开支等权力都下放给了级部组织。
● 将职能部门重组为知识团队
扁平化组织的另一特点是“用户思维”,它强调将组织拥有的知识、信息进行整合、转化、创新,从而更直接、更有效地服务于用户,在学校里的用户当然就是“学生”。
于是,扁平化组织不能再以职能管理为核心单位,而要将知识作为核心单位建立一个个知识团队,实现高质量服务用户的目标。再以十一学校为例,学校只有校长、级部、教师三个层级,级部就是核心的知识团队。为了服务教师,他们还以知识为导向,建立了学校课程委员会(包括课程研究院、教导处、学部)、学科委员会等团队组织。
● 打造知识系统,培养每个人的决策能力和创造力
由于权力下放、决策下移,扁平化组织对基层员工的素养要求大大提高,特别是决策能力和创造力。于是,我们需要在学校建立一个完善的知识系统,它将个人与组织的知识不断进行积累、循环、升华。
在扁平化组织的学校里,要把每个人都当成决策者和创新者看待,并加强这方面的素质培养。
你看,组织扁平化改革的确不是轻而易举的事情,它不仅仅是减少管理层级那么简单,我们必须要有一种理智的心态:它不是每所学校都能立即实施,并且成功达成预期目标的。
不过扁平化的许多理念的确很好,如减少信息传递失真、建立核心知识团队、懂得有控制的放权、形成用户意识等,不利用起来岂不可惜。别担心,即便学校现在不具备组织改革的条件,也还是可以从它那里获得启发,对学校进行局部性改良的。下面我举几个应用的实例供参考。


抽象出核心思想将理念灵活地为我所用
● 学校管理项目化案例学校:深圳前海港湾小学
前海港湾小学将项目式管理运用到了极致,2017年我去采访的时候,当时他们正在开展的项目就达到了31个,比如教师培训、财商课程、无极阅读、四点半课程、同爱家长学校,几乎所有教师都参与其中,有的还参与好几个项目,领头的既有学校干部也有学校教师。每个项目负责人,都只向校长中心负责,并拥有相应的用人权、资源调动权、财务权等。在这个过程中,信息衰减被降低了,学科教师之间的隔阂被打通了,他们虽然没有提组织扁平化,但是扁平化管理的思想早已渗透其中。
● 建立以知识为核心的团队案例学校:无锡SK学校
无锡SK学校,抛弃了传统的职能结构,建立起校长室、课程研究院、服务中心、协商平台(项目组)、教师书院等新的组织部门,而位于组织核心的是两大学部——乐群学部和博习学部。课程研究院是对学科教研、教师专业发展、课程规划研发的整合;服务中心是对知识和服务保障的整合;另外,他们还将图书馆作为了一个独立的部门。在新组织中,SK学校的核心部门都是以知识为中心的团队,以期为学生提供更优质的知识服务。
● 全体教师参与文化与制度建设案例学校:北京第二实验小学
减少信息传递失真的一个策略是形成完善的文化制度体系,能靠文化、制度依据来完成的决策,就不要从上至下地进行决策信息传递。北京实验二小,1997年提出“以爱育爱”理念,校长李烈细化理念撰写出第一版《“双主体育人”办学思路实施手册》,20余年来全体教师在校本研究中不断参与修订此实施手册,共同完成了学校教师文化、学生文化、家长文化、课程文化、管理文化等“九大文化”的确定,比如学生文化的核心词是:美、学、玩、做。
不仅制定手册全员参与,实验二小的每一项制度,都是全员参与讨论、教代会通过才能被确定。文化、制度建设的过程中,教师们被赋予了充分的学校治理权,而且因为是全员参与,所以教师们对学校的文化制度理解更加深刻,当遇到课程开发、教学实施等方面需要决策选择的时候,教师们都知道从文化中、从制度中去找相关依据。
当然,除了上述的扁平化思想应用,方式还有很多。
信息时代,新理念、新方法、新知识层出不穷地出现,简单模仿只能是东施效颦,我们一定要谨慎选择,仔细研究,灵活应用。
我们回过头来再思考一下扁平化这一理念,学校究竟为什么喜欢它呢?我想一是它让学校明白,只有信息更畅通,决策和执行才能更快更准。二是告诉学校,必须给予教师更大的自主权,高质量教学才能发生。
因为培养人是一项创造性活动,不同的人、不同的年代,当然不能用同一套方法教授,而科层制管理背后的理论是基于“经济人假设”,员工的使命是听从管理者的指挥,这是一套限制人发挥创造的控制体系,在学校当然要进行适度的变革。
不过科层制也有它的优势,当管理者和员工的能力不足、价值观差异较大的情况下,它能保证学校不会混乱无序,如果贸然改成扁平化组织,未必能让梦想照进现实。
所以,扁平化理念的价值,不一定非要付诸于组织结构的变革,更重要是其核心思维的运用。霍金早已在《大设计》一书里告诉了我们这一道理:人看世界是一种间接感知,就像鱼透过鱼缸看世界,往往看到的只是扭曲的现象,而本质的获取,则来自抽象出的思维模型。
文末,预祝校长和教师们,面对教育新理念,都能拨开表象迷雾,直抵价值核心,真正达成所愿!


作者 | 王小波责编 | 三石排版 | 又又

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