秦建云：用教育的方式管理学校
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我从事教育工作的时间并不短，已经30多年了。但是站在一个校长的视角上，我从事教育工作的时间却很短，从2013年才开始。
当我听到别人跟我说，祝贺你进入了管理岗位，“管理”二字一下子刺激了我。从来没有想过，我只是做了一些教育，细想想校长确实是学校的主要管理者，不能被忽略。于是我就开始狂补课，作为校长怎么去管理学校呢？我去了解和咨询了很多，也读了很多书，最后发现基本上属于两类：
另外一类就是主张人文管理，叫人文关怀。
在初期，我曾企图把两类给兼容起来，但是说实话，我做不到，因为我的骨子里边只有教育，所以我忽然间意识到，我能不能利用自己的特点去做事？那就是我这么多年行成了关于教育的理解，我能否用教育的方式来从事管理。我就是沿着这样一个思路，一点一点的做，做到了今天。我下面就和大家分享我对管理的理解和在实施过程中的体会。
帮助每个人发现自己
既然我是用教育的方式来实施管理，那么就必须要搞清楚，对于一个孩子的教育而言，我们的核心有几个阶段，每个阶段的特点到底是什么？我捋了捋这么多年从事教育的经历，最后捋出了三个阶段：
第一个阶段是发现，这个发现是通过老师去帮助孩子，让每个孩子去发现自己，叫认识自我。
第二个阶段就是我们的陪伴及培养。当我们发现了一个孩子的优势时，就陪伴这个孩子把这个优势去做大，让他为此感到自豪，为此有了自信。一个人的自信实际上就是依照着他的特长感受到了他的成功，他觉得他是可以在一些事情上，或在很多的事情上取得一些成就，他才会自信。
当然在认识自我过程中，我们也要让每一个人都意识到自己的缺陷，甚至要意识到自己一辈子都改不了的缺陷。当我最早有“人有些缺陷是终身难改的”这个想法时，我也怀疑自己的这种观点是否是完全错误的？
所以我就思考了我自己，我发现我有一些缺陷，从意识到要开始改起，改到了快要退休都改不了，比如说我的莽撞，几乎天天醒来都提醒自己别莽撞。因为莽撞没少挨批评和吃亏，每次挨了批评吃了亏都告诫自己，下一次可别莽撞了，但下一次照样莽撞。后来我发现这是基因决定的，解决的唯一办法是改变基因。
所以我们得让我们的孩子明白自己的缺陷。当他明白了自己的缺陷，他才有了对一个团队的需求，因为如果不形成一个团队，自己的缺陷是没人能弥补的。由于他知道自己有些缺陷是终身难改的，所以他就有了一辈子跟大家合作的愿望。
第三个阶段就是及时放手。当我把一个孩子带到已经没有这个能力再陪伴和培养他了，我就必须把这个孩子送到还可以带他的人手里。 举个最简单的例子，比如我当初参加竞赛的时候，当我带孩子们学到相对论时，我彻底陪伴不了了，因为到了这儿，我就彻底不清楚了，所以当我的孩子们赶到了竞赛的后期，为了让他们能够适应，我就把我们学校研究理论物理的博士请来，先帮我上上课。
上得差不多了，孩子们感觉到这个老师挺厉害，比我厉害，于是我就告诉孩子们要跟着他走。当我把这个事情考虑清楚，我就想这样的一个方式放在管理学校以及对待老师上是否合适。挣扎了很长时间，最后我觉得是一样的。
因此在我的管理当中，我要做的第一件事情，就是让学校的每一个人都要找着自己的长处。他有在这个学校待下去的自信，不会因为在某个事情上不如别的老师而紧张，因为他有他的长处。
后来一想发现，这个正好和老师的结构对上了，因为不同的老师实际上有很大的不同，如果我们仅仅让老师们做同样的事情，那么这个老师的不同就体现不出来。当一个人找不着他在工作中的价值的时候，他就会有别的想法了，就不安心了，这就麻烦了。所以我就沿着这个思路开展了我的工作。
搭建一个差异化、不同内容、不同形式存在的平台。
我每到一个学校的第一件事情，就帮助每个人发现自己，这个发现自己不是光靠校长去告诉这个老师你有什么特长，你哪方面很优秀。我们只有两只眼睛，两条腿和一张嘴，你没有办法时时刻刻陪着每一个老师去观察，去帮他发现他的长处，但是他又不得不去发现怎么办？
只能有一个出路，就是我们来帮助他自我发现，即给老师建立一个自我发现的平台，他在这个平台中可以实现对自己的认识。这样我就找到了作为校长的第一项工作，搭建一个差异化的、不同内容、不同形式存在的平台，让老师们在这个平台上逐渐的体会和发现自己。在这个过程中我们做了很多事，我简单的举例说说:
分权分责
我跟很多校长沟通，他们都跟我说了这样一件事，就是手底下没人，很多人甚至跟我抱怨说我离开了那么几天，回去就乱七八糟的，干部非常难培养。我想想这个问题如果不解决就是个麻烦。麻烦就麻烦在，你离开了怎么办？出了问题怎么办？
因此我们必须培养出一批人来。而对于这批人的培养，我们现在的方式比较重视理论，给你一本管理学的书，然后给你报一个管理学的班，你去阅读，去研讨。说白了这都是纸上谈兵。最简单的道理，你准备了一系列的方案，当你看见那个老师跟你一瞪眼的时候，你心里一秃噜就全废了。真实的场景和我们用语言描述出来去想象的场景是完全不一样的，所以我们必须在实战中练出一支管理的队伍。
如果我们的军队仅仅就是在纸上推演，打起仗来必败无疑。唯一的办法就是要经历战争，因此必须要有很多很多的人，能够站在校长的角度，或站在一个部门管理者的角度去实践，在这个过程当中再加强理论或模型的研讨，这是我认为极有可能培养出一支管理队伍的方法。
而要真正的去体验这些，他的手里必须要有权力，否则就不可能做真的体验。但说实话，一个学校有权力的只有校长。我们现在有很多校长说，我把权力下放，但最后发现他什么也没放，所有的事都得到他最后签字。
要想培养管理的人才，就必须把权利真的给他。
为了多培养一些人才，就要把权力下方进行细化，让更多的人去做这个事情，这样培养出优秀的管理人才的成功几率就高了。
因此就要分权分责，分到什么程度？分到作为校长只保留一个监管权，其他大部分的管理权全放掉，所以所有的行政我不可能去签一个字。
当这么一放，我发现永远犯不了大错误。
扁平化管理
由于我从事着监管，这个学校的管理很难犯大错误。因为我在监管着，如果我自己从事了管理，那么错误最终一追究全在我头上。当你往开一撒，你还发现了另外一个事，八仙各显其能啊，你忽然就会发现，人家在管的过程当中，还有很多你意想不到的东西。
于是我就接受了原来对希贵校长的扁平化的不理解，以前我不是一个校长思维，爱扁不扁跟我有什么关系？后来我明白希贵校长为什么要扁平化？为什么要分权利？实际上他是为了能够有更多的人能够在这样的一个位置上去获得体验，去认识自己。
因为是这样的一个方式，所以有很多人一开始也觉得自己从事管理蛮好的，他就接受了你的邀请，做了一年下来，他会告诉你说我不是那样，我还是到原来那个岗位上干。也有一些人他一开始觉得我不是搞管理的料，但是干着干着发现原来他不认识他自己。
他特别适合管理，他说的话，做的事，从一个管理者的角度上来说是非常得体的。这样的一件事情就培养出一个学校一个管理的团队，这样的一件事也让在这方面有特长的老师发现自己，并利用自己的这个特长来帮助这个团队，或帮助其他老师。
组织和构建丰富的课程实施体系
实际上我们在说课程的时候，我觉得有一个误区，课程永远是国家的，我们没有去建构课程的权利，但我们有关于课程实施方案建构的权利，我们总是谈我们建构了一个什么样什么样的课程，这是不合适的。
作为校长，我们是没有这个权利的，这是国家层面的。而实际上我们要干嘛？国家课程确定了目标，他为了帮助你实行这个目标，又给了你提供一些基础性的作为参照的依据，即我们所说的教材。
从这样一个依据到实现那样一个目标中间到底设置怎样的一个方案？这是我们学校必须要解决的事情。因此我们是要建构一个丰富的实施体系，不是一个课程体系。看上去它是一个架构，实际上这个架构是为了实施。
那么从这个角度上讲，为什么建构一个丰富的课程体系？说实话，一个有高中的学校，没有一个博士，这是极其危险的。当然有很多很多的博士也是没有必要的。很多人在跟我研讨一个问题，说中学引进博士是否浪费，实际上想想我们今天的教育为什么到了如此之尴尬的地步？就是我们的师资太贫，没有结构。
一个学科如果有一个博士，我们都知道从事过博士学习的人是真正搞过研究的。如果只是学一个本科的话，我们的研究是不深入的，甚至是不完整的。当有这样一个搞过研究的人，他才能够和大家一起合作，真正的带孩子去感受研究。
再比如说学过博士的人，他在资源查阅这个方面也会比较深入。他不仅可以阅读国内的东西，就连国际的文献都可以阅读，因此他才能够带着老师们培养出课程实施的国际化视野。
而这些老师来了，如果你的实施体系里不能够有发挥他特长的方案，很快就丧失了他的优势。
比如说我们在课程实施过程当中，我们中学是科学课，那么科学课有一些博士，他们怎么去教科学课？他们可以用英文。如果他用英文去教科学课，那么一个孩子学英语的语言学习和环境就有巨大的改善。到了高中的时候，有些孩子可能有出国的愿望，又下不了决心，究竟怎么办？想不清楚。
你这个时候忽然间跟他说，要么你去国际部，要么就待在国内，对一个孩子来说，确实是挺难懂。但如果我们有一些这样的老师，他们可以用英文去教授我们国内的物理化学生物数学。对于这些孩子而言，出国最大的问题就是语言，如果老师可以用英文授课，孩子们即便没有出去，仍然学的是国内课程体系内容，但是语言学习通过这样的方式也得到了改善。
再比如说还有一些比较有经验的，但是他在理论或者在学科素养上相对弱一点的同志，你在实施课程体系里为他建构一些有对应需求的学生的实施方案，那么他的特长也就淋漓尽致。
所以我们要建构一个丰富的实施体系，有了这样的一个体系，它的好处就在于每一个人似乎都有机会在教学的实施过程当中来尝试他究竟优势在哪，慢慢的凸显他的特点。
建立更多的小组织
学校有校务委员会，但学校的所有的议题都不应该由校务委员会去研讨，最终应该由校务委员会去决策，整个研讨过程一定要交给一个又一个的小组织。
比如说我们感觉工资分配有问题，那么我们就找那些在这方面感兴趣，并且脑子比较灵活，人缘较好，人的可信度还很高，能令大家信服的人组成一个小组，去研究学校的薪酬怎么分配是合理的。他们拿出方案提交校务委员会，最后校务委员会去决策，这个方案我们是否要提交到教职工代表大会去表决，或者去研讨。
再比如说我们现在面临的很重要的问题就是这个信息化的设备，学生到底该不该带入课堂？最突出的问题是手机。如果是一个校长来决策这个事情，是很难的。所以你能不能组建一个小组织，他们去专门研究这个事儿。当你建立了一个又一个的小组制的时候，实际上每一个人他就都从事了管理方案的研讨，这么一个过程中，他就能够得到这样的一个切身的体验。
通过这样的丰富的体验，让每一个人慢慢就搞清楚。我在学校这个教师团队中，我的优点是什么？我怎么做是充分发挥了我自己的优点，来帮助其他老师帮助孩子们。有了这样一个前提，每个人留在这个学校的自信就有了。
建设让人向往的组织，做大家都需要的工作。当我们每个人都发现了自己存在的理由的时候，应该如何让整个组织到底合作起来。我们都知道不管你个体的能力有多强，一旦不合作，教育的功效将大大的降低。
因此怎么样让老师们去合作起来，我觉得就要帮助老师们寻找共同点。
做好的教育
很多人都不断地问我一句话，说你在十一中学待过，在克拉玛依中学待过，在青岛中学待过，为什么你们的老师累成那样？还很快乐，不愿意离开。这就是因为我所说的好的教育。
说实话，今天中国老师的工作积极性的下降，被动性的提升，很大程度上在于我们的教育不是老师们心目中的教育。即便每个老师都明白这个教育不怎么样，但都不得不这么做，久而久之麻木了，没有了热情，因此也就不可能去深入的去思考，只能是被动地接受生命，就是你说什么我就做什么就可以了。也就不可能每个人都积极的去站在全局的角度去思考问题，没有那个必要。
如果我们做一个问卷调查，问我们所有的老师，你对当前中国的教育满意吗？你认为是你心目中教育吗？我敢说，不满意这个比例会很惊人。
当我们把这个问题解决了，实际上就是把他们做老师的初衷给激发起来，所以怎么样去回归到每个人做教育的初衷上，就是我们一定要做好的教育。让老师能自我陶醉一下，自我激动一下，甚至于可以自我吹嘘一下。我印象当中在十一学校好多老师经常围坐在一起吹嘘，说我们引领了中国教育，实际上我们说引领有点过了，但他就这么认为的。
建立课程博物馆
作为一个老师来看，他给这个学生最终留下是什么？好多老师就说这个学校未来跟我有什么关系，挂的是校长，书是校长的书，像是校长的像。我就是一个普通的教师，跟我有什么关系，建校史馆里边只有一个地方有我，有的学校要把这个年级或这个学年教师所有的人照一张合照里边有个我，除此没我了，最后所有的老师，我当老师就想，我不就是给校长打工的，所以我能偷懒偷懒，能甩的，我就甩一下。
如果我们建立的课程博物馆好了，你做的每一份的教学设计，都会留下名字放在课程博物院，每一年每一学科每一个单元的教学设计都会留在课程博物馆中。如果这个学校建了20年或30年，那么你就会看到20年来这个单元教学的整个变化，看到在这个教学过程中每一个人当初的意见和建议。这样的话所有的人都感觉到我是这个学校历史发展当中很重要的一部分，因此我会珍惜。
让每个人做自己擅长的事
作为一个校长，不仅善于把一个人培养成功，还要善于把一个培养不成功的人给抱下来，所以必须去建立良好的沟通。如果发现一个老师确实不适合你能够让他心平气和下来，那你就要给他找着一个他能够做成功的一个岗位，并且他能够很好地去接受你的意见，去改变自己。
这就是我的做法。当校长时间很短，所以做的也不够。历史不久，会怎样也不大清楚。但我坚信这就是我的优势。我靠我自己优势活着，我靠我自己不可替代的优势而自豪的活着。我因为自己的缺陷而希望别人活着，我因为自己不可更改的缺陷，而乞求别人好好活着。
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