2亿库存，咋没了……

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随着新国潮袭来，服装企业提升效益喊破了嗓子，但仍然找不准确切的数字化入口。

作者丨 杨丽

编辑丨 张睿 大成 

你还在感叹，中国制造供应链能力弱？

大量供应商、代工厂只能以低利润支撑？

“NO！”

柔性供应链在鞋服品牌的应用日益广泛，同时也产生了两极分化的现象。对于实施效果，有人惊喜，也有人抱怨。

广州一时尚品牌供应商一楼的生产车间里，从接单、裁剪、流向缝扣到交付，流水线上的生产有序运行着。每个环节电子屏上的字幕时刻跳动，标注每个工人要完成的工序，及每道工序的成本与员工的计件（工资）。

三楼工厂负责人王力的电脑屏上，实时显示该订单的整个运作情况：后端采购、选品、设计、生产流程，包括料工费、销售价格及毛利润等都一目了然。

同时，王力还能实时追踪这张单的接单时间、接单人、哪些面辅料还没有到货。如果面辅料出现瑕疵或质量问题，系统会及时将这些信息同步给品牌商或面辅料商。

这是怎么做到的？

原来，三年前该时尚品牌引进了一款供应链管理系统，将后端采购、选品、设计、生产流程都在一个系统中完成，实现从订单到供应商的可视化管理。

在系统上线6个月后，该时尚品牌的库存从过去的2个亿降低至9000万；快速反应周期从14天缩短至5天，手机、电脑可实时监控订单流转情况，跟单能力提高了50%。

通过几年运行考验，该时尚品牌正在跳出从采购到生产各环节孤军奋战的怪圈。

这是一个成功案例，给企业带来了效益。然而，不是每个企业都如此幸运。当下快速响应的柔性化供应链诉求愈发突出，如何通过数字化改造实现“柔性管理”？（相关阅读请点击：横跨10余个部门，超40道工序，柔性供应链破圈，推翻部门之间的“墙”）

“建立柔性供应链不是一夕之功，需要有中长期的战略规划，并且至少3年。”一位长期从事企业服务的资深人士表示。

这是一项艰难的数字化任务。决策人需要果断决策，还需要想象力与顽强的意志！

没有“指挥家”，

曲子就杂乱无章！

一件衣服从雏形到成衣，再到消费者手中，要经历四十余道工序；需要几十个部门参与，数家甚至数十家外部供应商协同。

对于品牌方来讲，尤为重要的是，它要实时掌握布料的使用情况，否则就会面临缺料，或者库存管理等难题。

以童装品牌巴拉巴拉为例，其下属有几百家供应商。对于巴拉而言，无论服装是在哪个工厂生产，只有一个要求——即质量要一致，交货期要一致。

因为时尚服装对季节性要求很强，如果不按时、保质出货，就会错过销售高峰期。比如1万件订单，合同签订10号交货，但因为供应商延期了10天，可能季节性就过了。这1万件服装是否能销售出去，要打一个问号。

在面辅料采购协同上，过去面辅料的采购进度、付款对账都依靠人力，由于缺乏数据支持，经常会产生产付款滞后、错付等情况，影响了供应商的运营。

面辅料采购有几种场景，品牌商向面辅料商下单1万米布并给到制造商，制造商提取多少，要根据成衣的制造订单决定。比如，一个订单预订了10000米布，工厂一次可能只需要提取2000米。因此，这1万米布面辅料商可能分为三期或四期交付。

过去，所有对接都是靠人工对接， 品牌商不能实时了解各阶段用了多少布，还剩多少布。甚至面辅料商会把品牌商采购的布，用到其他订单上，对品牌商来说必然是一种损失。

另一种场景是，当成衣制造商在向面辅料商提货时，要向面辅料商支付面料的款项，这个款项是品牌商与成衣制造商提前协定的。只有确定成衣制造商已经付清款项，品牌商才会把成衣制造商的那部分款付清。

但由于没有系统，在面辅料商、成衣制造商及品牌商这个三角关系中，品牌商并不知道成衣制造商是否把款项支付给面辅料商。

“国内鞋服企业的供应链管理水平整体薄弱，品牌商缺乏对整个生产制造过程的协调能力。”英麦尔创始人吴兴打了一个比方，就像在交响乐队，每一个演奏家是顶尖的，可没有“指挥家”，曲子就杂乱无章。

吴兴认为，鞋服行业的智能制造是一个“仿人类”的过程。机械臂或者智能缝纫机是企业的手和脚，传感器是企业的耳和鼻；每一个器官都很先进，但由于没有“大脑”的统一指挥，整个动作又是不协调的。

再以骆驼为例，骆驼下属的供应商有百余家，供应链关联节点与系统非常庞杂，如果没有大脑统一指挥，就会在各个环节出现问题。

比如，在跟单环节，过去跟单人员不知道订单到工厂后什么时间上裁床，什么时间车缝，什么时间完成或者质量是否出问题。因此，跟单人员靠驻厂跟单。

“驻厂跟单”有几个问题，一个是效率低，品牌商派大量的跟单员去供应商驻厂监督，收集订单生产、质量数据。一个跟单员最多只能同时跟两到三个供应商，费时费力。

另一个是订单管理混乱，由于所有对接工作都靠人工，当订单出现质量问题时，信息不能及时同步给品牌商。当问题最终反馈到品牌商时，供应商有供应商的理由，跟单员有跟单员的理由。这种信息的不清晰、不透明，容易导致双方争执不下。

同时，由于品牌方缺少跟单的实时数据，对跟单员的绩效考核难度很大；对供应商的服务质量评估，人为因素较多，导致供应商不能全身心投入到对品牌方的服务质量上。 

在订单准交率上，由于供应商的大小、管理水平参差不齐，在排单过程中因为不合理的人工分单，进而导致订单延误、质量问题等。

打破“信息孤岛”：

鞋服产业需要“数字大脑”

随着新一轮国潮袭来，服装企业提升效益已经喊破了嗓子，但仍然找不准确切的入口。

国内服装企业很早就在探索供应链难题，这是数字化最有价值的地方，充满挑战性！

为了解决传统服装产业链中各环节信息不对称和业务流程断层难题，一些SaaS技术服务公司，如英麦尔、领猫SCM、吉客云、秒优、飞榴科技、快衣等提供了不同的解决方案，旨在对服装产业链的供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、订单进行高效管理。 

比如秒优科技，2009年以管理咨询+软件服务起步，自2019年起开始试水新业务---云工厂，整合多家服装生产企业的产能，通过承接服装品牌的订单，将订单拆分给合作的工厂，从而提高整个供应链的柔性和响应速度。

上海柚凡领猫SCM是把品牌商的各个部门通过系统链接起来，通过提升整个公司内部业务的协同性，让下一个部门知道上一个部门的工作进度，让部门内部的每个人知道自己该做的事情。 

英麦尔科技则通过自主研发平台Supply Force打通了品牌商、制造商和面辅料商之间的协同链接，该平台于2018年5月上线，集合了采购协同管理、成衣及面辅料开发协同、生产制造协同、产能管理协同、供应商协同管理、质量管理协同等全供应链环节。

英麦尔创始人吴兴毕业于吉林大学计算机系，早年在惠普、SAP从事软件开发、实施工作。他对供应链的认知，始于1998年。

那一年，吴兴加入诺基亚，主导诺基亚的供应链共享和协同运营模式，建立了诺基亚的全球供需计划集成网络，实现从订单到供应商的一体化管理。

2016年末，已经做了20年供应链管理的吴兴，着手市场调研，首款产品瞄准了鞋服企业。同年，他联合3位合伙人创业，创立英麦尔科技（Emera）。目前，UR、森马、巴拉巴拉、太平鸟、骆驼、以纯等几十家品牌商均已成为Supply Force平台的用户。

吴兴认为，英麦尔的思路是为鞋服企业构建一个“大脑”，即数字供应链协同平台。为品牌商将供应商集合到一个云平台，把产品开发、采购、生产、质量、物流等环节在平台形成数据，所有环节均可视化、移动化，节点、沟通和社交功能镶嵌在系统中。

对品牌商来说，有了系统之后，各个环节的数据都是可视化流通，从订单到供应商可以一体化管理。因为工厂把信息传递到系统上，品牌商能够实时看到订单的生产进度。一旦发现质量问题，可以及时反馈到供应商或面料商。

同时，跟单人员不需要花很多时间驻厂，在手机或电脑上就能跟单。过去，一个跟单员最多能同时跟两三个单，现在，最多能达到10个，跟单效率提高了50%。

在面辅料商、成衣制造商与品牌商的三方协同上，有了系统后，不需要财务到月底再对账，系统会自动跟踪品牌商所下的订单。三方在采购过程中的信息均在系统中有记录，并且发票都在系统中上传，以保证该订单的款已经付清。进而提高了供应商之间的协作能力。

在品牌企业内部，一个通病是部门与部门之间的协同能力较弱。出了问题，往往是部门之间推诿互相指责，难以找到实际的问题点；使用系统后，系统提供供应链的全流程控制，显示节点的状态，问题一目了然。这也为部门与部门间的合作，提供了数据支持，加强了部门间的协同能力。

对于内部已经有系统的企业来讲，比如像以纯，企业内部本身有研发团队，已经开发了一些系统、引进了吊挂线或智能化设备。在这种情况下，英麦尔要做的工作是把英麦尔的系统和原有系统对接上，比如，吊挂线的数据接入英麦尔的数据里，可以把裁剪、车尾及印花等整个链条连接起来。

“行业内卷”正在加剧，

服装企业向供应链要利润

相比优衣库等世界领先的服装企业，中国服装行业发展思维仍以传统工业制造为重心，在品牌和供应链管理上存在差距。

随着我国国内生产总值增速的持续放缓，我国纺织服装产业从2014年开始正式过渡到稳定调整期，行业增速迅速下降。

2020年受到疫情影响，致使整体纺织服装产业加速下滑；到2021年，随着国内疫情得到控制，纺织服装行业才逐步恢复。 

中国是纺织服装生产大国与消费大国。产业规模达到5万亿元，工业企业数量达17万家，从业人员数百万人。在原有的制造能力基础上，通过数字化方式，提升运营能力、优化商业模式，降低成本、提高效率，从而提升企业利润率，则是摆在所有从业者面前的紧急任务。

“在数字化系统的实施过程中，很多工厂因为之前没有对基础工作进行梳理，因此，系统支持会出现很多问题。”一位长期从事企业服务的资深人士介绍。

比如，跟品牌商的匹配问题，电商直播等新兴带货形式的兴起，对工厂的交付要求高。一个订单只有10件或20件，甚至有些品牌商还要求单件发货，这对工厂包装、发货带来了很大的挑战。

在数字化大背景下，越来越多头部企业正在寻求供应链变革，加速推进柔性供应链建设：每次订货会后，针对畅销款进行补单，并试图通过提前试销的方式，提高补单效率，以更好地提高应季商品的适销性，减少库存。进而倒逼它所协同的供应链上的合作伙伴数字化管理水平越来越高。

英麦尔等技术服务平台能够以数字供应链协同模式为核心，打通品牌商与供应商、面辅料商的上下游供应链合作关系，并可依据客户的个性化需求配置相应解决方案。

据吴兴介绍，为企业完成内外部的协同化、产业生态社区化，英麦尔通过把企业内部跟外部连通而形成一个虚拟空间，里面是一个产业集群或工业园，让远在千里之外的供应商能够在社区上进行可视化协同运作。 

不容忽视的是，当前服装数字化最大的难点是破除现有体制，当工厂已经在一定轨道上习惯了，突然出现一个新事物，会本能地产生抵触情绪。服装行业17万家企业的转型升级，这个路程还很长。

（应受访者要求，文中王力为化名）

 今日作者 

杨 丽

亿邦动力 产业互联网主笔

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