打造首个冰雪节幕后：雪中飞如何兑现百亿目标？

雪中飞羽绒服无疑是一个家喻户晓的品牌。然而，雪中飞的成功并非一蹴而就。

这个国货品牌是如何从一家传统的羽绒服制造商，成功转型为引领时尚潮流的普惠服饰品牌的呢？近日，亿邦动力与朱向东进行了深入的交流，试图探寻雪中飞背后的升级转型之道。

文丨廖紫琳

编辑丨石磊

这个冬天，滑雪当属最热门的户外运动之一，各大服饰品牌纷纷加速布局相关产品线。

其中，有一个羽绒服品牌不仅推出了全新滑雪系列产品，还造出了自己的“冰雪节”。12月3日，雪中飞举办首届“为雪而生”123大众冰雪节，通过赛事、表演、新品发布等丰富活动，试图将这一节日打造为雪中飞的专属 IP。

123大众冰雪节其实是雪中飞品牌战略升级的一次集中展示。过去五六年来，雪中飞由内向外经历了一系列创新性改革，将其从低谷逐渐推上行业佼佼者的地位。

2022年，雪中飞年销售额达66亿元，今年计划突破百亿元大关，而在2017年这一数字仅为2亿元。企业命运的转折点在于，2017年雪中飞实业有限公司合伙人、总经理朱向东再次接手了低谷中的雪中飞，迅速开启“互联网+”转型战略，经过一年的酝酿和沉淀，雪中飞在2018年提出“十年百亿”的GMV目标。

雪中飞具体是如何做的呢？这家国货品牌的升级转型之路为何能够取得成功？

01

产品革新：

以滑雪系列为切入口

践行普惠美好生活品牌理念

早在2012 年，朱向东见证了雪中飞品牌正式从集团独立运营，帮助品牌在2013年取得了年销售额突破20亿元的阶段性优异成绩。

2017年，是朱向东第二次接管雪中飞。在接手处于低谷中的雪中飞时，朱向东一直在反思：这几年，我们做错了什么，或者错过了什么？“当时百废待兴，很多品牌资产流失、渠道萎缩，雪中飞在消费者心中的地位慢慢弱化。”

他得出的答案是，错过了互联网时代的机会窗口。也就是说，品牌需要一个市场突破口，来让活跃在互联网上的年轻消费者认识到一个“不一样的雪中飞”。

“滑雪服”是朱向东为雪中飞找到的产品切入口。朱向东提出，雪中飞要继续夯实羽绒服这一拳头品类，强化高价值线的产品系列布局，将“重新定义滑雪服”作为产品升级策略的重要环节，专注打造“年轻人的首套滑雪服”。

一方面，这是因为雪中飞一直有着冰雪运动基因。从创立之初，雪中飞品牌命名就蕴含着“千里冰封寒，万里雪中飞”的内涵，且历年来，品牌滑雪系列产品对线下销售额的贡献占比高达30%-40%。

另一方面，目前雪中飞的主力客群是年轻用户，天猫官旗18-30岁的顾客占比超过60%，而滑雪运动以其时尚性、社交性和成瘾性，正在被越来越多年轻人喜爱，从一项小众轻奢运动走向大众运动。

与此同时，这也顺应了国家体育总局的号召，《“十四五”体育发展规划》和《冰雪运动发展规划（2016年—2025年）》相关文件表示将要推广普及冰雪运动，带动三亿人参与冰雪运动，2025年我国冰雪产业总规模将达到10000亿元。

亿邦动力了解到，雪中飞将沿着“活力时尚运动”的品牌定位，开拓功能+、时尚+、场景+多个羽绒服产品系列。以2022年雪中飞品牌大秀来说，品牌就围绕滑雪基因、户外场景、国潮时尚三个维度发布三个全新系列，将羽绒服适用场景拓宽至更广泛的通勤、露营等生活和户外场景。此外，雪中飞还在推行“四季化”的产品策略，比如防晒服、冲锋衣等。

无论是羽绒服还是四季化产品，雪中飞不变的是“质价比”，也正是其“普惠美好生活”的品牌使命体现。“我们希望雪中飞既有专业性质，又有亲民价格。我们的市场定位是比国际高端品牌更普惠，同时又更懂中国消费者的需求。”朱向东向亿邦动力解释道。

02

商业模式革新：

打造平台型企业

践行合作共生理念

如果说产品端的改变是“看得见”的转型升级，那么商业模式的革新则是“看不见的手”，为雪中飞的涅槃重生提供着支撑力量。

2017年，朱向东主导的雪中飞内部组织架构（去中心化、推进股改、尝试合伙人制度）调整完毕后，2019年雪中飞正式开始践行共生理念，进行商业模式创新。

具体包括，在上游供应端，引进优秀的 ODM 供应商，优化供应链体系，提高自主研发产品实力；在下游渠道端，线上引进优秀的线上分销商，深耕天猫、抖音、快手、唯品会、京东、拼多多、得物等主流电商平台，线下在购物中心、奥特莱斯开大店、开形象店。

目前，雪中飞整合了羽绒服品类中近100家优秀的ODM供应商，产品丰富度与日俱增，给了消费者更多的购物选择。“规模优势体现后，这种模式既能保障产品品质、用户体验，也能优化成本结构、实现盈利，做到企业可持续发展。”朱向东表示。

而在线上引入优质分销商，其实是雪中飞打出的一套“组合拳”。

亿邦动力获悉，雪中飞全网所有渠道的官旗都由雪中飞自有团队运营，负责提高品牌势能、打造标杆，构建用户运营阵地，其他分销店铺由合作伙伴运营，针对细分人群，满足更加细分的用户需求，二者之间能够形成互补关系。

至于在线下开大店、开形象店，朱向东的考虑是，大店的集合效应更能平衡“消费者体验”和“零售运行效率”两个矛盾点，迭代出零售终端的盈利模型，同时交付更好的顾客价值。

这种开放模式，让雪中飞在短时间内业绩节节攀升，2019年GMV达13亿元，较2017年增长近7倍，2020年GMV攀升至26亿。2021年，整合完成优质分销商和供应商后的雪中飞，GMV、营收、利润均超额完成，分别取得了69%、48.3%、38%的正增长，GMV达到40亿元。

不可否认的是，开放模式也给雪中飞的品牌运营管理带来了一定的挑战和难度。

朱向东认为，雪中飞首先要坚守品质，无论是哪个供应商提供的产品，选款、生产、质检、入仓每一个环节都由总部严控；其次在销售环节上，雪中飞将不断赋能分销商，从产品选款（协助选款备货）、渠道运营（总部获得平台资源和先进玩法后分享给分销商）、组织管理（雪橙私董会）等方面进行全面扶持。

在他看来，雪中飞的战略选择是成为一家“卓越运营”的公司，其核心竞争力是提供“物美价优”的产品。“在市场交易成本和内部管理成本相差不多的情况下，雪中飞选择市场交易、打造共生生态，让认同品牌理念的合作伙伴加入进来，创造出更好的顾客体验，同时也能够降低更多的运营成本。”

03

品牌革新：

打造年轻人的羽绒服

未来要和消费者多走心

2017年，朱向东接手雪中飞时，他提出的slogan是“年轻人的羽绒服”。

目前，通过产品革新、渠道转型和营销升级，目前雪中飞的主力客群已经从30岁-45岁为主，更新为18岁至30岁为主。“雪中飞要一直保持和年轻人玩在一起的状态，关键在于我们不能是一个高高在上的品牌，而是一个大家可以共创的品牌。”朱向东说。

2022 年，雪中飞提出普惠品牌升级战略，进一步推动了雪中飞品牌走向年轻化，包括客群、产品、渠道、视觉、整合营销、组织能力六个层面。

比如，产品上，触达更多年轻、高价值人群，提升产品设计能力，推出滑雪系列、城野系列、IP 联名系列等差异化产品线；营销上，启用了全新品牌形象代言人欧豪和李一桐，并于 2022 年 11 月举办了首次品牌大秀，以时装秀的形式发布滑雪系列产品。今年，我们还做了和李晨nic联名产品以及打造了品牌自己的节日IP，即“123大众冰雪节”。

雪中飞的品牌年轻化战略，灵感来源于朱向东在2016年的经历。2016年时，朱向东操盘了一家韩国网红品牌项目，那时他深刻体会到网红品牌与传统品牌的不一样。

“网红品牌是先建立信任，再了解用户需求，最后共创商品、进行交付，即使品牌有不足甚至有错误，消费者依然十分信任品牌、原谅品牌，用户还会帮助品牌提升能力。传统品牌以前好像就是想把商品卖给消费者。”他说。

在朱向东看来，雪中飞未来要和消费者“多走心”，而不要构建起“商品销售的对立关系”，“就像这一次的123大众冰雪节一样，我们希望和年轻人群有更多互动交流，玩到一起去”。

再次接手雪中飞其实是一个艰难的再创业过程，2018年至2020年，雪中飞解决了“活下来”的问题，2021年至2023年，雪中飞基本解决了“活得好”的问题，今年即将提前、超额达成2018年提出的“十年百亿”目标。

在朱向东的规划中，未来他要把“卓越”的基因在雪中飞种下去。斯坦福大学管理学教授吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道，企业从平庸到卓越离不开“人员”、“战略”和“飞轮效应”三个关键点；而雪中飞的组织、产品、品牌及商业模式变革正是按照这样的方式一步步达成目标。

“2027年，我希望把雪中飞打造成一家200亿-300亿元的品牌，同时也是一家组织健康的企业、一家卓越的公司。下一个十年里，雪中飞将布局跨境电商，打造全球化品牌，2032年成为超500亿的品牌，2037年成为千亿级GMV的全球普惠第一品牌。”朱向东说。

END

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