探讨 | 维天运通CEO 冯雷：无车承运时代的生存之道
演讲嘉宾：维天运通CEO 冯雷
（本文根据11月19日，由物流沙龙举办的“物流企业发展探索沙龙——武汉站”现场录音整理）
你好，今天和大家谈一谈“无车承运”这个热点，无车承运一直以来是交通部根据运输法制定的，叫做道路交通管理条例，里面规定了必须有车才能运，几十年下来，已经变成了大家有一辆车，就做了100台车的生意，有三辆车做了一万台车的生意，车辆不够用就到外面找，事实上全部都是无车承运，这件事大家都在做，到了营改增之后，增值税的纳税方式是环环抵扣，把没有车做了承运生意这件事暴露了，原来都藏着，就产生了无车承运的加速。
所以，大家都要重新在这个环境下找自己的位置，这是传统的生意链条，从货主不是运输的，从大三方、小三方、黄牛信息部、到卡车司机，除了两头都是中间环节，本身来讲他们好像都没有车，有车的是除了卡车还有谁？还有挂靠公司有车，这一个链条并没有完全把生态表现出来，有在物流生意之外的人，在同样挣着物流的钱，货主和大三方，我形容他在做地上生意，就是有合同要发票的生意。
我感觉有一点奇怪，因为都是平台型企业在申报，传统企业好像没有申报的。一开始我参加的讨论稿里面，倾向于有实际业务的传统企业，后来把基于平台进行了强化，我问了很多传统的老板，为什么不申报无车承运？他说我们要看看，我说为什么要看？但基本上不告诉我！我就开始猜，大家如果觉得猜得对给我一点点反馈，因为以前有大量的无法说的事儿，藏在了原来的生意里，比如发票开得如何，抵扣如何，分包如何，是不太愿意被监管的，这一次的无车承运是非常强调要监管的，这一次无车承运根本不在测试要不要用无车的方式组织承运，市场上一直在干，所以不用去试点。需要试点是政府如何管理这种行为，用什么方法管？政府就看上了平台，想通过平台互联网和数据化，来给政府提供一个无车承运的管理抓手。
物流公司的老板看清楚这些事后，要看看被管了以后有怎样的好处，没有好处谁来，有风险为什么要来？这一次申报的是平台，互联网化是市场的趋势，刚才我讲到，会有直采，怎么发生的？有很多线下的行为，可能给在座的各位传统老板切肤之痛，互联网的业务中间环节被去掉了。
一种情况大三方正在做的事情，他们服务了很多公司，他们想通过互联网平台内置机制，把互联网通道打通。
另一种情况是平台希望的，平台放在中间对于车的采购和连接通过我来完成，这两种方式是上层驱动，直采的方式已经通过互联网在进行迅速普及。
进行互联网化的时候，包括直采，其实简单的信息化做不到的，我们已经看到了无数的失败案例。我觉得做一个系统去让自己的人用起来，IT被骂得头破血流，为什么？实际上是利益问题！
如果一个大型的物流企业，不光是物流企业，大型的组织如果想进行信息化，这件事必须要先做，组织的扁平化、利益透明化和管理自动化，这三者要改变原来的管理架构和利益模式。
刚才的链条大家心里面都知道，为什么会有长长的，在整车干线物流上有分包链条，你们的业务从哪儿来的，真的必须分包给你吗？这件事是非常可疑的，为什么来？因为关系好，为什么要有关系好？为什么关系在里面起这么大的作用？是里面会有一些利益，这是作为老物流人都不用回避的。
扁平化和利益的透明化，就是要去掉这些东西，由货源方驱动干的这些事儿，会造成物流市场出现一些情况，首先会感觉货少，还有别的原因，直采是其中非常重要的原因。
三方公司一般是怎么生长起来的？其实我们是两头在外的公司，哪两头？客户在外面，用的资源天天请的车和仓也在外面，一是对外整合资源，外部利益链条延伸到企业内部，二是公司没有经过组织架构设计，自然生长，拿了一个项目派一波人开始干整合司机给客户做服务，不约而同大三方公司里面有很多项目，管不过来成立分公司，这决定了利益机制和权利分属怎么形成，我见过很多物流老板，他说我没有多少权，承担了所有的责任和钱的压力，但是还没有那小子挣得多，这是通常的情况。
在互联网时代，对比美国著名的罗宾逊，其实罗宾逊是一个重投入的公司，投入到了人才、流程、科技、并购里了，但在我们的大三方里并不是很容易进得进，因为有阻力，会出现利益重新划分，上面下面想得一样，企业文化是否能支撑，社会文化是很厉害的，只要有一个权利，自然利益会来，就形成了这样的阻力。我们三方物流的老板如果做大了，想把自己的企业变成一种更有活力的，更有清晰利益分配的格局，其实很难。
有一个原因是链条里有很大是大的分包，也不是大三方公司不知道，但为什么还会存在？除了刚才说的灰色利益的问题，还有一个原因就是要把开发票垫款杂活累活甩出去，无车承运的核心是发票和税的问题，如果在无车承运借助各种各样的新政策，大三方解决了这个问题，请问分包的理由是不是少了一大块。
在这层分包取得了相反的趋势，大三方会产生新的变化，会按照自己的需求进行内部重组和机制优化。从上游来看，这个变化已经开始了，作为原来实际干活的中小企业，怎么做？看整个物流市场，我把它分成两个方面，一方面是标准化市场，这个要靠规模和资产布局，提高资产效率，到哪儿都行，比如顺丰快递都是标准化物流，产生了标准化合作和分包。
另一方面是个性化服务，包括要请客户吃饭要账，设计单独的方案，如果大三方要实现标准化和个性化柔性化的结合，如果不进行一定程度的标准化，企业没有办法运转，每人都一样，变成了上百的集合，这个公司就不称为公司。
通过变革，如果无车承运关系调整好了，大三方是可以做到这一点。理论上来讲无车承运可以优化使用资源，重投入在客户服务和解决方案上，但必须先进行内部改革，这个内部改革如果没有环境的重大变化，实际是难以做出的。
第一波平台申请无车承运非常踊跃，第二波大三方会进入到这里面，因为他们在内部做平台很容易。
现在的互联网跨界平台，如果想在无车承运环境下找到自己的生存点要做很多努力。这部分怎么办？有很多小三方，从大三方下面拿货，或者年营业额小于1亿，小三方原来很灵活，现在活少了怎么办？
第二黄牛信息部怎么办？他们在市场里非常多，我看到这两年的趋势，很有可能两个生意在一家公司里同时做，既在做快车的生意，又在包厂家货，还可能做一点专线，做得非常杂，能做什么做什么，在这种分包链条开始变得混乱，分包业务变得少的时候怎么办？唯一的办法就是在互联网和借助无车承运事情上，把自己变强，这时候满足只做地下，没有票据没有信用，没有这种地上信用的事情，是没有办法生存的，以后大家都会在一个透明的环境里共同竞争。
有一种使用外部平台的方式，把自己全销出去，很多人宣称你到这儿来选有了，最主要想把你的业务变成他的业务，这种平台的归宿一定是三方公司，这是一种被吞噬的过程，有人说这是趋势我不信，中国的市场需要非常多的能个性化服务的中小微企业生存和服务，但是中小微企业，一下子被遮在地下的状态变成地上竞争的状态，他自己是否做好了准备？这是项目，这是会计报表，这张报表谁天天能看到？每一个项目能做出来？这很重要，我接触过太多老板，对着这张报表，不知道自己哪一个项目挣钱，哪一个项目收款，往往发生在1千万到5千万级别的公司里，大家要节省的钱，请不起太好的财务内控，一个业务能不能挣钱，不同的业务有的要垫资，有的有收款周期和请车的价格起伏，如果不能够在每一个经营周期里清楚的看到自己的成本变化，最多是凭着勤劳去挣取市场平均利润，做到最后，也只有靠老周同志的保险来挣一点钱，就是挣风险的钱，这并不是我们所需要看到的。
如何在即将出现的激烈竞争场景下挣到钱，还是要靠我们的精细管理和经营，这种精细的经营作为我们中小微企业，可以在自己这边，通过系统和平台的力量，把自己的业务管好，把生存搞好，同时这张报表，能采用公开的数据化增加自己的信用，能展示出自己对生意的管理能力，展示出自己在金融方面的信誉，包括向保险公司展示。
我们做了很久，一直在找自己未来的定位，一直以来我们把自己作为工具给大家用，在新的无车承运世界，我们想把自己作为舞台，在舞台上提供各种便利，帮助大家，特别是中小微企业成长，这是我想讲的最主要的态度。世界真的变化了，无车承运真的来的，这个来了会改变所有的生存状况，因为是从法律外在刚性进行的规划，所以这个时间点，大家的生存状况如果不跟上时代，就一定会变得更糟。希望大家都能变好。
近期精华文章推荐：
京东物流开放战略｜做中国商业社会基础设施提供商，是要动谁的奶酪呢？
阿里巴巴+苏宁+三江 VS 腾讯+京东+沃尔玛，谁是未来新零售之王？