优秀的高管团队：三个使命、两项任务、四项责任
华章妹说
企业家一开始创业的时候，需要前进，前进需要的是勇气，而在打造高管团队的过程之中，企业家需要的是后退，后退需要的是智慧。
为了使企业有前途，高管要做哪些事情？
一个企业家应该具备什么样的领导力？以下，Enjoy：
作者：苗兆光
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
放假前，大多数企业都完成了2022年的年度经营计划。在年度经营计划里，一般会回答目标怎么定，策略怎么打，组织怎么建，政策怎么定这些问题。做到了这些，新的一年是不是就可以高枕无忧了？相信还有很多企业家过着年，心里还是觉得不踏实。
为什么会不踏实呢？因为真正要“打仗”的时候，最有可能出问题的环节，会是干部。一年当中情势会有动态变化，很少会按照年初规划的路线图去发展，在既定规划和随机应变中寻找答案、实现目标是最考验队伍的，有战斗力的干部的队伍，会表现出坚定的意志力和灵活机动能力，在情势变化中夺取胜利。但是很多情况下，队伍会出现这样那样的问题，甚至垮掉。如果队伍垮塌掉，再好的规划，再好的谋划，都会落空。年度规划在落实的过程当中，真正的风险会出在干部队伍上。
干部队伍有那么多人，该怎么抓？
高管团队是干部中的干部，抓干部队伍，要先从抓高管团队开始。
抓任何事情都要去抓“牛鼻子”。干部队伍的牛鼻子，就是高管团队。企业家抓干部队伍的时候，绕不过你的高管团队。抓队伍建设，核心其实是一个裂变的过程。在一个企业，原来只有企业家一个人操心，一个人排兵布阵，一个人睡不着觉，如果能把它变成10个人睡不着觉，核心团队就建成了。这10个人跟你一样殚精竭虑，跟你一样去思考企业的发展问题。如果这10个人每个人再去带10个人，那你就有110人。如果这110人每人再去带10个人，那就有1000多人，你的庞大的干部队伍就建成了。组织的成长首先是团队的裂变。
第一次裂变就是高管团队。如何抓高管团队？围绕着什么样的目标去建高管团队？我认为有成效的高管团队至少有两个特征：
第一，有追求。如果你的高管没有追求，他就走不远，也会影响企业走不动。企业是一个不断成长的过程，每一个企业，企业家和他的团队都在经历过去没有经历过的事情。一个企业今年做到5个亿，它的核心团队只是经历过5亿的事情，明年做到7个亿，这个过程需要面临什么样的组织问题、业务问题，对他来讲是崭新的，都在做有挑战的事情。如果他不能持续成长，就不能带领企业持续成长。什么能驱动高管团队不断成长，那就是追求；如果没有追求，就不能成为称职的高管团队。
但是光有追求是不够的，在中国，有追求的人肯定比有才能的人多。我也有追求，前天我去滑雪了，我说我一定能从那个很高的高坡上滑下来，结果发现有追求是不够的。下滑的过程当中，根本就控不住节奏，控不住速度，所以就被搞一个大马趴。
高管团队还需要第二个支点，就是：打胜仗。
有追求，打胜仗，是高管团队的两个支点。单能打胜仗，但是没追求，那你看不到未来，走着走着还不明所以，就输掉了。两个支点，既要有追求，要能看到远处，又能看清近处，能够打胜仗，能够建功立业。
高管团队建设不能一蹴而就，需要有规划、立足长期的建造过程。
春节前，我跟宋劲松老师、夏惊鸣老师酝酿这次课的时候，琢磨了好久，定了《建造有追求、打胜仗的高管队伍》这个题目。我想出这个题目，挺兴奋的，就写下来发给了劲松老师。他看完以后，把“建造”圈出来，说请斟酌斟酌。的确，从语言规范上，“建造”团队似乎搭配不当，像是个病句。高管团队为什么不叫“打造”？为什么叫“建造”？其实用“建造”这个词，也是深思熟虑的。
“建造”是有规划的打造。它有两层含义：
第一，建造是有规划的。就像盖楼，一定是带着规划的。如果没有图纸，你很难去盖出一栋大楼。而“打造”，可能没有规划，就即兴演出了。建设高管团队一定先有一个规划。建团队，你没有耐心，没有足够长期的规划，很难指望能够建立起高管团队。
我们知道，一个有追求，有战斗力，团结的高管团队的形成，是综合因素作用的过程。其中有人的因素，你能不能去找到这么多合适的人；有文化的因素，团队能不能形成互信的文化，能不能形成有挑战的文化；还有制度的因素，你的支撑高管团队管理的这些制度能不能形成；也有惯例的因素；也有权威建立的过程。所以我们需要规划，如果没有规划，希望短期内建立起一个团队，是很困难的。前两天看足球，大年初一中国足球队1:3输给越南，大家意难平。我们把中日足球对比一下，会发现20年前日本人就定了50年规划，要在2050年获得世界杯冠军。当时在我们中国人看来，日本人怎么那么轴，那么僵化，那么机械？这么长的规划，靠谱吗？但是因为有规划，他们一步一步去改造自己的足球文化，去抓基础设施，去抓基层，去抓小苗子，现在看日本的足球，再没有人敢小觑了。
一个企业，哪里有那么多现成的、有条件又能相互搭配成为高管的人？如果没有规划，你就很难建起来团队。
第二，建造是有过程的。在一个长期建设的过程当中，很难有清晰的衡量标准，可能有一万个理由和挫折让你中途放弃。我做顾问的时候，也经历过很多企业，有一个企业家，十几、二十年前就开始要交接班，要建高管团队，自己人不行，就从外部挖，从华为挖，从中兴挖。结果请来一个高管，老板不满意，咔嚓废掉，再请一个高管又是咔嚓废掉，再重新找人。一而再再而三，老板烦了，“企业还得我自己干”。现在老板70岁了，团队仍然没有打造出来。
各位企业家一定要明白，高管团队是一个建造的过程，而建造的过程中，除了高管团队本身要成长，作为企业家本人也要成长，高管的成长是前进，企业家的成长是后退，有智慧的后退，积极的后退。
就像养一个孩子，孩子从小到大，逐步成长的过程，是父母逐渐从孩子的生活中后退的过程。孩子刚生下来，一两岁的时候，你什么事全包，衣食住行全管；再长大到了5、6岁的时候，你逐步开始让他自立，自己吃饭自己穿衣；再往后，要让他独立前行，你逐步往后退。
我们的干部，我们的高管团队，仍然是这个规律，企业家要随着干部队伍的成长，有一个后退的过程。后退其实也需要企业家的自我提升和修炼。你能不能有节奏地后退？能不能有秩序地后退？在后退的同时，让你的高管团队还能够成长起来。
高管团队建设规划做好以后，还要有过程。无论有再多的挫折和理由，都要遵循这个过程把高管团队一步一步地夯出来。这就是“建造”高管团队。我用“建造”一词的目的正在于此。
换言之，企业家一开始创业的时候，需要前进，前进需要的是勇气，而在打造高管团队的过程之中，企业家需要的是后退，后退需要的是智慧。
01
高管团队的使命、任务和责任
我们先讲高管团队的使命、任务和责任。这三个词听起来很虚，我真是担心广大的企业家们习惯了真抓实干，一听这些大词就头晕。我也很不想提这些大词儿，但是思来想去，能够准确表达意思的还是这些词。
使命，是终极的任务和责任，是根植于内心的命令。一个人能不能成事，关键看他内心是什么在驱动。我本来想写，是上帝给你的命令，你内心一定是把它列为此生非做不可的，但我们中国人不信上帝，我们信自己。那么，使命一定就是你内心深处要成为一个什么样的人。
任务，是中心工作。使命是我们要成为什么样的人，其实太远了，它必须落实到任务上。你的中心任务，就是你工作的中心是什么？你围绕什么去干活？
责任，是你的分内之事，是你对外部的承诺。在组织当中，在你的朋友圈当中，大家都知道，遇到这些事就找你，你责无旁贷。责任是一个人对外部的承诺。
02
管理者应该养成的思维
“应该思维”
使命、任务、责任，都是来自于外部的要求，都是不能推卸的。从这个意义上来讲，在管理学上，我们管理者应该养成一种思维——应该思维。
我们思考一件事的时候，一定要想这件事应该怎么干。很多时候我们过于放大自己的主观，说的是我想怎么干。所谓“应该怎么干”就是基于客观规律，你不这么干不行。
比如，关于“一个企业家应该具备什么样的领导力”，有一帮研究者就来分析那些伟大的企业家，说乔布斯、任正非他们身上有什么领导力，得出10点，告诉你这10点就是企业家应该做的。现实中却并非如此。何享健就说了，任正非又能讲又能写，我不能写不能讲，但美的仍然是一个伟大的企业。所以这种研究方式肯定是有问题的，另一种研究思路就是用“应该思维”。
我们去研究高管团队应该承担、应该做什么事。先看他们在组织当中应该承担什么责任，我只要围绕着应该做的事去要求他们，去配置资源，去建立机制，那总有一天能做到。我们要去讨论，企业的存在符合“物竞天择，适者生存”的自然法则；内部的组织功能必须满足外部要求而生。所以高管团队必须承担这个责任，如果承担不起来，你的企业就做不起来，企业就不可持续。
企业为了发展，高管团队应该承担什么责任？围绕这个责任，我们去找到满足要求的人。这其实也没那么难。我们知道人区别于其他动物、其他资源不同的地方，就是你明确对他的要求是什么，他会通过学习的方式获得。这是最厉害之处。所以我们做企业一定要去用“应该思维”：为了获胜我们应该怎么干，为了企业有效率，流程应该怎么建。有了应该，那么把它当成前提，你去点点滴滴地改进。这就是“应该思维”。
03
高管团队的三个使命
基于“应该思维”，我们来讨论企业高管应该做什么事。还是要回到德鲁克三项任务，这也被华为引为经典，贯穿于华为基本法的始终，华为的人力资源管理纲要中也明文写着德鲁克的三项任务。你要建管理体系，建你的高管团队，要寻找你的管理者，最根本、最应该就是要完成这三项任务。
第一是使企业富有前途。企业现在做什么，未来往哪里走，你做什么事就能让这个企业走得更远？这一定是高管团队要回答的问题。
第二是使工作富有成效。这个问题也是高管要回答的。基层员工只能做你交给他做的事情，至于这个事情对不对，基层员工没有理由来负责。美国总统要导弹往哪射，是总统决定的，打炮弹的这个人只负责瞄准，他不负责对不对。导弹打错了，给国家带来灭顶之灾，那是高层的事。从这个意义上来讲，你组织有没有成效，做得对不对，实际上是高层给这个组织定了方向。你组织跑偏了，做的业务不合法不合规，组织怎么可能有成效，工作怎么可能有效率呢？回答好这个问题，仍然是高层的责任。
第三是使员工富有成就。员工在你的企业里干，能够获得成就感。前些年企业更多去关注，要想这个让员工干，企业把钱分好就对了，好像这个员工到企业里就是为了钱。其实钱可以把人收买，让他在你这儿干，但你要让他产生有创造力的价值是很难的。大多数企业现在也困扰于此。老板身边全是一堆点头哈腰的人，你说怎么干我就怎么干，但问题是老板也不知道怎么干，这群人没有办法来提供有效的建议。如果企业长期都是靠钱去堆出来的人，这些人一定会成为老板的随从。真正有创造力的员工，他驱动自己的，一定是他在工作当中获得的成就，钱只是一部分因素。
这三项基本任务，就是高管团队在企业当中要承担的使命。
高管团队的使命之一：使企业有前途（定战略）
所以，高管团队的使命之一，就是使企业有前途。简言之，就是定战略，你的战略是能够让企业获得未来的。
你要寻找企业存在的价值和理由，明确企业到底因为什么被需要。你要建立的事业是符合社会发展趋势的，否则，过几年就没了，就被别的企业替代了。你的事业符合社会发展趋势，然后你能够专注这个事业，你有定力，不会被离散的机会摆布，不被外部的机会所左右。企业之间相比较，能差在哪里？就是人家有定力，而你今天干这个，明天干那个，干了几十年一事无成，没有形成核心竞争力。
企业还要有长期开阔的生存空间。你只有找到一个可靠的领域，待下来，长期待下来，你才有价值。如果你在一个长期没有价值的业务领域里，待久了，待傻了，若干年以后你就没有机会了。
为了使企业有前途，高管要做哪些事情？我给大家提炼了5点。
第一，发现稳定、积极、持久的客户价值，建立牢固的事业根基。
很多企业本身建业务的时候，事业根基就不扎实，你的企业怎么能寻找一个稳定存在，而且是积极的，持久的这种价值？
举个例子。同样做餐饮，有人做快餐，有人做正餐，还有人做外卖，做团餐，还有人做请客市场。什么是请客市场？你宴请人搞搞腐败，请他吃个麦当劳肯定不行，至少一顿饭得花个万把块钱。看似做餐饮，实际上做的是不对等的商业宴请。这些都是客户价值。但是你会发现，不同的餐饮行业，一旦建立到这些价值上以后，业务根基是不同的，业务空间也是不同的。前几年，凡是做这些以不对等宴请为基础的餐饮企业，随着八项规定出台，反腐力度加大，基本上就瓦解了。
第二，洞察外部的变化。
外部的变化，包括政治、社会、经济、技术等方面的变化。外部环境变化的时候我们很难。你很难选出一成不变的行业，也很难预见到无限的未来。
发现环境的变化，这也是高层的责任。依据环境的变化，你应该怎么去调整，你的业务哪些地方需要改变，需要增加或减少。现在的企业普遍遇到了这个挑战。国际环境变了，国内的宏观经济环境也变了，立法的环境不一样了，经济大系统增长放缓了。这对企业都是考验，产业上仍然就面临着洗牌的机会。这些变化实只有高层来洞察，基层他洞察到变化，也没有办法围绕这种变化来告诉你怎么做。所以高管团队要能先于别人发现这些变化。
第三，确定并依据变化更新事业理论，界定企业的行为边界和业务边界。
围绕着客户价值，去建立你的事业理论。围绕客户价值你去做什么事情，怎么去构建你的业务过程，在哪些地方构建长期的核心竞争力，这些都是你事业理论的一部分。然后你的员工的行为边界是什么，你做什么和不做什么业务，围绕着你的事业根基要建立这套系统。这套系统让你的干部队伍，让你的政策，跟客户价值和事业根基去保持一致性。这就叫事业理论。另外，发生变化的时候，你还要及时更新它。这都是高管的责任。
第四，寻找更大的生存空间和机会。
对企业来讲，规模在不断变大，就需要更大的机会和空间。企业小时候在1个亿的时期，在10个亿的市场空间活动就足够了。当你发展到10个亿，如果不能找到100亿的市场空间和机会，就再也做不到成长。一个100亿的公司不可能靠100个1亿的市场堆起来，它一定要在1000亿的空间里活动。你做的仍然是一件事，就是能不能随着企业规模扩大，找到更大的空间和机会。
第五，带领企业走向更高的势能区域。
你能不能把企业拉入更高的势能？我有时候觉得，做一个大企业一定比做一个小企业难吗？真是未必。我做个类比，竞选村长跟竞选县长，所面临的竞争恶劣程度，所挑战的人性深度，几乎是一样的。关键你在村里的舞台上，费尽心思，击败竞争对手，只能当个村长。如果你在县里的舞台上，花同样的努力，可能就能当县长。
换作企业也是一样的。很多时候企业做得很困难，是因为你占的势能低。你如何把企业引向一个产业的高地，占有资源的高地，人才的高地，信息的高地，趋势的高地？这也是企业高管的责任。
要想让企业有前途，这5件事高管必须面对，要把这5件事作为终身的使命去完成。
高管团队的使命之二：使工作有成效（建组织）
使工作有成效，就是我们常说的建组织。你要建立让工作富有成效的组织系统，让企业利用有限的资源，能够创造出杰出的成果和领先的效率。一个企业，一定要创造出成果才有价值。你对股东能创造成果，对客户能创造出成果，对员工能创造出成果。在效率上你要领先，如果不能在多个业务上领先，就在一个业务上领先；如果不能在一个业务的各个环节领先，就在一个环节上领先。如果企业不能领先，其实你的生存问题就等于没有解决。
围绕着使工作有成效，高管的使命是什么？
第一，建立起有效的决策系统，包括流程、规则和职能，既让组织始终做出尽可能对的决策，也能够诊断、纠偏和交互。
组织变大了，很难单一一个人去决策，一旦是一群人来决策的时候，就必须有里面的规则系统。信息从哪里来，有多少可靠的信息，然后经过什么样的验证这个信息才是可靠的，我洞察完这个信息能产生什么结论，产生什么样的提案，按照什么样的组织形态产生出来的决策才是有质量的。这个决策一旦完成，我还能够去监控这个决策。这都叫决策系统。
我们都知道，再牛的人所做的决定通常也都有错误的。很多时候，一项决策的对错，不取决于决策本身，它一旦发生偏差，是需要后面的一组决策来保证它是正确的。
我给大家举个例子。1996年，华为、美的这两个公司都是二十几亿的规模。在确定组织结构的时候，华为选择了矩阵制。任正非认为事业部制会产生山头，山头是他不能容忍的。而美的何享健的思考逻辑也很简单，他认为，我一个人能把企业做到二十几亿，如果我找5个人做，5个都做到20亿，企业不就100亿了吗？所以他天然地选择事业部制。这两个决策谁对谁错？其实做出这个决策的时候，他们综合了当时的考虑，而这个决策的对错是由后面的一组连续的活动来保证的。
在矩阵制这个结构下，如果后面没有流程化建设和改造，无法解决的是多头领导的问题，而多头领导将会使企业陷入扯皮的困境。没有流程化建设，矩阵制无法运行。所以华为一直在管理流程化建设。
美的事业部制，不可避免的是资源被分散。别的企业都解决大企业病，美的要解决小企业病。资源被分散的时候，你就不能产生高效率。所以美的在轰轰烈烈做事业部，但它的控制系统是非常发达的，有战略解码系统，计划预算系统，方洪波上来的时候又推管理平台、集成平台。如果控制系统不跟上，事业部制也是灾难。
所以，使组织有效，在于你是不是能做出有质量的决策，同时发现了这个决策有问题时，能去纠偏，能通过后续的手段去弥补这个决策。
第二，建立起有效的组织结构与业务流程及运营体系，使组织以尽可能经济的成本高效率的运行。
也就是说，你的业务流程体系，从端到端能不能有效率的运行。
第三，确保组织满足对抗的要求。
企业活在竞争当中，天生是个对抗性组织。没有任何一个领域只有你一个人玩，别人跟你玩的时候，你要能跟竞争对手去对抗。
第四，依据企业的规模、业务、外部环境的变化来进化组织。
组织不是一成不变的，它的规模在变大。那么外部环境在变的时候，你的组织怎么能去调整去进化。
第五，确保组织始终有效，要“反熵增”。
做企业难就难在一些手段看似有效，做久了就无效了。比如，为了激励员工，你开始发起奖状，今年发，明年发，发着发着大家都觉得，优秀员工的奖状，激励作用没有了。你必须去更新了。
组织为了解决一成不变，解决不能围绕着客户的需求发生变化，建立了反思系统。华为叫“自我批判”，联想叫“复盘”，互联网企业叫“反思”，都有一套流程来做。但是同样的流程做久了，人再习以为常的话，又无效了。早期搞自我批判的时候，还说自己的不足，去调整自己，去改善自己，更新自己。做久了以后不知道什么时候就变成自我表扬了。这种流程不明就里地就衰退了，我们称之为“熵增”，增着增着，同样的手段就无效了。
高管要警惕这种无效，要通过有效的手段来持续提升组织的效率。
高管团队的使命之三：使员工有成就（带队伍）
高管团队要思考，怎么去创造适合员工成长的环境。如果一个员工没有成长的动力，你很难去拔苗助长的。对于那些自身有成长动力的员工，他需要的是环境。如果他长期地做出成绩，在组织当中却得不到认可，他怎么获得成就感？组织要给那些有成长愿力的员工建好平台，让他在你的平台上，成长速度比别人快，成长空间比别人大，能取得在别的地方难以企及的成就。如果你做不到，肯定留不住人，即使留下来的，也是废人。
基于使员工有成就，我们具化为以下几层含义。
第一，激励员工。组织要能够持续给予员工激励。很多企业会说，人家好企业，像阿里、华为，还有那些互联网企业的员工都有狼性。人家拿出来一个一个都是狼，我们拿出来一个一个都是绵羊。为什么人到了那个环境，就是狼，到了你这儿就是绵羊？关键是看你的激励系统。为什么有些人干了几年以后，就死气沉沉，没有挑战性？一个人，在每件事情上的付出给他带来的成就感，是有限的，当他达到了一种状态，不能获得及时的激励、及时的认可、及时的进步的时候，就会逐步懈怠下来。如果一个人的事业热情要消退的时候，你有及时的激励因素，给他更多的空间，更多的挑战，他的热情就会维持下来。
所以你的激励系统能不能在合适的时候去激励员工？用德鲁克的话说，你能不能像做市场营销，像对待客户一样，去做你的员工的工作？
激励本质上来自于领导。
第二，建立职业化规则与标准，教育并约束员工。只有激励是不够的。企业是一个纪律性的组织，你要建立职业化的规则和标准，并以此约束和教育员工。员工来了以后你不是放羊，不是说让大家随便怎么干。一个企业的业务，内生出职业化的规则。比如，我们做管理咨询，如果你不能适应出差的生活方式，是不行的；如果你不能跟客户做积极的沟通，肯定是不行；如果第二天讲课，你头天晚上酗酒，肯定也不行。这就叫职业化的规则。
我们的管理人员，尤其是高管，应该把业务性质建立起来的规则，变成员工所遵守的职业化的规则，来教育约束员工。
第三，创造公正、公平的组织环境。让员工能够体会到公平感。
第四，创造积极正向、蓬勃向上的文化。
第五，抬高组织天花板。
组织的天花板一旦存在，员工的成长空间是有限的。如果你不能把天花板抬高，或者是打开它，员工很难在你这儿获得成就感。我们看到太多的企业，老板人到晚年，没有那么多斗志了，他只想安稳。但是你得知道，基层的员工很有活力，他的成长速度很快，但是上面去压住他，他怎么可能获得成就感呢？员工如果不能往上长，他只能往横的方向走了。所以高管要不断地把天花板抬高。抬高天花板的过程，其实是拉升、打开了基层的上升空间。企业里面每一个位置的人，你都不能懈怠，都不能去阻挡别人上升的路。
04
高层团队的两项任务
高管团队的三个使命，简单来说就是定战略、建组织、带队伍。围绕这三项使命，摆在高管层面的有两项具体任务。
协调长期和当前的要求：当前VS长期
第一个任务，是协调长期和当前的要求。企业要有追求，有理想，但是现实是，企业必须活着，企业必须打赢竞争对手。怎么把当前跟长期平衡好，这是一个核心问题。
一个企业必须弄清楚你的长期性在哪里，长期怎么玩，在长期有效的环节上持续投入资源，把你长期的能力建立起来。当你获得这种能力的时候，别的企业来不及，没有足够的时间来追，那你就在这个领域里建立了护城河，建立了不可替代性。
当年华为基本法里写，任正非做华为的时候，先研究的就是在通信行业这个领域里面长期性到底是什么？首先是质量。因为通信是全程全网的，质量一出问题就断网，一断网就是大事故。如果你的产品质量不行，长期肯定不行。其次是这个行业里如何能赚钱？长期拼什么？在中国做企业，任何一个行业里都会有一堆竞争对手，你想玩蓝海，是绝不可能的。美国人都研究了，中国在任何一个领域里都会有一堆企业，不像美国，有一谷歌，还有什么别的搜索？有一特斯拉，还有多少家电动汽车？中国做电动车的企业，乌央乌央的，现在没有100家也有50家。任何的领域，竞争对手过多，就会陷入低层次的竞争。一旦竞争价格打毛了，你靠什么盈利？当年华为就认为，如果想在充分竞争的市场下仍然获得盈利，就要把总成本降低，我比你成本低，我还能盈利。另外我要跟你做的产品不同，那你怎么去降价，都干扰不了我。而这两点都需要在技术上有优势，否则你怎么能做到别人做不到的呢？
所以华为认为，长期性就是技术。怎么能在技术上做得不同？任正非发现，在中国真正难获得的是技术性人才，因为人才是有限的。这是华为把人才当核心竞争力的一个来源。只要我能有足够的人才，而且比别人获得的早，那我就一定能建立优势，所以华为基本法就写企业一定要在质量、技术、人才上设定目标，获得有限的利润就可以了。
可见，企业得知道自身的长期性在哪里，在代表长期性的环节持续投入资源并保持成效。
同时，做企业，你得活着，如果你只想着长期性，不看当前，还没等你把质量搞起来，你的企业就完蛋了。
我曾咨询一个医疗企业，做骨科，当时它面临着一个问题，就是质量做得很烂。做的膝关节，医生把患者腿拉开了，因为质量问题装不上去。质量很低级，这个时候你到底上不上市场？医疗领域，想都不用想，质量肯定是长期性问题。如果没有质量，你在这领域别想玩，它比通信领域还严格。但是现在你只能做出这个烂玩意，企业家决定要做，我说那这是不是坏良心，但是他有他的道理。如果他不做，进口产品做一台手术需要8万，他的质量差点，价格便宜，只要2万。价格是8万的时候，农村大量得关节炎的老年人是没有条件移植的，价格降到2万，手术时间长了些，质量差点，确实患者要忍受很多的痛苦，但还是解决了市场供应不足。这就是企业的当下。
作为企业家来讲，必须衡量这个短期你做不做，做了你有足够的现金流回来，再去改善你的质量。如果在当前和长期上没有做平衡和取舍，有可能就错过了当时的机会窗。你真正改善质量需要三年时间，可能三年过后机会窗就关闭掉了。
企业处理当前和长期的问题，一定是高管来处理。如果只抓长期，可能你就活不下去；如果只抓短期，就会在一个低水平上循环，永远跨不过去那个坎。很多企业老是为了抓当前盈利，经历了若干年以后，突然发现盈利没有了，你再去抓长期的目标，已经迟了。别的企业已经领先一大块。高层处理当期的任务，是很具体的，每年都会有一堆的长期性和当前的问题需要去做平衡和取舍。
协调整体和局部的关系：局部VS整体
第二个任务，是协调整体和局部的关系。组织当中一般有很多部门，每个部门都有自己的利益诉求，都有自己的长处和不足。但是部门做得再牛，如果整体没有结果，也是无效的。如何让各个局部拼在一起变得有效，这就是高管的任务。
企业有研产销等各个职能部门，这些职能部门都有巨大的需求，大家都要有长进的空间，那你怎么去平衡这些局部之间的关系？营销人员说我重要，产品研发人员说我重要，供应链说我重要，你得知道把资源配到哪个局部，产生的整体结果最大，这是很重要的事。
高管不能不分轻重平均分配资源。我们看到太多的企业高层，分配资源平均往下分，明年增长30%，每个区域都增长30%，都把目标一刀切下去。这是高层没有充分履行责任的典型例子。
怎么可能去平均分呢？一定得有哪些市场的机会空间大，哪些市场的机会空间小，资源配置到哪里最有优势的地方。我们是要识别出来，并且去解决问题的。给局部分别配置多少精力，有可能实现明年整体增长。我把全部增量资源配置到研发上，有什么不可以的？关键是这个地方谁来判断，局部跟整体的关系，配在哪个局部上整体产生的结果更有效果？这些都是高层的任务。
另外，不被那些短板的瓶颈部门拖着走。其实企业很容易被短板拖着走，越不行资源越给它，越给它，企业越不行。我咨询过的一个企业，商业模式很重，遇到的最大挑战就是现金流不足。每年都找贷款，业务的扩张速度产生的自由现金流不够用，业务部门的费用都得不到及时的报销。这时候财务就特别牛，因为他融资，好像大家都是花了他的钱，业务部门都拍着财务部门老总，老板也很依赖于财务部门。但是财务部门越来越牛，大家都围着他的指挥棒走，在客户端跟客户的平等对话能力越来越弱，回款条件也越来越弱，现金流越来越不好，结果对财务的融资能力越提越高，导致这个企业长期被瓶颈拖着走。
企业仍然要进步，如果企业家不去调整局部跟整体之间的轻重关系，就会永远陷入这样一个困境里了。这也是高层要来解决的问题。
05
高管团队的四项责任
围绕着高管团队三大使命、两个具体任务，呈现在高管团队肩上的，应该是承担什么责任？我总结为四项责任：正文化、明方向、建功业、带队伍。
正文化。
企业拼到最后，你的文化还得是正文化。有的企业的文化很积极，遇到任何事情都是往正向去想；但有些企业就很消极，遇到什么问题都往干部层上想，都往漏洞里想。文化决定这个企业能走多远，决定了这个企业能做多大。如果企业文化正，你从外部的市场找来人，他能被这种文化所影响，裹挟着往前走，往积极的方向走。
文化建设一定是高管的责任，破坏文化的只有高管。权力大的人才能破坏文化，基层的员工破坏不了文化，他对文化的影响是微弱的。所以高管的责任就是正文化。
你能把文化影响到正的一个方向，其中包括传承公司的文化和价值观，包括你能不能成为公司文化价值观的代言人，在遇到挑战、遇到困难的时候，仍然以身作则、身体力行，去捍卫公司价值观。
高管都是员工的榜样。如果一个高管，一个企业家，不能依据公司的宗旨主动、负责任地开展工作，不能成为员工的榜样，那企业就没有凝聚力。在一个健康的组织当中，高管是员工的天然的模仿对象，如果你不能身体力行企业价值观，你的文化就建不成。
高管还应该对公司形成积极正向、蓬勃向上的文化施加影响。对一个企业来讲，文化的正向和负向，差别太大了。你提出一个问题，所有人都往上添砖加瓦，去想办法解决问题实现目标；跟一堆的声音，去提出挑战，去论证他干不成，这种差别及其效果，是天上地下之别。
明方向。
企业的方向往哪走，由高管明晰方向。如果一个企业没有方向感，说明高管没有方向感，组织就不知道往哪走。基层只是执行指令的，能够看路看方向的是高管。尤其这几年，企业遇到的环境复杂，用“不确定”都不能形容了，这种情况下企业能不能守住方向？很多行业都遇到这种挑战。高管永远要保持方向，清晰目标，要有策略，谋定而后动，告诉员工往哪里走。
有了方向之后，遇到了矛盾，高管要能找到优先次序，抓主要矛盾和矛盾主要方面。所有的企业，没有一家企业的问题不是成堆的。摆在管理者面前的永远是一堆问题，如果你不能从问题堆中抽离出来，找到最重要的问题优先去处理、去解决，你会发现你处在问题的海洋当中。作为高管人员，你必须弄清楚，哪些问题是问题，哪些问题不是问题；哪些问题急需要解决，哪些问题自然就会消亡掉；解决了什么样的问题，别的问题就以点带面去解决了。
我自己做顾问，判断一个管理人员称职不称职的时候，先看他有没有重点。一个明智的高管人员，永远知道最重要的问题是什么，事半功倍的解决问题。企业做战略也好，做经营计划也好，做工作计划也好，都是在一个筛选问题的过程之中，找到主要问题，找到问题的主要方向。
“明方向”，你也得知道改进的方向。开篇讲了，每个企业都是一个不断创业的过程，企业每前进一步，就像我们的人生，每前进一天、每活一天，都是你没有经历过的。你要重新活，就得知道改善的方向，不断寻找最优路线，提出更有挑战的目标，点点滴滴的改善。
建功业。
除了正文化，明方向，关键还要建功业。做企业没有现实绩效，组织的耐心，生态的耐心，各种关系的耐心是有限的，你必须能有真抓实干的绩效。
高管要抓业务增长，带领团队实现组织目标。需要抓组织建设，抓端到端的流程。每个高管都要看管一个流程，职位越高，抓的流程的段越长，高管必须对端到端去承担责任，保证这个流程是有效的，是有效率的。
还要抓管理体系，抓管理素养。我们看有效率的企业，他做一件事情的时候，一定能把这个事情打开，能知道这个事情需要花多长时间，需要配置多少资源才能够完成。他会把这个事理去弄清楚，然后找到里面的关键成功要素，有多少成功要素，去分层分类分步，哪些是高层面的，哪些是低层面的。一定要抓住高层面的，对每一个层面的问题是哪些类型，要用什么样的方式去解决，一个事情要分多少步，先解决什么，后解决什么，然后他配置不同的资源，用不同的控制方式来去管理去衡量。所以他一步一步走，总是有条不紊地把事情解决掉。有些企业就不行，今年遇到这一堆问题，到明年的时候还是一堆，到后年的时候还是一堆，他没有优先次序，这个问题能一直存在。
这其中的差异就在管理素养。企业如何能够抓出员工的管理素养，这一定是高层的责任。如果高层的思路是一堆，就很难让基层不是一堆问题。高层就是要把一个复杂的问题变成简单的逻辑，交给组织成员去执行和完成。
带队伍。
作为高管来讲，要对队伍的活力，队伍的信心，队伍里人才的发现、培养，队伍的职业化建设，去承担作为高管的责任。
高管要创造激发队伍活力的环境，用内心之火和精神之光点燃队伍的信心，发现人才，培养人才，抓好干部队伍职业化建设，用人才去驱动你的组织。
高管团队的使命、任务、责任，看起来很虚。但真正管理者是把虚的东西做实。真高管团队，就是把上面这三个使命、两项任务、四项责任作为自己的信念，让自己、让团队在满足要求中成长，否则，就是伪高管团队。
更多精彩👇
德鲁克 | 拉姆·查兰 | 陈春花 隐形冠军 | 领导力 | 大师经典 | 书单柳井正 | 必备技能 | 个人成长人在职场 | 稻盛和夫 | 读者群 | 定位500000+人已关注我们